AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN
Rama de la Institución Educativa del Estado
educación profesional superior
"Universidad Estatal de Altai" en Slavgorod
Facultad de Economía
Departamento de Disciplinas Económicas
Trabajo del curso
tema: "Teoría de la organización"
Sobre el tema: “Análisis de la estructura organizativa de la gestión”
Lo hace un estudiante
2 cursos, grupo nº 61
_____________________
(firma)
Director científico
Maestro experimentado
_____________________
(firma)
Empleo protegido
«___»__________ 2008
Calificación_______________
Slávgorod 2008
RESUMEN 3
INTRODUCCIÓN 4
1 Análisis y formación de estructuras de gestión organizacional basadas en un enfoque de sistemas 6
1.1 El concepto de enfoque de sistemas, sus principales características y principios. 6
1.2 Concepto y formación de estructura organizacional 11
2 Análisis de la estructura organizativa utilizando el ejemplo de Brücke LLC 27
2.1 Características de la empresa 27
2.2 Estructura organizativa de gestión de Brücke LLC 28
2.3 Principales direcciones para mejorar la estructura de gestión organizativa de Brücke LLC 33
CONCLUSIÓN 36
REFERENCIAS 38
ABSTRACTO
Para lograr este objetivo, se plantearon en el trabajo las siguientes tareas:
En la redacción del trabajo se utilizaron los siguientes métodos: comparación, análisis, observación, gráfico, método de valoración de expertos, etc.
INTRODUCCIÓN
La realización de trabajos para mejorar la estructura organizativa de la gestión requiere la participación de especialistas en el campo de la gestión y las tecnologías de la información de la industria a la que pertenece la empresa.
Los cambios en la estructura organizativa de una empresa se realizan mediante la formación, abolición, fusión y división de unidades estructurales (cargos), su reasignación, cambios en las funciones de las unidades estructurales (funcionarios), la formación de regulaciones y procedimientos para los procesos de gestión. No menos importantes son las medidas que regulan el intercambio de información en la empresa, en particular el sistema de contabilidad de gestión y el flujo interno de documentos. Estas regulaciones, por regla general, también están consagradas en las normas internas de la empresa.
Cambiar la estructura organizacional es a menudo un proceso complejo y doloroso. Una condición indispensable para su implementación es la voluntad y participación directa de la alta dirección de la empresa. Para superar el recelo de los mandos intermedios y mantener la estabilidad de la empresa, los cambios en la estructura organizativa no suelen indicarse como el objetivo de las actividades realizadas al iniciar el trabajo. Por el contrario, en la etapa de encuesta, el objetivo del trabajo suele ser el estudio del intercambio de información entre departamentos, las medidas preparatorias para la introducción de la automatización de la gestión, etc. problemas técnicos. Si la reorganización parece inevitable, entonces, por regla general, se contrata para llevarla a cabo nuevos empleados que no mantienen relaciones estables dentro de la empresa.
Este tema es más relevante que nunca en estos días, porque... Los problemas de elegir y construir una estructura organizativa en una empresa preocupan a muchos. Este tema también es relevante porque en Rusia se está gestando una situación económica que obliga a la organización a cambiar, pero la mayoría de las organizaciones no han podido adaptarse a los cambios en el entorno externo y esto se ha convertido en la razón de tal situación de crisis para muchas empresas. en nuestro país.
El tema del estudio es considerar la estructura organizativa de gestión de la empresa.
El objeto del estudio es Brücke LLC.
El objetivo de este trabajo de curso es mejorar la estructura de gestión organizativa en la empresa Brücke LLC.
Para lograr este objetivo, se plantearon en el trabajo las siguientes tareas:
formarse una idea del enfoque sistémico, sus rasgos y características;
dar el concepto de estructura organizacional y considerar su clasificación;
realizar un análisis de la estructura organizativa de Brücke LLC;
proponer formas de mejorar la estructura de Brücke LLC de acuerdo con un enfoque sistemático.
En la redacción del trabajo se utilizaron los siguientes métodos: comparación, análisis, observación, gráfico, método de valoración de expertos, etc.
Las fuentes de información son los trabajos de autores como Milner B.Z., Vikhansky O.S., Meskon M.Kh., etc., así como los documentos de gestión de Brücke LLC.
1 Análisis y formación de estructuras de gestión organizacional basadas en un enfoque de sistemas.
1.1 El concepto de enfoque de sistemas, sus principales características y principios.
No existe un concepto inequívoco de sistema. En su forma más general, un sistema se entiende como un conjunto de elementos interconectados que forman una cierta integridad, una cierta unidad. El estudio de objetos y fenómenos como sistemas provocó la formación de un nuevo enfoque en la ciencia: el enfoque sistémico.
El enfoque sistemático como principio metodológico general se utiliza en varias industrias ciencia y actividad humana.
Definamos las características del enfoque de sistemas:
El enfoque de sistemas es una forma de conocimiento metodológico asociado a la investigación y creación de objetos como sistemas.
Un enfoque sistemático requiere considerar el problema no de forma aislada, sino en la unidad de las conexiones con el medio ambiente, comprendiendo la esencia de cada conexión y elemento individual, y haciendo asociaciones entre objetivos generales y específicos.
Teniendo en cuenta lo anterior, definiremos el concepto de enfoque de sistemas:
Un enfoque de sistemas es un acercamiento al estudio de un objeto (problema, fenómeno, proceso) como un sistema en el que se identifican los elementos, conexiones internas y externas que influyen de manera más significativa en los resultados estudiados de su funcionamiento, y los objetivos de cada elemento. se basan en el propósito general del objeto.
También podemos decir que el enfoque de sistemas es una dirección en la metodología del conocimiento científico y la actividad práctica, que se basa en el estudio de cualquier objeto como un sistema socioeconómico integral complejo.
Integridad, que nos permite considerar simultáneamente el sistema como un todo y al mismo tiempo como un subsistema de niveles superiores.
Estructura jerárquica, es decir la presencia de una pluralidad (al menos dos) de elementos ubicados sobre la base de la subordinación de elementos de nivel inferior - elementos nivel superior. La implementación de este principio es claramente visible en el ejemplo de cualquier organización específica. Como saben, cualquier organización es una interacción de dos subsistemas: el de gestión y el de gestión.
Estructuración, que permite analizar los elementos del sistema y sus relaciones dentro de una estructura organizacional específica. Como regla general, el proceso de funcionamiento de un sistema está determinado no tanto por las propiedades de sus elementos individuales como por las propiedades de la estructura misma.
Multiplicidad, que permite el uso de muchos modelos cibernéticos, económicos y matemáticos para describir elementos individuales y el sistema en su conjunto.
Cualquier organización es considerada como un sistema organizacional-económico que tiene entradas y salidas y un cierto número de conexiones externas.
Un sistema organizacional es un cierto conjunto de partes internamente interconectadas de una organización que forma una cierta integridad.
Los principales elementos del sistema organizativo (y por tanto los objetos de la gestión organizativa) son:
información;
personal, recursos humanos: tienen una cualidad formadora de sistemas, la eficiencia del uso de todos los demás recursos depende de ellos.
producción;
marketing y ventas;
Estos elementos son los principales objetos de la gestión organizacional. Pero hay otra cara del sistema organizativo:
Gente. El trabajo del gerente es facilitar la coordinación e integración de las actividades humanas.
Metas y objetivos. Una meta organizacional es un proyecto ideal para el estado futuro de la organización. Este objetivo ayuda a unir los esfuerzos de las personas y sus recursos. Las metas se forman sobre la base de intereses comunes, por lo que la organización es una herramienta para lograrlas.
Estructura organizativa. La estructura es una forma de combinar elementos de un sistema. La estructura organizacional es una forma de conectar varias partes de una organización en una cierta integridad.
Especialización y división del trabajo. Este también es un objeto de control. La fragmentación de procesos de producción, operaciones y tareas complejas en componentes que requieren especialización del trabajo humano.
El poder organizacional es el derecho, la capacidad (conocimientos + habilidades) y la voluntad de un gerente para seguir su línea en la preparación, adopción e implementación de decisiones de gestión.
La cultura organizacional es un sistema de tradiciones, creencias, valores, símbolos, rituales, mitos y normas de comunicación entre personas inherentes a una organización. La cultura organizacional le da a la organización su individualidad, su propio rostro. Lo importante es que une a las personas y crea integridad organizacional.
Los límites organizacionales son límites materiales e intangibles que fijan el aislamiento de una organización determinada de otros objetos ubicados en el entorno externo de la organización. Un directivo debe tener la capacidad de ampliar los límites de su propia organización.
Los sistemas organizativos se pueden dividir en cerrados y abiertos:
Un sistema organizacional cerrado es un sistema que no tiene conexión con su entorno externo (es decir, no intercambia productos, servicios, bienes, etc. con el entorno externo). Un ejemplo es la agricultura de subsistencia.
Un sistema organizativo abierto tiene conexiones con el entorno externo, es decir. otras organizaciones e instituciones que tienen conexiones con el entorno externo.
Por tanto, una organización como sistema es un conjunto de elementos interconectados que forman una integridad (es decir, unidad interna, continuidad, conexión mutua). Cualquier organización es un sistema abierto, porque interactúa con el entorno externo. ella sale ambiente recursos en forma de capital, materias primas, energía, información, personas, equipos, que se convierten en elementos de su entorno interno. Algunos recursos se procesan mediante determinadas tecnologías, se convierten en productos y servicios, que luego se transfieren al entorno externo.
Cualquier empresa es un sistema que transforma un conjunto de recursos invertidos en la producción (costos (materias primas, máquinas, personas)) en bienes y servicios. Opera dentro de un sistema más amplio: un entorno de política exterior, económico, social y técnico en el que constantemente entra en interacciones complejas. Incluye una serie de subsistemas que también están interconectados e interactúan. Una disfunción en una parte del sistema causa problemas en otras partes.
El valor del enfoque de sistemas es que los gerentes pueden alinear más fácilmente su trabajo específico con el trabajo de la organización en su conjunto si comprenden el sistema y su papel en él. Esto es especialmente importante para el director ejecutivo porque el enfoque de sistemas lo alienta a mantener el equilibrio necesario entre las necesidades de los departamentos individuales y los objetivos de toda la organización. Le obliga a pensar en el flujo de información que pasa por todo el sistema y también enfatiza la importancia de la comunicación. El enfoque de sistemas ayuda a identificar las razones para tomar decisiones ineficaces y también proporciona herramientas y técnicas para mejorar la planificación y el control.
Un líder moderno debe tener pensamiento sistémico porque:
el gerente debe percibir, procesar y sistematizar una gran cantidad de información y conocimientos necesarios para la toma de decisiones de gestión;
el gerente necesita una metodología sistemática con la ayuda de la cual pueda correlacionar una dirección de las actividades de su organización con otra y evitar inconsistencias en las decisiones de gestión;
el gerente debe ver detrás de lo particular lo general, elevarse por encima de la vida cotidiana y darse cuenta de qué lugar ocupa su organización en el entorno externo, cómo interactúa con otro sistema más amplio del que forma parte;
Un enfoque sistemático de la gestión permite al gerente implementar de manera más productiva sus funciones principales: previsión, planificación, organización, liderazgo, control.
El pensamiento sistémico no solo contribuyó al desarrollo de nuevas ideas sobre la organización (en particular, se prestó especial atención a la naturaleza integrada de la empresa, así como a la importancia primordial y la importancia de los sistemas de información), sino que también aseguró el desarrollo de información útil. herramientas y técnicas matemáticas que facilitan enormemente la adopción de decisiones de gestión, el uso de sistemas de planificación y control más avanzados. Así, el enfoque de sistemas nos permite evaluar de manera integral cualquier actividad productiva y económica y la actividad del sistema de gestión a nivel de características específicas. Esto ayudará a analizar cualquier situación dentro de un solo sistema, identificando la naturaleza de los problemas de entrada, proceso y salida. El uso de un enfoque de sistemas nos permite organizar mejor el proceso de toma de decisiones en todos los niveles del sistema de gestión.
A pesar de todos los resultados positivos, el pensamiento sistémico aún no ha cumplido su propósito más importante. La afirmación de que permitirá aplicar el método científico moderno a la gestión aún no se ha hecho realidad. Esto se debe en parte a que los sistemas a gran escala son muy complejos. No es fácil comprender las muchas formas en que el entorno externo influye en la organización interna. No se comprende completamente la interacción de muchos subsistemas dentro de una empresa. Los límites del sistema son muy difíciles de establecer; una definición demasiado amplia conducirá a la acumulación de datos costosos e inutilizables, y una definición demasiado estrecha conducirá a soluciones parciales a los problemas. No será fácil formular las preguntas que enfrentará la empresa ni determinar con precisión la información necesaria en el futuro. Incluso si se encuentra la mejor y más lógica solución, puede que no sea factible. Sin embargo, un enfoque de sistemas permite obtener una comprensión más profunda de cómo opera una empresa.
1.2 Concepto y formación de estructura organizacional.
La estructura organizativa de la gestión empresarial se entiende tradicionalmente como una característica compleja, que incluye: la composición y subordinación lineal de las unidades estructurales dentro de la empresa; distribución normativa y real de funciones entre divisiones estructurales; subordinación funcional y jurisdicción de divisiones estructurales; Normas y procedimientos de interacción entre departamentos, desarrollados para casos especiales.
La estructura organizacional óptima es aquella que se adhiere a los siguientes principios generales:
Las funciones asignadas a las unidades estructurales cubren plenamente las necesidades de gestión de los procesos económicos que se llevan a cabo en la empresa;
Las funciones asignadas a las unidades coinciden con las reales;
Las funciones asignadas a cada departamento no entran en contradicción entre sí a la hora de evaluar los resultados del desempeño;
Se minimiza la duplicación de funciones entre diferentes departamentos;
Las funciones de cada división se establecen en términos de recursos (incluidos los recursos administrativos);
Se proporciona información sobre las funciones de cada departamento;
Se han desarrollado y están en vigor procedimientos de control. Cada organización es un sistema técnico, económico y social bastante complejo, que refleja su individualidad y especificidad. Para describir este sistema, primero será necesario determinar la naturaleza de la interacción en cada uno de sus niveles: la interacción de la organización con el entorno externo, entre divisiones de la organización, entre grupos de personas y, quizás, la interacción entre un individuo y toda la organización en su conjunto. La forma en que interactúan estas partes nos permite ver el sistema de cierta manera y también nos permite juzgar con qué eficacia hace frente a su tarea principal. La estructura de la organización no deja de ser importante.
La formación de estructuras de gestión organizacional con base científica es una tarea urgente de la etapa moderna de adaptación de las entidades comerciales a una economía de mercado. En las nuevas condiciones, es necesario utilizar ampliamente los principios y métodos para diseñar una organización de gestión basada en un enfoque de sistemas.
El significado y las tareas del diseño organizacional.
Sin el desarrollo de métodos para diseñar estructuras de gestión, es difícil mejorar aún más la gestión y aumentar la eficiencia de la producción, ya que:
=> En primer lugar; en las nuevas condiciones, en varios casos, es imposible operar con antiguas formas organizativas que no cumplen con los requisitos de las relaciones de mercado y crean el peligro de deformar las propias tareas de gestión;
=> En segundo lugar, en el ámbito de la gestión económica de sistemas técnicos. Anteriormente, un enfoque integrado para mejorar el mecanismo organizativo fue reemplazado en gran medida por el trabajo sobre la implementación y el uso de sistemas de gestión automatizados;
=> En tercer lugar, la creación de una estructura debe basarse no sólo en la experiencia, la analogía, los patrones familiares y la intuición, sino también en métodos científicos de diseño organizacional;
=> En cuarto lugar, el diseño de un mecanismo altamente complejo, un mecanismo de control, debe confiarse a especialistas que dominen la metodología para la formación de sistemas organizativos.
Al desarrollar los principios y la metodología para diseñar una estructura como un conjunto congelado de órganos correspondientes a cada función de gestión especializada, se incluye en primer lugar un sistema de objetivos y su distribución entre varias unidades. Esto incluye la composición de unidades que tienen determinadas conexiones y relaciones entre sí; distribución de responsabilidad. Elementos importantes de la estructura de gestión son las comunicaciones, los flujos de información y el flujo de documentos en la organización.
Una estructura organizacional es un sistema de comportamiento; son las personas y sus grupos que constantemente establecen diversas relaciones para resolver problemas comunes.
Tal versatilidad del mecanismo organizativo es incompatible con el uso de métodos inequívocos, ya sean formales o informales. Por lo tanto, es necesario combinar métodos y principios científicos para la formación de estructuras (enfoque de sistemas) con un extenso trabajo experto y analítico, el estudio de los problemas domésticos y experiencia extranjera. Toda la metodología para diseñar estructuras debe basarse primero en los objetivos y luego en el mecanismo para lograrlos.
La naturaleza sistemática del enfoque de la formación de estructuras se manifiesta en lo siguiente:
No perder de vista ninguna de las tareas de gestión, sin cuya solución la implementación de los objetivos no será completa;
Identificar e interconectar, en relación con estas tareas, todo el sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la vertical de gestión, desde el director general de la empresa hasta el capataz de obra;
Explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo del horizonte de gestión;
Asegurar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal.
Estudio de la influencia del entorno externo en el diseño de una organización
Etapa: identificación y descripción de elementos del entorno externo (entrada, salida, tecnología, conocimiento)
Etapa: identificar las principales relaciones entre los elementos del entorno externo, incluidos los elementos de impacto directo.
Etapa: determinar el grado de diversidad de elementos del entorno externo (cambios, certeza, retroalimentación)
Etapa: diseñar cada elemento de la estructura organizacional, teniendo en cuenta el entorno externo en el que funcionará este elemento.
Etapa: formación de un mecanismo de gestión, teniendo en cuenta las características específicas de los elementos de la estructura organizativa y el entorno externo.
Principios metodológicos básicos
Hasta hace poco, los métodos de desarrollo de la gestión se caracterizaban por un carácter excesivamente normativo y una diversidad insuficiente, lo que conducía a una transferencia mecánica de los utilizados en el pasado. formas organizativas a nuevas condiciones. A menudo, el aparato de gestión en distintos niveles repetía los mismos patrones. Desde un punto de vista científico, los factores iniciales en la formación de las estructuras mismas recibieron una interpretación demasiado estrecha: el número de personal en lugar de los objetivos de las organizaciones; un conjunto constante de órganos en lugar de cambiar su composición y combinación en diferentes condiciones.
Una de las principales desventajas de los métodos utilizados fue su orientación funcional, la estricta regulación de los procesos de gestión y no sus resultados. Por tanto, los objetivos y relaciones de las distintas partes del sistema de gestión se vuelven más importantes que el estricto establecimiento de su especialización funcional. Esto se manifiesta especialmente claramente en la resolución de problemas relacionados con la creación de corporaciones, sociedades anónimas, grupos financieros e industriales, pedidos y contratos a petición de los consumidores, con una solución integral a los problemas de calidad del producto.
Un enfoque sistemático, que otorga gran importancia a la definición científica de la función de gestión y los estándares de personal como parte del proceso general de formación de una estructura organizativa y de gestión, orienta a los investigadores y desarrolladores hacia más principios generales diseñar organizaciones. Aquellos. asume la definición original del sistema objetivos de la organización, que determinan la estructura de tareas y el contenido de las funciones del aparato de gestión.
El objetivo principal de la mayoría de las organizaciones de producción desde el punto de vista de la sociedad está determinado por los objetivos de satisfacer las necesidades del mercado de los productos y servicios producidos. Al mismo tiempo, la correspondencia entre el sistema de objetivos y la estructura organizativa de gestión no puede ser inequívoca.
También se deben considerar varios métodos para formar estructuras de gestión organizacional en un sistema unificado. Estos métodos son de diferente naturaleza, cada uno de ellos individualmente no permite resolver todos los problemas prácticamente importantes y debe usarse en combinación orgánica con otros.
La eficacia de la construcción de una estructura organizativa no puede evaluarse mediante ningún indicador. Por un lado, aquí es necesario tener en cuenta en qué medida la estructura garantiza que la organización logre resultados que correspondan a sus objetivos productivos y económicos, por otro lado, en qué medida su estructura interna y sus procesos de funcionamiento son adecuados. a los requisitos objetivos de su contenido, organización y propiedades.
El criterio final de eficacia al comparar diferentes opciones para la estructura organizacional es el logro más completo y sostenible de los objetivos. Sin embargo, llevar este criterio a indicadores simples y aplicables en la práctica suele ser extremadamente difícil. Por tanto, es recomendable utilizar un conjunto de características normativas del aparato de gestión: su productividad en el procesamiento de la información; eficiencia en la toma de decisiones de gestión; fiabilidad del aparato de control; adaptabilidad y flexibilidad. Cuando surgen problemas, es necesario formular el número de personal como criterio de eficiencia económica, según el cual se debe asegurar la maximización de los resultados en relación con los costos de gestión. El número de personal directivo debe estar objetivamente justificado para garantizar plenamente la solución de las tareas derivadas de los objetivos del sistema organizativo.
El proceso de formación de una estructura organizacional.
El proceso de formación de una estructura organizacional incluye la formulación de metas y objetivos, la determinación de la composición y ubicación de los departamentos, su provisión de recursos (incluido el número de empleados), el desarrollo de procedimientos regulatorios, documentos, regulaciones que consolidan y regulan las formas. , métodos, procesos que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional.
Todo este proceso se puede organizar en tres grandes etapas:
Formación de un común diagrama de bloques en todos los casos es de fundamental importancia, ya que de ella se determinan las principales características de la organización, así como las direcciones en las que se debe realizar un diseño más profundo, tanto de la estructura organizativa como de otros aspectos importantes del sistema (la capacidad de procesar informacion).
El desarrollo de la composición de las divisiones principales y las conexiones entre ellas es que prevé la implementación de decisiones organizativas no solo en su conjunto para grandes bloques lineales, funcionales y de programas, sino también hasta las divisiones independientes (básicas). del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de conexiones intraorganizacionales. Las unidades básicas se entienden como unidades estructurales independientes (departamentos, oficinas, administraciones, sectores, laboratorios), en las que se dividen organizativamente los subsistemas lineales-funcionales y dirigidos a programas. Las unidades básicas pueden tener su propia estructura interna.
Regulación de la estructura organizativa: prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye: determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (oficinas, grupos y cargos); determinación del número de unidades de diseño; distribución de tareas y trabajo entre artistas específicos; establecer la responsabilidad de su implementación; desarrollo de procedimientos para realizar trabajos de gestión en departamentos; cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizativa diseñada.
Métodos de diseño de estructuras.
La estructura organizacional combina interacciones tecnológicas, económicas, informativas, administrativas y organizativas, que son susceptibles de análisis directo y diseño racional, así como características y conexiones socio-psicológicas.
La especificidad del problema de diseñar una estructura de gestión organizacional es que no puede presentarse adecuadamente en forma de un problema de selección formal de la mejor variante de la estructura organizacional de acuerdo con un criterio de optimización claramente formulado, inequívoco y expresado matemáticamente. Se trata de un problema cuantitativo-cualitativo, de múltiples criterios, resuelto sobre la base de una combinación de métodos científicos, incluidos formalizados, de análisis, evaluación y modelado de sistemas organizacionales con la actividad subjetiva de gerentes, especialistas y expertos responsables en la selección y evaluación. las mejores opciones de soluciones organizacionales.
El proceso de diseño organizacional consiste en una secuencia de aproximación a un modelo de estructura de gestión racional, en el que los métodos de diseño juegan un papel de apoyo en la consideración, evaluación y adopción de las opciones más efectivas para las decisiones organizacionales para su implementación práctica.
Existen métodos complementarios:
El método de analogías consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión en relación con la organización diseñada. El método de analogías incluye el desarrollo de estructuras de gestión estándar para organizaciones económicas y de producción y la determinación de los límites y condiciones de su aplicación.
El uso del método de analogía se basa en dos enfoques complementarios. El primero de ellos es identificar para cada tipo de organizaciones productivas y económicas y para diversas industrias los valores y tendencias de los cambios en las principales características organizativas y las correspondientes formas organizativas y mecanismos de gestión. El segundo enfoque representa la tipificación de las decisiones fundamentales más generales sobre la naturaleza y las relaciones de las unidades del aparato de gestión, y las posiciones individuales en las condiciones operativas claramente definidas de organizaciones de este tipo en industrias específicas, así como el desarrollo de normativas individuales. características del aparato de gestión de estas organizaciones e industrias.
La tipificación de soluciones es un medio para aumentar el nivel general de organización de la gestión de la producción. Las decisiones organizativas típicas deberían ser: variantes, no inequívocas; revisado y ajustado a intervalos regulares; permitir desviaciones en los casos en que las condiciones operativas de la organización difieran de las condiciones claramente formuladas para las cuales se recomienda la forma estándar correspondiente de la estructura de gestión organizacional.
El método analítico experto consiste en un estudio y estudio analítico de la organización por parte de especialistas calificados con la participación de sus gerentes y otros empleados con el fin de identificar características y problemas específicos en el trabajo del aparato de gestión, así como desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración con base en evaluaciones cuantitativas de la efectividad de la estructura organizacional, principios de gestión racional, opiniones de expertos, así como la generalización y análisis de las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de gestión. Esto también incluye la realización de encuestas de expertos a gerentes y miembros de la organización para identificar y analizar las características individuales de la estructura y funcionamiento del aparato de gestión, procesando las evaluaciones de expertos obtenidas utilizando métodos estadísticos y matemáticos.
Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Los principios para la formación de estructuras de gestión organizacional son una concreción de principios de gestión más generales (por ejemplo, unidad de mando o liderazgo colectivo, especialización). Ejemplos de formación de estructuras de gestión organizacional: construcción de una estructura organizacional basada en un sistema de objetivos, separando las funciones estratégicas y de coordinación de la gestión operativa, combinando la gestión funcional y dirigida a programas y varias otras.
Un lugar especial entre los métodos expertos lo ocupa el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizativas y procesos de gestión, que reflejan recomendaciones para su mejor organización. Esto está precedido por el desarrollo de opciones de soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas en la gestión organizativa, así como con el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales.
Desarrollo de un sistema (árbol) de metas, que representa una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales en función de los resultados finales;
Análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista del apoyo organizacional para el logro de cada una de las metas, cumplimiento del principio de uniformidad de metas establecidas para cada división, determinación de las relaciones de gestión, subordinación, cooperación de las divisiones basadas sobre las interrelaciones de sus objetivos, etc.;
Elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de objetivos para departamentos individuales y para actividades multifuncionales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, información, recursos de producción y gestión); resultados específicos para los cuales se establece la responsabilidad de logros; derechos adquiridos para lograr resultados (coordinar, confirmar, controlar).
El método de estructuración de metas implica el desarrollo de un sistema de metas organizacionales, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas. Al usarlo, se realizan con mayor frecuencia los siguientes pasos:
El método de modelado organizacional es el desarrollo de visualizaciones matemáticas, gráficas, informáticas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar diversas opciones para estructuras organizativas en función de la relación de sus variables. . Hay varios tipos principales de modelos organizativos:
modelos matemático-cibernéticos de estructuras de gestión jerárquicas que describen conexiones y relaciones organizativas en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas;
Modelos gráfico-analíticos de sistemas organizacionales, que son redes, matrices y otras representaciones tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidades y conexiones organizativas. Permiten analizar su dirección, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar varias opciones para agrupar actividades interrelacionadas en unidades homogéneas, "desarrollar" opciones para la distribución de derechos y responsabilidades entre diferentes niveles de gestión, etc.
Modelos a gran escala de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada previamente y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones de toma de decisiones y comportamiento organizacional creadas artificialmente; juegos de gestión: acciones de trabajadores prácticos;
Modelos matemáticos y estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizativos y las características de las estructuras organizativas. Se construyen sobre la base de la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables.
El proceso de diseño de una estructura de gestión organizacional debe basarse en el uso conjunto de los métodos descritos anteriormente.
La elección del método para resolver un problema organizacional particular depende de su naturaleza, así como de las posibilidades para realizar la investigación adecuada.
Evaluación de la eficacia de las decisiones organizativas.
La evaluación de la eficiencia es un elemento importante en el desarrollo de las decisiones de diseño y planificación, que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, proyectos en desarrollo o actividades planificadas, y se lleva a cabo con el objetivo de elegir la opción más racional para la estructura o un método para mejorarla. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión.
Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento:
según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con las metas establecidas de la organización productiva y económica;
según el grado de cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido de la organización y resultados.
El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación.
De fundamental importancia para evaluar la eficacia de un sistema de gestión es la elección de una base de comparación o determinación del nivel de eficacia, que se acepta como normativa. Uno de los enfoques de diferenciación se reduce a la comparación con indicadores que caracterizan la efectividad de la estructura organizativa de la versión de referencia de los sistemas de gestión. Se puede desarrollar y diseñar un diseño de referencia utilizando todos los métodos y herramientas de diseño de sistemas de control disponibles. Las características de esta opción se aceptan como normativas. También se puede utilizar una comparación con indicadores de desempeño y características del sistema de gestión seleccionado como estándar que determina el nivel aceptable o suficiente de eficiencia de la estructura organizacional.
A menudo, en lugar de métodos, se utiliza una evaluación experta del nivel organizativo y técnico del sistema analizado y diseñado, así como sus subsistemas individuales y las decisiones de diseño y planificación tomadas, o una evaluación integral del sistema de gestión, basada en el uso de Se utiliza un enfoque cuantitativo-cualitativo que permite evaluar la efectividad de la gestión en función de un conjunto significativo de factores.
Los indicadores utilizados para evaluar la eficacia del aparato de gestión y su estructura organizativa se pueden dividir en los siguientes tres grupos interrelacionados.
Conjunto de indicadores que caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión. Al evaluar la eficiencia en base a indicadores que caracterizan los resultados finales. actividades de la organizacion, como efecto causado por el funcionamiento o desarrollo del sistema de gestión, se puede considerar el volumen, beneficio, costo, volumen de inversiones de capital, calidad del producto, momento de introducción de nuevos equipos, etc.
Un grupo de indicadores que caracterizan el contenido y la organización del proceso de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costos del trabajo gerencial. Los costos de gestión incluyen los costos actuales de mantenimiento del aparato de gestión, funcionamiento del equipo técnico, mantenimiento de edificios e instalaciones, formación y reciclaje del personal de gestión.
Al evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Estos indicadores adquieren un carácter normativo y pueden utilizarse como criterio para la efectividad de las restricciones cuando la estructura organizacional cambia en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de eficiencia sin cambiar (deteriorar) los demás. Las características normativas del aparato de control pueden incluir las siguientes: productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.
Conjunto de indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizativo. Las estructuras incluyen el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de controlabilidad y una distribución equilibrada de derechos y responsabilidades.
Para evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa con el objeto de gestión. Esto se expresa en el equilibrio de la composición de las funciones y objetivos de gestión, la correspondencia del número de empleados con el volumen y complejidad del trabajo, la integridad del suministro de la información requerida, la provisión de medios tecnológicos procesos de gestión, teniendo en cuenta su nomenclatura.
Los requisitos importantes son la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, el equilibrio y la coherencia de los indicadores. Al evaluar la efectividad de las medidas individuales para mejorar el sistema de gestión, se permite utilizar los requisitos básicos para su selección: máximo cumplimiento de cada indicador con la orientación objetivo de la actividad que se está llevando a cabo y la integridad del reflejo del efecto logrado.
Ajuste de estructuras organizativas.
En la mayoría de los casos, las decisiones para ajustar las estructuras las toman los altos directivos de la organización como parte de sus responsabilidades principales. No se llevan a cabo proyectos organizativos significativos hasta que no se produce un ajuste firme de la estructura o el desarrollo de un nuevo proyecto.
Funcionamiento insatisfactorio de la empresa. La razón más común de la necesidad de desarrollar un nuevo proyecto para una organización es no reducir el crecimiento de los costos, aumentar la productividad, expandir los mercados nacionales y extranjeros cada vez más reducidos o atraer nuevos recursos financieros. Por lo general, en primer lugar, se realizan cambios en la composición y el nivel de calificaciones de los trabajadores y se desarrollan programas especiales. Pero la razón del desempeño insatisfactorio de la empresa radica en ciertas deficiencias en la estructura de gestión organizacional.
Sobrecarga de la alta dirección. Si las medidas para cambiar los métodos y procedimientos de gestión no reducen la carga ni conducen a un alivio a largo plazo, entonces un medio muy eficaz para resolver este problema es la redistribución de derechos y funciones, ajustes y aclaraciones en las formas de organización.
Falta de perspectiva. El desarrollo futuro de la empresa requiere cada vez más atención por parte de los altos directivos a los objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, muchos directivos siguen dedicando la mayor parte de su tiempo a cuestiones operativas. Lo que conducirá a una simple extrapolación de las tendencias actuales al futuro. El alto directivo debe reconocer que su responsabilidad más importante es permitir que la empresa desarrolle e implemente el programa estratégico.
Desacuerdos en cuestiones organizativas. Todo directivo experimentado sabe que la estabilidad en la estructura organizativa de una empresa también depende de la armonía interna. Esta estructura dificulta la consecución de objetivos, permite una distribución injusta del poder, etc. Cuando surgen desacuerdos profundos y persistentes sobre la estructura organizacional, la única solución es examinar minuciosamente la estructura. Un cambio en la dirección a menudo desencadena la decisión de reorganizarse. El grupo sustituto puede encontrar esta forma completamente incompatible con su enfoque de los problemas de la empresa.
La experiencia muestra que el proceso de realización de ajustes a la estructura de gestión organizacional debe incluir:
Análisis sistemático del funcionamiento de la organización y su entorno para identificar áreas problemáticas. El análisis puede basarse en una comparación de organizaciones competidoras o relacionadas que representen otras áreas de actividad económica;
Desarrollo de un plan maestro para mejorar la estructura organizacional;
Asegurar que el programa de innovación contenga las propuestas de cambio más simples y específicas;
Implementación consistente de los cambios planificados. Introducir cambios menores tiene mayores posibilidades de éxito que cambios importantes;
Alentar a los empleados a ser más conscientes, lo que les permitirá apreciar mejor su propiedad y, por lo tanto, aumentar su propiedad de los cambios previstos.
2 Análisis de la estructura organizativa utilizando el ejemplo de Brücke LLC
2.1 Características de la empresa
Brücke LLC fue fundada en 1995 y está ubicada en el territorio del pueblo de Shumanovka, Región Nacional Alemana. La empresa se dedica al procesamiento de carne y producción de productos cárnicos; esta es su actividad principal. Además, produce adicionalmente productos lácteos y también cuenta con un molino.
La empresa opera en el mercado desde hace nueve años y durante este período se han logrado ciertos éxitos. En primer lugar, ocupan una determinada posición en el mercado. En segundo lugar, los productos se fabrican únicamente con alta calidad y excelente sabor. Estos indicadores permiten atraer un número cada vez mayor de nuevos clientes y desarrollar sistemas de pago para clientes habituales.
La producción de salchichas se realiza según la tecnología alemana, según la cual las materias primas no están saladas y esto garantiza productos de alta calidad que no contienen soja ni aditivos sintéticos.
La empresa vende sus productos a través de una red de tiendas minoristas en zonas cercanas, así como en Barnaul y Novosibirsk. Para satisfacer tantas solicitudes de los consumidores, la empresa pasó a trabajar en dos turnos.
La situación financiera es estable, lo que permite a la empresa expandirse y desarrollar nuevos tipos de productos.
Un papel importante para garantizar esta situación lo desempeña la estructura de gestión de la empresa, que conoceremos en el párrafo 2.2.
2.2 Estructura organizativa de gestión de Brücke LLC
El propósito de una estructura organizacional es asegurar que se logren los objetivos de la organización.
Al crear la empresa, se desarrolló una estructura de gestión organizativa (Fig. 2.1.), en la que la organización se dividió horizontalmente en grandes bloques correspondientes a las áreas de actividad más importantes: subdirector, tecnólogo jefe, ingeniero.
DIRECTOR
z 
subdirector
GRAMO 
maestro tecnólogo
Orificio de abajo
Embutido
Expedición
Servicio de ingeniería
Fig.2.1. Estructura de gestión lineal de Brücke LLC
Se ha establecido la correlación de poderes de los distintos cargos. Al hacerlo, la dirección establece el propósito de los equipos y realiza más divisiones en unidades organizativas más pequeñas para hacer un mejor uso de la especialización y evitar sobrecargar la dirección.
Así, el subdirector está subordinado al matadero, ya que se dedica al suministro de materias primas. El tecnólogo jefe controla el matadero, el deshuesado, el embutido, la expedición, es decir, se controla la tecnología de producción.
Un ingeniero cuenta con un servicio de ingeniería, es decir, garantizar el funcionamiento ininterrumpido de los equipos. Entonces, esta estructura de control es lineal. Esta gestión en su forma "pura" supone que las decisiones generales del primer gerente son especificadas por especialistas: jefe de tecnología, ingeniero. Asignan tareas obligatorias a las unidades de producción de sus zonas. En condiciones en las que la empresa recién entraba al mercado y con un número reducido de personal, este enfoque aseguró la alta calidad de las decisiones tomadas.
Habiendo encontrado su nicho de mercado, la empresa comenzó a producir más productos y aparecieron más clientes en forma de proveedores y compradores. Como resultado, quedó claro que el sistema de gestión actual no podía hacer frente a las tareas que se le asignaban debido al exceso de trabajo. Pero había otra razón. Al aplicar este sistema en la empresa, no pensaron en las consecuencias y, en la práctica, la gestión funcional resultó inviable. Las decisiones independientes de los especialistas, por muy buenas que sean en sí mismas, inevitablemente entran en conflicto entre sí. Como resultado, los especialistas comenzaron a luchar entre sí para que sus decisiones se cumplieran en primer lugar, todo esto introdujo desorganización en la gestión de la sociedad.
Como ejemplo, podemos imaginar una situación en la que el subdirector encontró proveedores rentables de materias primas, pero el tecnólogo rechazó las entregas, considerando que la calidad de la carne importada era inadecuada, es decir, claramente no había compatibilidad de opiniones entre los especialistas.
Por tanto, podemos concluir que esta estructura no resultó ser un modelo ideal de gestión. Con el tiempo, reveló sus ventajas y desventajas de forma clara.
Las ventajas de esta estructura de gestión incluyen las siguientes:
El gerente era personalmente responsable de los resultados finales de su departamento;
Recepción por parte de los ejecutores de pedidos y tareas interconectados provistos de recursos;
Un sistema claro de conexiones mutuas entre el líder y el subordinado;
Capacidad de respuesta en respuesta a instrucciones directas.
Pero todos estos aspectos positivos son suprimidos por factores negativos, que finalmente llevaron a la necesidad de revisar la estructura. Estos incluyen lo siguiente:
Inconsistencia en las acciones de los jefes de departamento, tendencia a la burocracia al resolver problemas relacionados con los departamentos;
Altas exigencias para el gerente, quien debe tener conocimientos y experiencia amplios y versátiles en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por los subordinados, lo que limita la capacidad del gerente para gestionar eficazmente;
Sobrecarga de directivos de alto nivel, enorme cantidad de información, flujo de papeles, múltiples contactos con subordinados y directivos;
Falta de vínculos para la planificación y preparación de decisiones de gestión.
Por lo tanto, en el año 2000 surgió la pregunta sobre el cambio de estructura, sobre la interconexión de los niveles de gestión. Se ha desarrollado una nueva estructura de gestión que actualmente está en vigor (Fig. 2.2).
DIRECTOR
Subdirector de Finanzas
Jefe de Tecnología
Control según suministro y ventas
economista jefe
Contador jefe
Legal Departamento
Y 
Servicio de ingeniería
Departamento de Adquisiciones
Departamento de Marketing
tienda de caras
tienda de salchichas
Figura 2.2 - Estructura de gestión funcional lineal de Brücke LLC
A favor de esta estructura se han esgrimido los siguientes argumentos:
Ahora cada órgano de gobierno está especializado en realizar funciones individuales en todos los niveles de gestión;
El cumplimiento de las instrucciones de cada órgano funcional de su competencia es obligatorio para las unidades de producción;
Las decisiones sobre cuestiones generales se toman colectivamente;
La especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente su eficiencia, ya que en lugar de gerentes universales que deben comprender el desempeño de todas las funciones, aparecen especialistas altamente calificados;
La estructura está orientada a realizar tareas que se repiten constantemente.
El análisis del sistema de gestión actual y el estudio de las actividades de la empresa nos permite sacar las siguientes conclusiones:
En primer lugar, se ha establecido una estrecha relación entre los principales departamentos para coordinar tareas. Esto se manifiesta en lo siguiente: para tomar una decisión, todos los principales expertos consultan y desarrollan decisión común para otras actividades de producción;
en segundo lugar, debido al mayor volumen de producción, surgió la necesidad de crear departamentos adicionales en la empresa. Las funciones de los departamentos incluyen:
Subdirector de Finanzas: proporciona capital de trabajo a la producción para el buen funcionamiento de la empresa;
Abogado: proporciona la base jurídica para las actividades de la empresa;
Tecnólogo jefe: controla el proceso de producción en los talleres, asegurando que el producto cumpla con los estándares de calidad;
Ingeniero: sus responsabilidades incluyen monitorear el buen funcionamiento del equipo;
El gerente de suministros y ventas, que está a cargo del departamento de adquisiciones y del departamento de marketing, es responsable de garantizar el suministro ininterrumpido de materias primas, así como de monitorear el proceso de venta de productos y el trabajo con los clientes.
Este sistema ha demostrado su eficacia en el proceso de gestión. Las ventajas de esta estructura de gestión incluyen las siguientes:
Alta competencia de especialistas responsables de la implementación de funciones específicas;
Liberar a los gerentes de línea de lidiar con muchos problemas especiales y ampliar sus capacidades para la gestión operativa de la producción;
Se crea una base para el uso de especialistas con experiencia en trabajos de consulta y se reduce la necesidad de especialistas generales.
Pero junto con las ventajas, también existen desventajas de esta estructura de gestión:
Dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;
Largo procedimiento de toma de decisiones;
Falta de comprensión mutua y unidad de acción entre servicios funcionales;
Responsabilidad reducida del ejecutante por el trabajo como resultado del hecho de que cada ejecutante recibe instrucciones de varios gerentes;
Duplicación e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados, ya que cada gerente funcional y unidad especializada antepone sus propios asuntos.
Pero es imposible operar con éxito en el mercado sin aplicar nada nuevo; los resultados obtenidos en el pasado son sólo un trampolín hacia los próximos logros. Después de estudiar las actividades de Brücke LLC, ofrecemos nuestras propuestas en la siguiente sección.
2.3 Principales direcciones para mejorar la estructura de gestión organizativa de Brücke LLC
El enfoque de sistemas implica ver a la organización como un sistema abierto. Esto significa que ella está influenciada factores externos tanto positivos como negativos. La tarea de la dirección de Brücke LLC es aprovechar sus ventajas cambiando la estructura organizativa y minimizar el impacto negativo de sus deficiencias.
En el capítulo anterior estudiamos cómo se produjeron los cambios en el sistema de gestión de la empresa. Y mucho en este sistema depende del líder, porque es él quien debe organizar el trabajo y elegir la estructura de la organización.
En un sentido amplio, la tarea de los gerentes es elegir la estructura de gestión que mejor se adapte a las metas y objetivos de la organización, así como a los factores externos e internos que interactúan con ella.
Habiendo estudiado la situación en Brücke LLC, proponemos los siguientes cambios a la actual estructura de gestion, basándose en que la empresa espera ampliar sus actividades hasta enero de 2005. Aparecerán nuevos tipos de productos (panadería, pasta, etc.), se ampliarán las áreas de producción y todo ello requiere la implantación de un sistema de gestión divisional (Fig. 2.3.).
GRAMO 
La estructuración de las divisiones en departamentos se lleva a cabo, por regla general, según uno de los criterios, a saber, según los productos elaborados (pan, embutidos, pasta);
Los jefes de servicios funcionales secundarios reportan al gerente de la unidad de producción (el tecnólogo del taller de fondo de pozo al tecnólogo jefe);
Los asistentes del jefe del departamento de producción controlan las actividades de los servicios funcionales en todos los departamentos de la empresa, coordinando sus actividades de forma horizontal.
Generalmente este sistema permitirá un crecimiento continuo de la empresa, así como una gestión eficaz diferentes tipos actividades y en diferentes mercados. Los jefes de los departamentos creados podrán coordinar actividades no sólo "por línea", sino también "por función", haciendo que sus actividades sean aún más efectivas y eficientes. De esta forma se creará una buena reserva de personal para el nivel estratégico de la empresa, ya que dividir las decisiones por niveles acelera su adopción y mejora su calidad.
Además de las características de esta estructura de gestión, me gustaría detenerme en las ventajas de esta estructura de gestión:
En primer lugar, se establecerá una conexión más estrecha entre la producción y los consumidores y también se acelerará la reacción a los cambios que puedan ocurrir en el entorno externo, es decir, en el mercado. Un cambio en la demanda, una disminución en algún tipo de producto, no pondrá a la empresa al borde de la quiebra, ya que es posible cambiar a otro tipo de producto y muy rápidamente con esta estructura.
El segundo punto es la mejora de la coordinación del trabajo en los departamentos, debido a la subordinación a una sola persona.
En tercer lugar, la aparición de divisiones de ventajas competitivas entre las pequeñas empresas. Cada división intentará ser la principal, y para ello, quizás, se mejorará la calidad de los productos, se buscarán posibles reservas para reducir costos y, como resultado, la posibilidad de incrementar las ganancias no solo de la división, sino de toda la empresa en su conjunto, que no son tan pocos.
Ningún fenómeno económico puede considerarse puramente positivo. La gestión no es una excepción y por lo tanto esta estructura tiene como desventaja el crecimiento de la vertical de gestión, pero esto aún se debe a la expansión de la producción, que juega un papel más significativo en la actividad.
La estructura organizativa que aparece como resultado del desarrollo no es una forma congelada, como la estructura de un edificio, sino un proceso que responde claramente a los cambios en el mercado y los planes y requiere una mayor reorganización si es necesario, es decir, este proceso, como todas las funciones de la organización, es interminable.
CONCLUSIÓN
La estructura organizativa de una empresa se crea como algo que asegura el funcionamiento estable de la empresa, poniendo en orden todas las ideas para organizar la empresa, por lo que a veces es difícil para un gerente darse cuenta de que en mundo moderno La estructura organizativa, que es, por un lado, la encarnación del orden y la estabilidad de las actividades de la empresa, por otro lado, es la estructura más dinámica de la empresa.
A partir de la experiencia en el desarrollo de proyectos para mejorar la organización de la gestión, los problemas típicos de las estructuras organizativas que se desarrollan tradicionalmente en las empresas son: falta de una distribución clara de las áreas de actividad de los altos directivos, violación de las normas de controlabilidad, duplicación de funciones, falta de regulación de un número de funciones vitales para la empresa, etc. En general, esto indica una falta de un enfoque sistemático para el desarrollo de una estructura organizacional, conduce a procesos comerciales subóptimos y reduce la eficiencia de la empresa.
La estructura organizativa de la empresa debe ser:
En primer lugar, debe corresponder a la propia empresa, reflejar su escala, productos producidos, dispersión territorial y tener en cuenta el uso eficiente de los recursos, tanto internos como externos.
En segundo lugar, lo que hace efectiva la estructura organizacional de una empresa es su relación bien desarrollada con la misión y estrategia de la empresa.
En tercer lugar, la estructura organizativa debe garantizar una conducta empresarial óptima, es decir. ejecución óptima de los procesos de negocio.
En cuarto lugar, debe integrar en sí mismo como metaestructura todas las estructuras vitales: estructura funcional, estructura de recursos, financiera, de información y otras estructuras.
En quinto lugar, debería contribuir al desarrollo de las competencias de la empresa y al mayor aprovechamiento de las capacidades de sus empleados.
En sexto lugar, debe corresponder a la cultura organizacional de la empresa y contribuir a su mejora.
El estudio de las formas de organización de las empresas nos permite concluir que el principio de diversidad está ganando reconocimiento paulatinamente. La búsqueda de un concepto único, una estructura ideal adaptada a cualquier organización, es reemplazada por el deseo de un concepto diverso, para el cual la idea de un modelo óptimo está completamente ausente.
Así, examinamos la mejora de la estructura de gestión basándose en un enfoque sistemático utilizando el ejemplo de Brücke LLC y analizamos las fuentes de información. Sugirieron formas de mejorar; en general, las metas y objetivos se lograron plenamente.
Esperamos que la estructura organizativa que proponemos tenga demanda.
En conclusión, es importante enfatizar que la experimentación con el desarrollo e implementación de nuevas estructuras de gestión se ha vuelto característica distintivaúltima década del siglo XX. Estos experimentos suelen utilizar una amplia variedad de combinaciones. especies conocidas y tipos de estructuras adaptadas por las organizaciones a las condiciones específicas de su funcionamiento. Pero aún así, la tendencia principal es que cada estructura posterior se vuelve más simple y flexible en comparación con las existentes anteriormente.
No hay duda de que en un futuro próximo habrá una variedad aún mayor de estructuras, cada una de las cuales satisfará las necesidades de una organización específica.
BIBLIOGRAFÍA
Características generales del software "BelAZ", análisis organizativo estructuras gestión y productos manufacturados
Resumen >> EconomíaCARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA RUE "BELAZ", ANÁLISIS ORGANIZATIVO ESTRUCTURAS GESTIÓN Y PRODUCTOS" MINSK, 2009... Mejorar el apoyo social y de personal. 3. Organizativo estructura gestión el sitio principal está a cargo de la gerencia y...
Características generales y análisis organizativo estructuras gestión OJSC "Refinería de petróleo de Mozyr"
Resumen >> EconomíaRESUMEN sobre el tema: " características generales Y análisis organizativo estructuras gestión JSC "Mozyr Oil Refinery" MINSK, 2008 ... junta general de accionistas, comisión de auditoría. Análisis organizativo estructuras gestión empresa Hoy el equipo de OJSC "Mozyr...
Organizativo estructura gestión (4)
Resumen >> GestiónSistema, organizativo estructura gestión representa un subsistema en el sistema gestión empresa. De este modo, organizativo estructura gestión y sistema gestión son...
Vesnin V.R. Gestión práctica de personal: Manual para el trabajo del personal.- M.: Yurist, 1998. - 496 p.
Vikhansky O.S., Gestión: Libro de texto de economía. especialista. universidades / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Superior. escuela, 1994.- 224 p.
Vladimirova I.G. “Estructuras organizativas de la gestión empresarial” // Gestión en Rusia y en el extranjero. – 1998. - No. 5 – p.5-8
Kabushkin N.I. Fundamentos de gestión: libro de texto. manual.- 3ª ed.-Mn.: Nuevos conocimientos, 2OOO.- 336 p.
Meskon M.X., Fundamentos de la gestión: trad. De inglés / Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.
Milner B.3. Teoría de la organización: libro de texto. - 2ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.
Paturel Robert, Creación de estructuras organizativas en red // Problemas de la teoría y la práctica de la gestión. – 1999. - No. 2. – p.6-9
Semanario ruso en línea http://www.consulting.ru/
Trenev N.N. La empresa y su estructura: Diagnóstico. Control. Bienestar: Tutorial para universidades. - M.: ANTES, 2OOO. - 240 s.
gestión…………………………………….….. 10 2.2. Análisis organizativo estructuras gestión Para determinar...
La estructura organizativa de la empresa STROYKOMPLEKS-M LLC se puede atribuir a lineal-funcional.
10 personas reportan directamente al director. Si consideramos el enfoque de procesos para la gestión, entonces la norma de subordinación es 12 (+/- 5) personas.
Figura 1. Estructura organizativa de la empresa.
A su vez, cada uno de los subdirectores tiene entre 2 y 8 departamentos subordinados a él. Además, algunos subdirectores tienen asistentes o simplemente algunos especialistas bajo subordinación personal directa. Así, por ejemplo, un abogado, según esta estructura organizativa, está subordinado al subdirector de finanzas.
La estructura organizativa funcional de línea a veces se denomina tradicional o clásica porque fue la primera estructura en estudiarse y desarrollarse. Estas estructuras se basan, por un lado, en una autoridad lineal. La autoridad lineal es la autoridad que se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otros subordinados (jerarquía de niveles gerenciales). Una característica importante de esta estructura es la unidad de mando y la cadena de mando.
Además, la base de tales estructuras de gestión es el principio de departamentalización funcional (el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene sus propias tareas y responsabilidades específicas claramente definidas). Las características y rasgos específicos de las actividades de una unidad en particular corresponden a las áreas de actividad más importantes de toda la organización. La combinación de autoridad lineal y departamentalización funcional en una estructura lineal-funcional proporciona las ventajas y desventajas de este tipo de estructura.
Las ventajas de utilizar una estructura organizativa funcional de línea son que dicha estructura fomenta la especialización empresarial y profesional, reduce la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos materiales en las áreas funcionales y mejora la coordinación en las áreas funcionales. Hablando directamente de la empresa STROYKOMPLEKS-M LLC, cabe decir que en este caso se observa casi por completo el principio de unidad de mando, lo que garantiza mayor eficiencia trabajar. Además, al resaltar los procesos principales y auxiliares, se facilita enormemente la implementación de las tareas asignadas. Cabe agregar que es la estructura lineal-funcional la que se caracteriza por su elaboración detallada.
Por supuesto, el funcionamiento de una organización de acuerdo con una estructura organizativa funcional lineal puede no desarrollarse bien y de manera efectiva en función de fundamentos teóricos de esta estructura. En cuanto a STROYKOMPLEKS-M LLC, se puede ver que en algunos casos la cadena de comandos desde el administrador hasta el ejecutor directo se vuelve demasiado larga. También puede notar el hecho de que los departamentos pueden estar más interesados en lograr las metas y objetivos de sus departamentos que las metas generales de toda la organización. Aunque, si tenemos en cuenta el número no demasiado elevado de empleados, esta desventaja puede ser ignorado.
La organización del trabajo según una estructura funcional lineal sugiere que la empresa STROYKOMPLEKS-M LLC se caracteriza por la estabilidad, cuenta con proveedores regulares de recursos básicos y una amplia base de clientes.
Cuando se utiliza la estructura funcional lineal de una empresa en las condiciones de un enfoque de gestión de procesos, los propietarios de los procesos principales y auxiliares se convierten en los jefes de los servicios principales y funcionales, es decir, la alta dirección de la organización. En este caso, la red de procesos está liderada por el CEO.
Se debe prestar atención al hecho de que muchos procesos que ocurren en una organización determinada tienen sus propios procesos auxiliares, son de menor escala y se caracterizan por menos responsabilidad y volumen de trabajo.
Las fortalezas de este sistema organizacional incluyen:
· su elaboración detallada;
· Facilitar la tarea de identificar procesos principales y auxiliares y sus propietarios;
· Se observa el principio de unidad de mando.
Las debilidades del sistema funcional lineal incluyen el hecho de que el uso de este sistema es preferible cuando la organización se dedica a la prestación de un tipo de servicio o la producción de un tipo de producto. En este caso, la empresa cuenta con una amplia gama de productos. Mostrar esto en un diagrama lo hace engorroso y difícil de entender.
Introducción…………………………………………………………………………………………...3
Capítulo 1. La esencia de la estructura organizacional………………………………...5
Diagrama de estructura organizacional…………………………………………………………...5
Clasificación de estructuras organizativas…………………………………….…7
Principios y métodos para formar estructuras………………………………11
Capítulo 2. Construcción de la estructura organizativa de la sociedad de responsabilidad limitada "GMC"………………………………………………………….…13
Características generales de la empresa…………………………………………………………...13
Análisis de la estructura organizacional y gerencial…………………………15
Capítulo 3.Mejora de la estructura organizativa de la empresa……16
Conclusión……………………………………………………………………………………38
Referencias……………………………………………………………………………………39
Apéndice No. 1………………………………………………………………………………..40
Apéndice No. 2…………………………………………………………………………………….41
Apéndice No. 3…………………………………………………………………………………….42
Apéndice No. 4…………………………………………………………………………………….43
Apéndice No. 5……………………………………………………………………………….46
Introducción
El aumento de la eficiencia de una empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y de las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido.
La necesidad de mejorar el sistema de gestión en escenario moderno determinada por muchos factores. Esto incluye la optimización del número de personal directivo y sus funciones; implantación de sistemas de control automatizados y desarrollo de sistemas de toma de decisiones.
Existen diferentes tipos de estructuras organizativas (lineal, lineal-funcional, funcional, matricial, de proyecto, divisional, de brigada). Pero no todos los tipos de estructura organizacional son apropiados para una organización. Por lo tanto, cada organización desarrolla por sí misma una estructura organizacional, que debe definir un sistema de responsabilidad, relaciones jerárquicas y principios para unir a los empleados en grupos. Además, la estructura debe contener mecanismos para conectar y coordinar los elementos de la organización en un todo que funcione coherentemente.
El proyecto de consultoría reveló el concepto de estructura organizacional, la necesidad de su construcción competente de acuerdo con las metas y objetivos de la organización, analizar la estructura organizacional actual en MMC LLC, identificar temas problemáticos y zonas de conflicto, determinar las causas de su aparición y desarrollar formas de resolver los problemas existentes.
Al recopilar información para este trabajo, utilicé el método de encuesta y análisis de documentos organizacionales.
Objeto teórico Este trabajo es la estructura organizativa de la empresa.
Materia teorica- estructura organizativa de MMC LLC.
Objeto empírico– documentos fundamentales de MMC LLC.
Objetivo: análisis de la estructura organizacional existente de MMC LLC y desarrollo de documentos para la aprobación de la estructura organizacional.
El primer capítulo está dedicado a la divulgación del concepto de estructura organizacional y su diagrama, así como a la clasificación de las estructuras organizativas y los principios de su formación.
El segundo capítulo analiza la construcción de la estructura organizacional de MMC LLC.
El tercer capítulo propone una solución a los problemas existentes: la falta de un diagrama de estructura organizacional, descripciones de trabajo y normativa laboral interna.
El proyecto consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista de referencias.
Capítulo 1 . La esencia de la estructura organizacional.
Diagrama de estructura organizacional.
Una estructura organizacional es un sistema holístico diseñado específicamente para que las personas que trabajan dentro de él puedan lograr sus objetivos de manera más efectiva.
En el marco de esta estructura se desarrolla todo el proceso de gestión (el movimiento de los flujos de información y las decisiones de gestión), en el que participan directivos de todos los niveles, categorías y especialización profesional. Bajo estructura de gestión organizacional es necesario comprender la totalidad de vínculos de gestión ubicados en estricta subordinación y asegurando la relación entre los sistemas de control y gestionados. Para que una organización funcione eficazmente, es importante definir claramente las responsabilidades y autoridades funcionales, así como sus relaciones. Cada empleado de la empresa debe comprender qué se espera de él, qué poderes tiene y cuáles deben ser sus relaciones con los demás empleados. Esto se logra mediante un diagrama de organización, complementado con libros de referencia apropiados (instrucciones) y la distribución de responsabilidades.
Los organigramas son esenciales para garantizar una gestión eficaz; su ausencia crea caos: los trabajadores no entienden qué deben hacer, cómo deben hacerlo y con quién deben trabajar; Los jefes de varios departamentos no tienen idea de cómo encaja su trabajo con el de otros departamentos. Sin un organigrama, pueden aparecer relaciones ilógicas, generando confusión. Los diagramas de estructura organizacional deben complementarse especificando por escrito los requisitos básicos para cada nivel de gestión, cada departamento, cada puesto o grupo de puestos similares. Estos materiales brindarán a los trabajadores y equipos información adicional para ayudarlos a comprender cómo se comparan sus esfuerzos con los de los demás. Es por ello que podrán dar lo mejor de sí para desempeñar eficazmente sus funciones, evitando duplicidades con otras personas y unidades organizativas. Para crear un mecanismo viable, la dirección debe diseñarlo de acuerdo con principios organizacionales más que individuales. Además, sin una descripción precisa del puesto, no se puede crear ninguna base para preparar a otros empleados para desempeñar los puestos de aquellos empleados que son ascendidos. Los organigramas y la documentación de respaldo son necesarios desde el comienzo mismo de la existencia de una empresa, no cuando se vuelve demasiado grande para que una sola persona la administre.
Los organigramas no muestran conexiones importantes entre los empleados y las unidades organizativas. De hecho, lo que muestran puede ser engañoso. Por ejemplo, no representan líneas informales de comunicación e influencia. Un organigrama representa una jerarquía de puestos, lo que implica que cuanto más altos son, más importantes e influyentes son. Esto no siempre es cierto, ya que algunos empleados son poderosos en algunas decisiones y carecen de influencia en otras. Los organigramas alientan a los trabajadores a tener una visión muy estrecha de sus puestos de trabajo. Las definiciones de trabajo significan lo que las personas no tienen que hacer, así como lo que deberían hacer. El resultado de esto es una organización que no responde al cambio. Los diagramas de estructura organizacional y toda la documentación de respaldo (descripciones de trabajo e instrucciones) se convierten sólo en un sustituto de la acción, no en una respuesta constructiva.
Se debe prestar atención a la creación de un esquema de estructura organizacional bien pensado y, lo más importante, eficaz.
Clasificación de estructuras organizativas.
Esencialmente, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridad dentro de una organización. Como regla general, se muestra en forma de un diagrama gráfico, cuyos elementos son unidades organizativas ordenadas jerárquicamente (divisiones, puestos de trabajo).
Se distinguen las siguientes estructuras organizativas:
estructura organizativa lineal/de personal de línea;
funcional;
divisional;
matriz;
A menudo, la estructura organizacional se ajusta al proceso de producción de productos o servicios, dependiendo del tipo y tipo de producción.
Estructura organizativa de línea/personal de línea
En el núcleo estructura organizativa lineal de la empresa(organización, empresa) mentiras principio de unidad de mando, según el cual cada empleado de la organización tiene un solo supervisor inmediato. Tradicionalmente, una estructura organizativa lineal se entiende como una jerarquía de puestos en los que el alto directivo de la organización está conectado con cada uno de los empleados de nivel inferior mediante una única cadena de mando que pasa por los correspondientes niveles intermedios de gestión (Apéndice 1, Figura 1.).
Las ventajas de la estructura lineal se deben a su facilidad de uso. Aquí todas las responsabilidades y poderes están claramente distribuidos y, por lo tanto, se crean las condiciones para un proceso operativo de toma de decisiones, para mantener la disciplina necesaria en el equipo.
Entre las desventajas de la estructura lineal de una organización, generalmente se destacan la rigidez, la inflexibilidad y la incapacidad de seguir creciendo y desarrollando la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel directivo a otro, limitando la iniciativa de los empleados de los niveles directivos inferiores. Impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados. Nada más que una variación de la estructura organizativa lineal es la llamada estructura organizativa del personal de línea , que contiene puestos y unidades que apoyan la toma de decisiones de gestión (Apéndice 1, Fig. 2.).
Cabe señalar que, según el enfoque descrito anteriormente, casi cualquier estructura organizativa de una empresa moderna puede caracterizarse como lineal o de personal de línea. Matriz o estructura organizacional del proyecto se superpone al lineal y no lo elimina ni a él ni al principio de unidad de mando como base de la estabilidad de la existencia de la organización.
Ventajas:
uso eficaz del potencial de producción y gestión para resolver problemas extremos;
eficiencia de las decisiones.
Defectos:
violación del principio de unidad de mando;
la dificultad de coordinar las tareas de producción y los programas de la sede;
la aparición de problemas sociopsicológicos en el equipo;
Nombre completo de la Sociedad: Sociedad de Responsabilidad Limitada “Orbita”.
La ubicación de la Compañía y su dirección postal: Rusia, 156026, región de Kostroma, distrito de Kostroma, Kostroma, calle Severnaya Pravda, casa 41/21.
Forma de propiedad: propiedad privada.
Orbita LLC pertenece a las empresas de la industria textil y de la confección, que se basa en la producción de prendas de vestir (sin confección según pedidos de la población), incluida ropa infantil.
La fábrica produce diversas prendas de vestir para niños, principalmente prendas de abrigo.
Objeto de la organización: Obtener beneficios de las actividades textiles y satisfacer las necesidades de la sociedad en materia de productos textiles.
Misión de la organización: Lograr y mantener la máxima satisfacción del cliente, es decir, una calidad satisfactoria del producto a un precio aceptable para el comprador.
La estructura organizativa de la empresa se considera una estructura lineal-funcional. Estructura funcional lineal: una estructura en la que especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales y toman decisiones que son obligatorias para las unidades de producción.
La organización está dirigida por el director Maxim Nikolaevich Yakubovsky, que tiene a su cargo 656 trabajadores. Al director de la empresa se le asignan las siguientes funciones:
1. Dirección general de las actividades productivas, económicas y financieras y económicas de la empresa.
2. Organización de la interacción entre todas las divisiones estructurales, talleres y unidades de producción.
3. Asegurar el cumplimiento de todas las obligaciones asumidas por la empresa, incluidas las obligaciones con los presupuestos de diversos niveles y fondos extrapresupuestarios, así como en virtud de los contratos.
4. Creación de condiciones para la introducción de los últimos equipos y tecnologías, formas progresivas de gestión y organización laboral.
5. Tomar medidas para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras en la empresa.
6. Seguimiento del cumplimiento de la legislación Federación Rusa en las actividades de todos los servicios.
7. Protección de los intereses patrimoniales de la empresa ante los tribunales y órganos gubernamentales.
Subordinados al Director General están el director de producción, el director de fábrica, el director financiero, el director organizativo, el jefe del servicio de protección empresarial, el director de desarrollo, el jefe del departamento de logística, el departamento de control técnico, el secretario asistente y el especialista en SGC.
El director de producción está subordinado al taller experimental 1 y 2, el departamento de colocación de pedidos (grupo de colocación ruso, grupo de colocación extranjero), el departamento del economista jefe, el ingeniero de planificación de la producción, el departamento de racionamiento de materias primas y el departamento de suministros. El Director de Producción es responsable de:
Organización adecuada del trabajo de producción de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;
Desempeño y disciplina laboral de los empleados de los departamentos de producción;
Seguridad de la información (documentos) que contienen información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos datos personales de los empleados de la Compañía;
Garantizar condiciones de trabajo seguras, mantener el orden, cumplir con las normas de seguridad contra incendios en las instalaciones de producción.
Subordinados al director de la fábrica están el ingeniero de planificación de la producción, el jefe del departamento de mecánica, el ingeniero de equipos y el director de producción (hilos de coser 6, área de conversión de chatarra, taller de corte, almacén de corte, imprenta). Realiza las siguientes funciones:
1. Informe generalizado de la semana, mes, trimestre.
2. Distribución de los fondos recibidos y otros recursos, control sobre su uso.
3. Beneficio.
4. Desarrollar un sistema de motivación.
5. Distribución de responsabilidades, formación de cultura corporativa.
6. Creación de ventajas competitivas.
7. Organización de la ejecución de las decisiones tomadas por la dirección de la empresa.
8. Desarrollo de la orientación al cliente.
9. Organización del desarrollo del personal.
10. Organización de procesos internos.
El departamento financiero y el departamento de contabilidad dependen del director financiero. Las funciones del director financiero son gestionar su propio departamento financiero y coordinar la interacción multifuncional de toda la estructura de la empresa. Organizar el trabajo de un servicio financiero consiste no sólo en su creación, sino también en adaptarse periódicamente a los cambios dentro de la empresa y su entorno externo. La estructura y el personal del servicio financiero, la distribución de funciones, poderes y responsabilidades, los procesos de interacción con producción, marketing, personal y todos los demás departamentos, soporte metodológico y control de actividades: todos estos componentes del sistema financiero de la empresa se mantienen. actualizado por el director financiero, lo que debería garantizar eficazmente el logro de sus objetivos.
El departamento de desarrollo de personal, el departamento jurídico, el departamento de TI, el ingeniero de HSE, el comedor y el departamento de administración están subordinados al jefe de cuestiones organizativas. Recluta y capacita a nuevos empleados.
El grupo de control depende del responsable del servicio de protección empresarial. El jefe del servicio de protección empresarial crea unidades de seguridad, organiza el trabajo para proteger el negocio de la organización de ataques ilegales a su propiedad y otros derechos: seguridad de las instalaciones, seguridad personal de la dirección, protección técnica y de ingeniería, apoyo informativo y analítico para la toma de decisiones. por la dirección de la organización, económica y Seguridad de información‚ interacción con organismos encargados de hacer cumplir la ley, personas jurídicas y personas físicas.
El Director de Marketing (Departamento de Marketing) y el Laboratorio de Diseño reportan al Director de Desarrollo. El Director de Desarrollo desempeña las siguientes funciones:
1. Estudio de todos los procesos comerciales y productivos de la empresa, evaluación completa del potencial de la empresa.
2. Identificación de tendencias negativas y positivas en los procesos de la empresa, desarrollo de medidas para eliminar las primeras y estimular las segundas.
3. Justificación del objetivo del desarrollo general de la empresa, determinación del concepto general y política para el desarrollo de la empresa.
4. Desarrollo de una estrategia de desarrollo eficaz y las principales disposiciones del plan de desarrollo empresarial.
5. Adopción e implementación de planes y decisiones para el desarrollo o reestructuración de la empresa.
El director comercial está subordinado al departamento de franquicias, el departamento de desarrollo minorista de marca, el departamento de merchandising, un grupo de gerentes de pedidos, el gerente de proyectos, el departamento de ventas en línea, el departamento de mercado de ventas (directores operativos, tiendas), el departamento de ventas mayoristas. (departamento regional de ventas mayoristas, pabellón mayorista). El Director Comercial es responsable de:
Organización adecuada del trabajo de venta de productos de acuerdo con los programas (planes) aprobados de la Compañía;
Desempeño y disciplina laboral de los empleados de servicios comerciales;
Seguridad de la información (documentos) que contienen información que constituye un secreto comercial de la Compañía, otra información confidencial, incluidos datos personales de los empleados de la Compañía;
Garantizar condiciones de trabajo seguras, mantener el orden y cumplir con las normas de seguridad contra incendios en los locales de venta.
El director de logística está subordinado al departamento de transporte, al almacén de recepción y preparación, al director de logística de almacén (grupo de operadores, almacenes GP5, almacén de envíos) y al director de logística de almacén (almacén de devoluciones, almacén de accesorios, almacén de tejidos). El jefe del departamento de logística realiza las siguientes funciones:
1. Gestión de servicios logísticos a los consumidores;
2. Previsión de la demanda de productos (consumo de producción de recursos materiales);
3. Gestión de inventarios;
4. Gestión de adquisiciones;
5. Gestión de almacenamiento;
6. Gestión del transporte;
7. Gestión de pedidos de consumidores;
8. Selección de ubicaciones para elementos de infraestructura productiva y logística;
9. Gestión de proporcionar repuestos a los consumidores y brindarles asistencia durante el mantenimiento;
10. Organización y provisión de comunicaciones logísticas;
11. Transporte de insumos;
12. Recepción, clasificación, colocación y almacenamiento de inventarios;
13. Manipulación de carga;
14. Preparación de pedidos (puesta en servicio);
15. Embalaje;
16. Transporte de salida;
17. Logística de flujo de retorno y eliminación de residuos.
La principal tarea del departamento de control técnico es prevenir la aparición de defectos, es decir El servicio de control técnico debe influir constantemente en el proceso tecnológico de todo tipo. Mantenimiento Reparo material rodante.
El subsecretario desempeña funciones técnicas para asegurar y mantener el trabajo. Director general La sociedad o sus divisiones.
Las responsabilidades de un especialista en QMS incluyen el desarrollo de un sistema de gestión de calidad (QMS) y el seguimiento de su implementación. Trabaja con una gran cantidad de documentos: redacta instrucciones, manuales de calidad, monitorea estadísticas sobre la satisfacción del cliente con los bienes y servicios de la empresa, desarrolla un plan de acción para la implementación o implementación de un SGC ya implementado y monitorea su implementación oportuna en cada etapa. . El especialista en QMS también elabora informes para presentarlos a la alta dirección. Supervisa el cumplimiento del SGC desarrollado con los estándares internacionales y contribuye activamente a que la empresa obtenga un certificado de cumplimiento de los mismos. Además de las responsabilidades anteriores, este especialista debe asesorar a los empleados de la empresa en todos los temas relacionados con la calidad de los bienes o servicios, y realizar presentaciones con el fin de capacitarlos en nuevos puntos del SGC.
El estudio de las estructuras de gestión organizacional es un análisis de las estructuras de gestión organizacional existentes, así como una síntesis de estas estructuras de gestión.
El análisis de la estructura organizativa actual de gestión tiene como objetivo establecer en qué medida cumple con los requisitos de la organización, es decir, determinar qué tan racional es la estructura de gestión desde el punto de vista de los criterios de evaluación establecidos que caracterizan su calidad. Los criterios de evaluación incluyen:
· principios de gestión: la relación entre centralización y descentralización (¿cuántas y qué decisiones se toman en el nivel inferior? ¿Cuáles son sus consecuencias? ¿Cuál es el alcance de las funciones de control en cada nivel de gestión?);
· aparato de gestión: reagrupación de divisiones, cambio de relaciones entre ellas, distribución de poderes y responsabilidades, separación de algunas unidades en estructuras independientes, cambio de la naturaleza de las conexiones entre empresas, creación de los vínculos intermedios necesarios en el aparato de gestión, etc.;
· funciones de gestión: fortalecer la planificación estratégica (ajustar el "plan de negocios"), fortalecer el control sobre la calidad del producto, involucrar a los empleados en la gestión mediante la venta de acciones, cambiar los enfoques de la motivación laboral, etc.
Como resultado del análisis, se pueden identificar cuellos de botella en las actividades de la organización. Esto puede ser un gran nivel de gestión, paralelismo en el trabajo, un retraso en el desarrollo de la estructura organizacional debido a los cambios en curso en el entorno externo.
Tomemos la primera estructura organizativa lineal de gestión. Aquí, las líneas verticales indican comunicaciones organizacionales basadas en el principio de líder - subordinado (o viceversa - en el caso de retroalimentación). Las líneas horizontales indican conexiones comerciales entre gerentes del mismo nivel, entre colegas (la estructura lineal no prevé conexiones de comunicación horizontales). Este tipo de estructura tiene una cadena jerárquica que se extiende hacia abajo verticalmente. En otras palabras, cada líder tiene varios (más de uno) miembros de la organización subordinados a él.
La estructura lineal no prevé la especialización de los gerentes como gerentes, y los problemas de gestión de las divisiones de la organización y de la organización en su conjunto son resueltos por especialistas de perfil limitado. Estructura lineal en forma pura asume que en su área de trabajo el gerente debe resolver todos los problemas de producción (tecnológicos, de personal, problemas de abastecimiento, control, planificación, etc.).
El comportamiento de los miembros de la organización dentro de la estructura lineal está completamente enfocado al supervisor inmediato. Cualquier asunto debe resolverse únicamente a través del supervisor inmediato. Al mismo tiempo, no se permiten iniciativas de subordinados ni innovaciones sin el permiso de los gerentes. Por supuesto, esto no es realista sin un control de gestión estricto, si es posible exhaustivo. El comportamiento incondicional de los subordinados en relación a las normas en una estructura lineal se logra debido a la ausencia de conexiones horizontales que aseguren la colegialidad en la resolución de problemas de producción y una cierta independencia en la toma de decisiones en los niveles gerenciales inferiores.
El liderazgo exitoso dentro de una estructura lineal sólo es posible si los gerentes de todos los niveles ejercen su autoridad en términos de contabilidad y control de literalmente todas las acciones de los subordinados. Como resultado, los gerentes de las estructuras lineales utilizan el castigo y la recompensa de los subordinados como estímulo motivador. Prácticamente no se utilizan otros métodos de motivación. Como regla general, las estructuras lineales son apropiadas en los casos en que los miembros del equipo tienen un bajo grado de madurez, han dominado una pequeña cantidad de roles organizacionales y no son propensos a tomar decisiones e iniciativas independientes.
En general, podemos decir que las estructuras lineales tienen las siguientes ventajas:
La capacidad de la organización para funcionar en modo de soluciones simples y rápidas. Al mismo tiempo, prácticamente no hay incertidumbre en la percepción de las decisiones y el control más completo se ejerce literalmente sobre todas las acciones de los miembros de la organización;
Minimizar la posibilidad de crear coaliciones de directivos del mismo nivel, lo que reduce significativamente la resistencia de los mandos intermedios en relación a las decisiones de los altos directivos;
Minimizar el número de directivos de la organización. La falta de especialización, la multifuncionalidad de los gerentes en varios niveles, la formalización y la rigidez inherentes a la base misma de la estructura lineal conducen a una reducción en el número de funciones especializadas, y el énfasis principal está en la función de control. Esto último puede realizarse con un mínimo de costos si el gerente tiene autoridad entre sus subordinados.
Pero las deficiencias de estas estructuras son tan importantes que las organizaciones modernas prácticamente no se construyen sobre la base de estructuras puramente lineales. Sus desventajas incluyen principalmente;
· dificultades extremas para adaptarse a cualquier cambio en el entorno externo
· falta de especialización inicialmente proporcionada, como resultado de lo cual los gerentes en las estructuras de línea tienen que desempeñar no solo las funciones de gestionar todos los procesos a nivel de su departamento, sino también el papel de expertos en todas las cuestiones técnicas, es decir, especialistas-profesionales en un campo de producción limitado;
· la presencia únicamente de enlaces de comunicación verticales y una estructura de gestión de múltiples niveles determina la ausencia de decisiones colectivas y coordinadas a nivel de gestión departamental.
Las estructuras organizativas lineales son efectivas sólo en un número muy limitado de casos de funcionamiento organizacional, en particular en presencia de objetivos simples y un entorno externo sin cambios. En el caso de un entorno de mercado realmente complejo, la naturaleza creativa del trabajo o los objetivos relacionados con la necesidad de adaptarse al entorno externo, tales estructuras no son efectivas y su uso real debe abandonarse.
Estructuras lineales-funcionales. La presencia de elementos funcionales en las estructuras de gestión se debe al deseo constante de la dirección de las organizaciones de utilizar las altas cualidades de gestión y liderazgo de los gerentes y al mismo tiempo tomar decisiones competentes e informadas en áreas altamente especializadas que requieren educación especial y conocimientos y habilidades especiales.
La esencia de la estructura funcional de una organización es que todas las decisiones complejas que requieren conocimientos técnicos, económicos, legales, psicológicos y otros conocimientos especiales deben ser tomadas únicamente por empleados especializados en estas áreas que tengan la competencia necesaria, que no está disponible para los gerentes de línea ordinarios. .
La estructura funcional permite la gestión de procesos organizacionales con la inclusión del mayor número de gerentes especialistas competentes, profesionales en campos limitados de conocimiento y actividad, pero prácticamente no se utiliza en las organizaciones modernas debido a su ineficiencia.
La experiencia muestra que el efecto de las actividades de las organizaciones se logra sólo si una persona, un solo gerente, es responsable de todo el proceso de producción en un departamento o en un sitio, es decir. De hecho, estamos hablando del superior inmediato. El cambio constante de directivos especializados genera inevitablemente irresponsabilidad y falta de control sobre las actividades; doble subordinación, así como conflictos de roles e incertidumbre en la configuración de roles. Debido a estas circunstancias, la estructura funcional en su forma pura no se utiliza actualmente.
La práctica de utilizar estructuras lineales ha sugerido algunas formas de superar sus deficiencias, en particular la combinación de una estructura lineal centralizada y una estructura funcional altamente especializada. La esencia de la estructura funcional lineal es que la estructura organizacional incluye unidades estructurales separadas: (divisiones) que realizan funciones altamente especializadas a un alto nivel. nivel profesional. La influencia de las actividades de estas unidades estructurales se extiende a aspectos individuales de la estructura lineal de esta manera: en algún momento de la actividad, el superior jerárquico transfiere sus derechos de gestión a representantes de la estructura funcional, pero se asegura de que las prerrogativas del gerente funcional no van más allá de su competencia.
La unidad de una organización así es muy difícil de lograr. Todos los problemas de combinar estructuras lineales y funcionales están relacionados con la ley de acción del poder en una organización. Cada superior jerárquico cree que sólo él es capaz de tomar las decisiones correctas y facilitar su implementación. Al mismo tiempo, un especialista en un campo de actividad limitado, un gerente funcional, cree que nadie excepto él comprende sus problemas. Esta actitud hacia las cuestiones de toma de decisiones en las unidades organizativas puede dar lugar a tensiones y conflictos entre los gerentes de línea y funcionales, así como el problema del liderazgo dual en relación con los ejecutores.
Estructuras divisionales. Una de las tendencias notables en la reestructuración organizativa de las empresas en una economía en transición es un aumento significativo de la independencia de las distintas partes de las estructuras de gestión y la creación de filiales sobre esta base. Se está formando una red de pequeñas empresas de telefonía móvil en torno a grandes empresas, capaces de adaptarse rápidamente a la demanda cambiante. Gracias a esto, las empresas manufactureras se acercan al sector de consumo y se acelera el proceso de venta de productos. De la estructura productiva y organizativa de muchas grandes empresas, se distinguen las divisiones con un ciclo de producción completo. Por un lado, se crean entidades económicas independientes, enfocadas a consumidores específicos, y por otro lado, se preserva la integridad del complejo productivo y tecnológico, el enfoque general y el perfil de sus actividades.
La forma divisional puede considerarse como una combinación de unidades organizativas que sirven a un mercado específico y se gestionan de forma centralizada. Su lógica radica en la combinación de autonomía divisional con autonomía central. proceso controlado asignación de recursos y evaluación de resultados.
Estructuras matriciales. Las relaciones de mercado modernas, especialmente relaciones como productor - consumidor o productor - competidores, así como productor - Instituciones sociales, sufren cambios constantes a los que la organización debe responder para mantener un equilibrio entre entradas y salidas. Por ejemplo, si un cambio en las condiciones del mercado requiere el lanzamiento de un producto diferente (u otra modificación del producto), parte de las unidades estructurales de la organización deben cambiarse o reemplazarse con nuevas unidades estructurales y salir temporalmente. proceso de producción. Sin embargo, todas las partes de la estructura anterior están rígidamente interconectadas, todos los roles de los miembros de la organización están rígidamente asignados, por lo que es necesario llevar a cabo cambios estructurales importantes con un gran costo para la organización.
La necesidad de tener en cuenta estas circunstancias llevó en última instancia a la búsqueda de nuevas estructuras organizativas que pudieran responder fácilmente a influencias externas como cambios en las situaciones del mercado y del entorno institucional. Estas estructuras se llaman flexibles. Su flexibilidad se manifiesta en dos aspectos principales:
· flexibilidad estructural - movilidad de las relaciones entre unidades estructurales;
· flexibilidad numérica: variabilidad en el número de personal centrado en determinadas áreas de la actividad organizacional.
En una organización matricial, los gerentes de proyectos son responsables de coordinar todas las actividades y utilizar los recursos relacionados con un proyecto determinado. Para ello se ponen a su disposición todos los recursos materiales y económicos de este proyecto. Los gerentes de proyecto también son responsables de la planificación y el progreso del proyecto en términos de todos los indicadores cuantitativos, cualitativos y relacionados con el tiempo. En cuanto a los jefes de departamentos funcionales, delegan algunas de sus responsabilidades al director del proyecto y deciden dónde y cómo se debe realizar tal o cual trabajo.
La estructura matricial promueve el gasto colectivo de recursos, lo cual es esencial cuando la producción implica la necesidad de utilizar tipos de recursos raros o costosos. Al mismo tiempo se consigue una cierta flexibilidad que, en esencia, está ausente en las estructuras funcionales, ya que en ellas todos los empleados están adscritos permanentemente a determinadas unidades funcionales. Junto con la flexibilidad, la organización matricial abre grandes oportunidades para una coordinación eficaz del trabajo.
Actualmente, la estructura funcional lineal continúa existiendo junto con la gestión de proyectos, de lo que se deduce que la estructura del proyecto es probablemente una de las formas de superar las deficiencias y complementar la estructura especificada, y no como un reemplazo para ella.
