La estructura de control lineal es la más simple. Su esencia radica en el hecho de que solo una persona puede ejercer acciones de control sobre un objeto: un gerente que recibe información oficial solo de personas directamente subordinadas. Toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte del objeto que administra y asume la responsabilidad. 4, pág. 257. En otras palabras, todas las funciones de gestión y subordinación se concentran en el jefe, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados 2, 54. Esta estructura de gestión se muestra en la Figura 1.
Arroz. 1 Estructura de control lineal
Este tipo de estructura de gestión organizacional se utiliza en las condiciones de funcionamiento de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de vínculos cooperativos extensos con proveedores, consumidores, etc. Esta estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, empresas de una o tecnología simple.
La ventaja de una estructura lineal es la facilidad de uso. Todos los deberes y poderes están claramente distribuidos, en relación con lo cual se crean todas las condiciones necesarias para el proceso de toma de decisiones operativas, para mantener la disciplina necesaria en el equipo 4, p.258. Además, se incrementa la responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de la unidad encabezada por él, la recepción por parte de los ejecutores de órdenes interconectadas y tareas dotadas de recursos y la responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad.
Entre las deficiencias señaló la rigidez, la inflexibilidad, la incapacidad para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro, limitando la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión 4, p.258.
La estructura impone exigencias muy altas al gerente, quien debe tener un amplio conocimiento versátil y experiencia en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por empleados subordinados, lo que limita la escala de la unidad encabezada y la capacidad del gerente para administrarla de manera más efectiva.
1.4 Estructura de gestión funcional
La estructura funcional se ha desarrollado como resultado inevitable de la complejidad del proceso de gestión. Una característica de la estructura funcional es que, mientras se mantiene la unidad de mando para las funciones de gestión individuales, se forman unidades especiales, cuyo desarrollo tiene los conocimientos y habilidades en esta área de gestión (Fig. 2).
Arroz. 2 Estructura de gestión funcional
La creación de una estructura funcional se reduce a la agrupación del personal de acuerdo con las amplias tareas que realizan. Las características específicas y las características de las actividades de una unidad en particular corresponden a las actividades más importantes de toda la empresa.
La estructuración funcional es la forma más extendida de organización de actividades y tiene lugar en casi todas las empresas en uno u otro nivel de la estructura organizativa. Este es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene su propia tarea y responsabilidades bien definidas y específicas. Crear una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan (producción, marketing, finanzas, etc.). Las características y características específicas de las actividades de una unidad en particular corresponden a las actividades más importantes de toda la organización.
En los casos en que la estructura funcional se utiliza solo parcialmente, una de las funciones (por ejemplo, financiación) está por encima o al mismo nivel que las unidades estructuradas por producto, por cliente o por territorio.
El valor de las funciones de mercadeo, producción y finanzas de la empresa es tan ampliamente reconocido que a menudo se toman como la base de toda la estructura de la organización. Están ubicados en un nivel por encima del cual solo se encuentra la cabeza de la empresa. Esta disposición es válida independientemente de la base sobre la cual se lleva a cabo la agrupación de actividades dentro de la empresa y cuán importantes son las funciones de una unidad en particular.
La cadena de mando proviene del presidente (CEO) y fluye de arriba hacia abajo.
Los vicepresidentes llevan a cabo la gestión de ventas, los asuntos financieros, el procesamiento de datos y otras funciones que son específicas de una empresa en particular. Los gerentes les reportan. Y así sucesivamente, hacia abajo en la escala jerárquica, las tareas están sujetas a una mayor fragmentación funcional de acuerdo con los procesos.
La organización funcional tiene como objetivo estimular la calidad y la creatividad, así como la búsqueda de economías de escala en la producción de bienes o servicios.
Sin embargo, mantener la interacción entre diferentes funciones es una tarea compleja y, a menudo, problemática. La implementación de diferentes funciones involucra diferentes marcos de tiempo, objetivos y principios, lo que dificulta la coordinación de actividades y Planificación. Además, la orientación funcional está asociada con una preferencia por tareas estándar, la promoción de perspectivas estrechamente limitadas y la presentación de informes de desempeño.
La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos que operan en un entorno con consumidores y necesidades tecnológicas que cambian rápidamente, así como para organizaciones que operan a gran escala internacional, en varios mercados al mismo tiempo en países con diferentes leyes. . La lógica de esta forma es la especialización coordinada centralmente. Es difícil rastrear la contribución de cada elemento de los recursos a lo largo de la cadena de valor al resultado final y la rentabilidad general de la organización. De hecho, la tendencia actual hacia la desintegración (es decir, comprar componentes en lugar de fabricarlos, etc.) refleja que muchas empresas se dan cuenta de que la coordinación necesaria de costos y recursos utilizados se refleja en el desempeño. Una organización funcional puede fallar debido a una mala aplicación porque la lógica de esta organización es de control central que no se adapta fácilmente a la diversificación de productos.
En su forma pura, la estructura funcional prácticamente no se utiliza. Se utiliza en estrecha combinación orgánica con una estructura lineal que opera a lo largo de la jerarquía de gestión de arriba a abajo y se basa en la estricta subordinación del nivel de gestión más bajo al más alto. Con tal construcción, el desempeño de funciones altamente especializadas se entrelaza con un sistema de subordinación y responsabilidad por el desempeño directo de las tareas de diseñar, fabricar productos y suministrarlos a los consumidores.
Las principales ventajas de la estructura incluyen: la alta competencia de los especialistas responsables de la implementación de funciones específicas y la expansión de las capacidades de los gerentes de línea en la gestión operativa de la producción como resultado de su liberación de la preparación de información sobre actividades funcionales 2 , C.56.
Al mismo tiempo, la especialización de los departamentos funcionales suele ser un obstáculo para el funcionamiento exitoso de una empresa, ya que dificulta la coordinación de las influencias gerenciales. Los departamentos funcionales pueden estar más interesados en lograr las metas y objetivos de sus departamentos que las metas generales de toda la organización, lo que aumenta el conflicto entre departamentos. Además, en una gran empresa, la cadena de mandos desde el gerente hasta el ejecutante se vuelve demasiado larga.
Además, las desventajas incluyen:
dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;
un largo procedimiento de toma de decisiones y una jerarquía en la estructura de relaciones;
reducir la responsabilidad de los artistas por el trabajo como resultado de la despersonalización en el desempeño de sus funciones, tk. cada ejecutante recibe instrucciones de varios líderes;
duplicación e inconsistencia de instrucciones y órdenes recibidas por los empleados y violación de los principios de unidad de mando y unidad de mando.
Con el aumento de tamaño y el desarrollo de la concentración de la producción, fue necesario encontrar formas de gestión más aceptables que correspondieran a la naturaleza de los nuevos requisitos de producción. Como resultado, se han creado estructuras combinadas que combinan las ventajas de las estructuras lineales y funcionales. Las más simples de ellas son las estructuras lineales funcionales y lineales de pentagrama.
Formas y métodos de aplicación de los principios de la formación Estructuras organizacionales permiten distinguir entre varios tipos. Así, según el nivel (grado) de diferenciación e integración de las funciones de dirección, se distinguen dos clases de estructuras:
- mecanicista, o burocrática, piramidal, basada en el tipo de integración centralista;
- orgánico, o adaptativo, multidimensional, basado en una combinación de tipos de integración centralista y libre.
Estructuras piramidales mecanicistas (burocráticas)
La sostenibilidad y el racionalismo fueron los parámetros prioritarios para la formación de estructuras burocráticas para la gestión de las organizaciones ya a principios del siglo XX. El concepto de burocracia, formulado entonces por el sociólogo alemán Max Weber, contiene las siguientes características de una estructura racional:
- una clara división del trabajo, que conduce a la aparición de especialistas altamente calificados en cada puesto;
- jerarquía de niveles de gestión, en la que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
- la presencia de un sistema interconectado de normas y estándares formales generalizados, que garantice la uniformidad del desempeño de los empleados de sus deberes y la coordinación de diversas tareas;
- impersonalidad formal de la ejecución por parte de los funcionarios deberes oficiales;
- contratación en estricta conformidad con los requisitos de cualificación; protección de los empleados contra despidos arbitrarios.
Las estructuras burocráticas piramidales incluyen: estructuras organizativas divisionales lineales, funcionales, lineales-funcionales, lineales de personal.
Estructura organizativa lineal de la gestión.
La estructura lineal implementa el principio de unidad de mando y centralismo, prevé el desempeño de todas las funciones de gestión por un líder, la subordinación a él sobre los derechos de unidad de mando de todas las divisiones inferiores (Fig. 11.1).
Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. En las estructuras lineales se manifiesta claramente una jerarquía: al frente de cada unidad estructural hay un jefe dotado de todos los poderes, que ejerce la gestión exclusiva de los empleados subordinados y concentra en sus manos todas las funciones de gestión.
Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un canal a la vez. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.
Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten en cadena de arriba hacia abajo, y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, se forma una especie de jerarquía de jefes de esta organización en particular. (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda, capataz de obra, ingeniero, jefe de tienda, director de la empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. En una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene su propio jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Tal estructura funciona en organizaciones pequeñas y en organizaciones grandes, en el nivel más bajo de gestión (sección, brigada, etc.).
La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas (Cuadro 11.1).
Tabla 11.1
| Ventajas | Defectos |
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En las estructuras funcionales se crean unidades funcionales, dotadas de autoridad y responsabilidad por los resultados de sus actividades. Los enlaces lineales difieren de los funcionales por la integración de funciones de gestión de objetos, un conjunto de poderes y responsabilidades. La conclusión es que el desempeño de ciertas funciones en temas específicos se asigna a especialistas, es decir. cada órgano de administración (o ejecutor) está especializado en la realización de cierto tipo de actividades de administración. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de planificación, contabilidad, etc. De este modo, Tarea común la dirección de la organización se divide, a partir del nivel medio, según el criterio funcional. De ahí el nombre - estructura de gestión funcional (Fig. 11.2). En lugar de gerentes universales que tienen que comprender y realizar todas las funciones de gestión, existe una plantilla de especialistas con alta competencia en su campo y responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión).
La estructura funcional implementa el principio de separación y consolidación de funciones de gestión entre divisiones estructurales, prevé la subordinación de cada división lineal de nivel inferior a varios gerentes de nivel superior que implementan funciones de gestión. Las ventajas y desventajas de esta estructura se presentan en la Tabla. 11.2.
Tabla 11.2
| Ventajas | Defectos |
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Los expertos apuntan a una estrecha relación entre el tamaño de la empresa y la estructura organizativa de gestión. La expansión del tamaño de la empresa, la complicación de las relaciones internas crean condiciones y también requieren la adopción de decisiones integrales destinadas a reestructurar la organización de la gestión intraempresarial, un aumento del tamaño de la empresa conduce a una profundización de la estructura diferenciación (sucursales, niveles gerenciales, unidades organizacionales).
A su vez, esto conduce a un aumento de los costes administrativos y de gestión, así como de los costes asociados a la coordinación, pero no reduce la ventaja de homogeneidad de las grandes empresas, que se debe a que estas empresas se gestionan desde un único centro. Sin embargo, la diferenciación estructural inherente a las grandes empresas requiere el uso de métodos indirectos (económicos) de gestión y coordinación de las actividades de varias unidades organizativas.
Tipos de comités
No hay duda sobre la ventaja de utilizar comités en este tipo de trabajo, donde se requiere la coordinación de acciones de las unidades de gestión, la consulta en la toma de decisiones, la determinación de poderes y responsabilidades y la elaboración de un cronograma de trabajo.
Nuevos tipos de estructuras organizativas.
Actualmente, tales tipos de estructuras se están desarrollando como redes y organizaciones virtuales, organizaciones con mercados "internos", organizaciones multidimensionales, organizaciones orientadas al mercado, organizaciones empresariales, organizaciones participativas, de adhocracia, intelectuales, de aprendizaje, corporaciones circulares, etc.
Una estructura de red significa que una organización desagrega sus funciones principales (fabricación, ventas, finanzas, investigación y desarrollo) entre empresas contratistas individuales intermediadas por una pequeña organización matriz. El organigrama de una organización de red hipotética se muestra en la fig. 11.10.
Las organizaciones de red difieren de las organizaciones de otros tipos en varios aspectos. En primer lugar, las organizaciones en red dependen más de los mecanismos de mercado que de las formas administrativas de gestión de recursos. En segundo lugar, muchas de las redes que se han desarrollado recientemente implican un papel más activo y motivado para los participantes. En tercer lugar, en un número cada vez mayor de industrias, las redes son una asociación de organizaciones basadas en la cooperación y la propiedad mutua de acciones por parte de los miembros del grupo: fabricantes, proveedores, empresas comerciales y financieras.
La denominada estructura o organización virtual está íntimamente relacionada con la estructura en red. A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de las organizaciones virtuales comparten costos, utilizan la experiencia de producción de los demás y acceden a los mercados internacionales.
Las características de las organizaciones virtuales en red del futuro se pueden resumir de la siguiente manera:
- uso tecnologías de la información establecer contactos fuertes;
- unir fuerzas para materializar nuevas oportunidades;
- falta de límites tradicionales: con una estrecha cooperación entre fabricantes, proveedores, clientes, es difícil determinar dónde comienza una empresa y dónde termina otra;
- las principales ventajas y desventajas de tales organizaciones se dan en la Tabla. 11,7;
- confianza: los socios comparten un sentido de "destino común", al darse cuenta de que el destino de cada uno de ellos depende del otro;
- Excelencia – Dado que cada socio aporta sus “competencias básicas” al sindicato, es posible crear una organización moderna en todos los sentidos.
Tabla 11.7
| Ventajas | Defectos |
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Organización multidimensional. Este término fue utilizado por primera vez en 1974 por W. Goggin al describir la estructura de Dow Corning Corporation. Las organizaciones multidimensionales son una alternativa al tipo tradicional de estructuras organizacionales. Como sabemos, en las estructuras organizativas tradicionales, la asignación de unidades organizativas se produce, por regla general, de acuerdo con uno de los siguientes criterios:
- funcional (finanzas, producción, marketing);
- comestibles (por ejemplo, fábricas o unidades de producción que producen diversos bienes y servicios);
- mercado (digamos, por principio regional o por tipo de consumidor).
Dependiendo de las especificidades de la actividad, prevalece uno u otro criterio en la construcción de la estructura organizacional. Con el tiempo, bajo la influencia de cambios externos y cambios en la propia empresa (su tamaño, escala de actividades, otros factores internos), la estructura organizativa misma de la empresa y el principio predominante de las divisiones de división pueden cambiar. Por ejemplo, con el acceso a los mercados regionales, la estructura funcional lineal tradicional puede transformarse en una divisional regional. Al mismo tiempo, la reorganización es un proceso bastante largo y complicado.
En el contexto del dinamismo ambiente externo la empresa debe ser capaz de responder instantáneamente al cambio, por lo que se requiere una estructura que no necesite ser reconstruida. Tal estructura es una organización multidimensional.
Las organizaciones multidimensionales son organizaciones en las que las unidades estructurales realizan simultáneamente varias funciones (como si estuvieran en varias dimensiones) (Fig. 11.11), por ejemplo:
- dotar a sus actividades productivas de los recursos necesarios;
- producir un tipo específico de producto o servicio para un consumidor o mercado específico;
- asegurar la venta (distribución) de sus productos y atender a un consumidor específico.
La base de una organización multidimensional es un grupo de trabajo autónomo (subdivisión) que implementa las tres funciones: suministro, producción, distribución.
Tal grupo puede ser un "centro de ganancias". A veces, estas pueden ser empresas independientes.
Las unidades se incluyen fácilmente en la estructura organizativa y pueden salir de ella, su viabilidad depende de la capacidad de producir los bienes y servicios que están en demanda. Las divisiones orientadas a productos o servicios pagan a los proveedores internos y externos sobre una base contractual. Las divisiones funcionales (producción, almacén, personal, contabilidad) prestan servicios principalmente a otras divisiones de la empresa, siendo proveedores de las mismas. Por lo tanto, existe un mercado interno dentro de la organización. Las divisiones responden con flexibilidad a las necesidades cambiantes de los clientes internos y externos. Los consumidores controlan automáticamente a sus proveedores. Al mismo tiempo, el desempeño de la unidad no depende del desempeño de otra unidad, lo que facilita el control y evaluación del desempeño de la unidad.
Las características de las organizaciones multidimensionales son las siguientes:
- los presupuestos departamentales son desarrollados por los propios departamentos, la empresa invierte en ellos o otorga préstamos;
- en las organizaciones multidimensionales no existe la subordinación dual, ya que en un modelo matricial bidimensional, el liderazgo del grupo es uno;
- muchas divisiones dentro de una organización multidimensional también pueden ser multidimensionales. Las divisiones también pueden ser multidimensionales, incluso si la organización en su conjunto no es multidimensional (por ejemplo, una sucursal regional de una gran corporación puede tener una estructura multidimensional, mientras que la corporación en su conjunto es una estructura divisional);
- no hay necesidad de llevar a cabo ninguna reorganización de la estructura organizativa en su conjunto y la relación de grupos autónomos, las unidades pueden simplemente crearse, eliminarse o modificarse;
- cada división de la organización puede ser completamente autónoma, participando tanto en el reclutamiento como en la venta de productos terminados, etc .;
- el principal indicador de la eficacia del trabajo de los grupos autónomos es el beneficio recibido; esto simplifica el análisis y control de las actividades de los grupos, reduce la burocratización y el sistema de gestión funciona de manera más eficiente.
Las principales ventajas y desventajas de las organizaciones multidimensionales se dan en la Tabla. 11.8.
Tabla 11.8
| Ventajas | Defectos |
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Organización del círculo. El principio básico de la organización circular es la jerarquía democrática. Los líderes no son comandantes, sino que actúan más como líderes. A diferencia de la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales, una organización circular tiene características tales como la falta de autoridad indivisa de los líderes, la posibilidad de participación de cada miembro de la organización en la gestión, la toma de decisiones colectiva por parte de la dirección de cada miembro de la organización. Estos principios se implementan a través de las características de la estructura de la organización circular, la principal de las cuales es que se forma un consejo alrededor de cada líder (Fig. 11.12).
Cada consejo, además del jefe de la unidad, incluye a sus subordinados, así como a representantes de terceros: jefes de otras unidades estructurales, clientes externos y consumidores, representantes públicos. La participación en el consejo es obligatoria para los gerentes, pero es voluntaria para los subordinados.
organización virtual. El surgimiento del concepto de organización virtual está asociado con la publicación en 1992 de la monografía "Corporación virtual" de W. Davidow y M. Malone.
Una organización virtual es una red que incluye la unión de recursos humanos, financieros, materiales, organizacionales, tecnológicos y otros de varias empresas y su integración utilizando Red de computadoras. Esto le permite formar un sistema organizativo flexible y dinámico, el más adaptado a creación rápida nuevo producto y llevarlo al mercado. Una organización virtual no tiene un centro geográfico, el funcionamiento de sus divisiones se coordina con la ayuda de las modernas tecnologías de la información y las telecomunicaciones.
El desarrollo de la tecnología de la información ha hecho posible que la presencia física de los gerentes en el lugar de trabajo sea innecesaria. Las asociaciones virtuales se agrupan según el principio de diseño, es decir, de forma temporal.
a medida que surge la necesidad de crear un determinado producto, implementar un proyecto, obtener ganancias. El concepto de una organización virtual crea fundamentalmente nuevas oportunidades comerciales y se usa ampliamente en el siglo XXI.
Una organización con un "mercado interior". La evolución de las estructuras organizacionales está evolucionando gradualmente desde estructuras burocráticas jerárquicas a estructuras de matriz y proyecto, y en las últimas décadas a redes y unidades de negocio descentralizadas.
El concepto de "mercados internos" contrasta fuertemente con la estructura jerárquica. Por un lado, te permite utilizar el potencial del emprendimiento dentro de la organización, por otro lado, tiene las desventajas de las relaciones de mercado.
El principio básico de este tipo de organizaciones es la amplia autonomía de los departamentos (tanto lineales como funcionales). Las divisiones se consideran "negocios internos" autónomos que compran y venden bienes y servicios y se involucran en comunicaciones dentro y entre empresas.
Enumeramos los principios de formación y funcionamiento de las organizaciones con "mercados internos":
1. Transformación de la jerarquía en unidades internas de negocio. Todas las divisiones se transforman en "empresas internas" autónomas, haciéndose responsables de los resultados de las actividades.
2. Creación de infraestructura económica, incluyendo sistemas generales informes, comunicaciones e incentivos.
3. Estimulación intencional de la sinergia.
4. Todos los departamentos son responsables de los resultados, se fomenta el espíritu empresarial creativo. Cada división se trata como una pequeña empresa independiente que gestiona sus actividades y recursos de forma independiente. Las divisiones tienen la libertad de realizar operaciones comerciales dentro y fuera de la organización.
5. Las divisiones funcionales auxiliares son centros comerciales que venden sus servicios tanto a otras divisiones de la empresa como a clientes externos.
Entonces, considerando las tendencias de desarrollo de las organizaciones y estructuras organizacionales, se puede notar que una organización moderna es:
- organización orientada al mercado. Se trata de organizaciones divisionales o matriciales orgánicas y rápidamente adaptables en las que todas sus partes (I+D, fabricación, recursos humanos, marketing, abastecimiento, ventas, finanzas, servicio) se agrupan en torno a un mercado o mercados. Estas son organizaciones "impulsadas por el mercado";
- organización empresarial, es decir, una organización más enfocada en el crecimiento y en las oportunidades y logros disponibles que en los recursos controlados;
- organización participativa - una organización que maximiza la participación de los empleados en la gestión;
- organización de adhocracia - una organización que utiliza un alto grado de libertad en las acciones de los empleados, su competencia y capacidad para resolver de forma independiente los problemas emergentes. Se trata de una estructura orgánica de tipo matriz, proyecto, red, con predominio de conexiones horizontales informales. A menudo, la estructura de la organización está completamente ausente, la estructura jerárquica cambia constantemente, las conexiones verticales y horizontales son predominantemente informales;
Un análisis de la experiencia de construcción de estructuras organizacionales muestra que la formación de unidades de gestión está significativamente influenciada por el entorno externo e interno de la organización. Esto es razón principal la imposibilidad de aplicar un modelo único de estructura de gestión para todas las organizaciones. Además, esta imposibilidad se debe a las características específicas de una organización en particular. La creación de una estructura de gestión moderna y eficaz debe basarse en métodos y principios científicos para construir estructuras organizativas.
Hogar rasgo los nuevos sistemas de gestión intraempresarial deben ser: orientación al largo plazo; realizar investigaciones fundamentales; diversificación de operaciones; actividad innovadora; aprovechamiento máximo de la actividad creativa del personal. La descentralización, la reducción de niveles en el aparato administrativo, la promoción de los empleados y su pago en función de los resultados reales se convertirán en las direcciones principales de los cambios en el aparato administrativo.
El proceso de modificación de las estructuras organizativas de gestión se está desarrollando en una serie de áreas específicas. Los principales son los siguientes.
1. Implementación de la descentralización de las operaciones de producción y comercialización. Para ello, dentro de las empresas más grandes, ya se han creado o se están creando sucursales semiautónomas o autónomas, totalmente responsables de las pérdidas y ganancias. Estos departamentos tienen encomendada la plena responsabilidad de la organización de las actividades de producción y comercialización. Cada departamento financia completamente sus actividades, se asocia con cualquier organización sobre una base comercial.
2. Expansión innovadora, búsqueda de nuevos mercados y diversificación de operaciones. Esta dirección se implementa a través de la creación de empresas innovadoras en el marco de grandes empresas enfocadas en la producción y promoción independiente de nuevos productos y tecnologías en los mercados y que operan bajo los principios de "financiamiento de riesgo". La práctica generalizada de las grandes empresas es la creación de pequeñas empresas en las áreas más prometedoras, con el objetivo de ganar una posición fuerte en el mercado en el menor tiempo posible.
3. Desburocratización, aumento constante de la eficiencia productiva creativa del personal. Con este fin, se están tomando una amplia variedad de medidas, incluida la distribución de acciones entre el personal y la formación de empresas de propiedad colectiva de sus empleados.
En las condiciones modernas, no solo se requieren formas de organización fundamentalmente nuevas para nuestro país, no solo métodos de gestión radicalmente diferentes, sino también modos de actividad de transición, una transformación gradual de una estructura en otra. Para tener en cuenta de manera integral tanto las características internas de las organizaciones como las dinámicamente cambiantes circunstancias externas, así como las tendencias progresivas emergentes, es necesario utilizar un enfoque sistemático para la formación y reorganización de empresas.
El enfoque sistemático para la formación de la estructura organizacional se manifiesta en lo siguiente:
- no pierda de vista ninguna de las tareas de gestión, sin las cuales la implementación de los objetivos estará incompleta;
- identificar e interconectar, en relación con estas tareas, un sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la vertical de gestión;
- explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo de la horizontal de la gestión, es decir, coordinar las actividades de los diferentes enlaces y órganos de gestión en el desempeño de las tareas actuales comunes y la implementación de programas multifuncionales prometedores;
- proporcionar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal, lo que significa encontrar la proporción óptima de centralización y descentralización en la gestión para las condiciones dadas.
Todo esto requiere un procedimiento paso a paso cuidadosamente desarrollado para diseñar estructuras, un análisis detallado y la definición de un sistema de objetivos, una selección cuidadosa de unidades organizativas y formas de su coordinación, y el desarrollo de documentos relevantes.
La estructura de gestión lineal es la más apropiada solo para formas simples de organizaciones. Rasgo distintivo: impacto directo sobre todos los elementos de la organización y la concentración en una sola mano de todas las funciones de gestión. La estructura funciona bien en organizaciones pequeñas con alto profesionalismo y autoridad del líder.
En organizaciones pequeñas con una clara distribución de responsabilidades funcionales, también se han generalizado las estructuras en forma de anillo, estrella y rueda. estructura organizacional matriz lineal
Estructura de control lineal: anillo
R - líder;
yo - ejecutante
Estructura de control lineal: estrella
R - líder;
yo - ejecutante
Estructura de control lineal: rueda
R - líder;
yo - ejecutante
La estructura de gestión funcional lineal se basa en el llamado principio "mío" de construir y especializar el proceso de gestión, según las funciones asignadas a los jefes adjuntos: gerentes funcionales. Entre ellos se encuentran: director comercial, subdirectores de personal, producción, jefes del departamento de información, departamento de marketing, etc.
Estructura de gestión lineal funcional
La estructura de gestión de personal de línea es una estructura combinada que combina las propiedades de las estructuras lineales y lineales funcionales. Prevé la creación de unidades especiales (sede) para ayudar a los gerentes de línea a resolver ciertos problemas. Estas sedes preparan proyectos de decisiones sobre temas relevantes para el jefe. Las sedes no están dotadas de poder ejecutivo. El líder mismo toma la decisión y la lleva a todos los departamentos. El esquema de personal es más apropiado si es necesario llevar a cabo una gestión lineal (gestión unipersonal) para los puestos clave de la organización.
Estructura de gestión del personal de línea
La estructura de gestión matricial es una organización reticular construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutantes: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto, por otro lado, a la gerente del proyecto (programa objetivo), quien está dotado de la autoridad necesaria para implementar la gestión del proceso de acuerdo con los plazos, los recursos y la calidad planificados. El esquema matricial se utiliza en la producción compleja e intensiva en ciencia de bienes, información, servicios, conocimiento.
La estructura de gestión programa-objetivo prevé la creación de órganos especiales de gestión para los programas de corto y largo plazo. Está enfocada a asegurar la plenitud de competencias lineales en el marco de los programas en curso.
Estructura de control matricial
La estructura de gestión del producto es una de las opciones para la estructura del programa-objetivo. Prevé la asignación al gerente responsable del programa para el lanzamiento de un producto en particular, toda la responsabilidad por la calidad y el tiempo del trabajo. Este gerente está dotado de todos los derechos de disposición en términos de producción, comercialización y actividades auxiliares relacionadas con la fabricación de un producto o gama de productos en particular.
La estructura de gestión de proyectos se forma cuando la organización desarrolla proyectos, que se entienden como cualquier proceso de cambios intencionados en el sistema de gestión o en la organización en su conjunto, por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc La gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una de las formas de gestión de proyectos es la formación de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal.
La estructura funcional-objeto de la gestión prevé la asignación de los especialistas más calificados en las unidades funcionales, quienes, además de sus funciones funcionales, son designados como gerentes de obras u objetos específicos en esta unidad. Dentro de la unidad, estos especialistas son superiores en el desempeño del trabajo asignado, no sólo en el marco de las funciones que tienen asignadas permanentemente, sino también en todas las demás materias.
Una variedad del tipo jerárquico de organización gerencial es una estructura muy compleja y ramificada, llamada estructura gerencial divisional (del palabra inglesa división - rama), cuyos primeros desarrollos se remontan a los años 20, y el pico del uso práctico, a los años 60-70 del siglo XX.
La necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión fue causada por un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno externo que cambia dinámicamente. Las primeras en reestructurar la estructura según este modelo fueron las organizaciones más grandes, las cuales, en el marco de sus empresas gigantes (corporaciones), comenzaron a crear departamentos de producción, dándoles cierta independencia en la realización de actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas de estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, inversión, etc. Por lo tanto, este tipo de estructura a menudo se caracteriza como una combinación de coordinación centralizada con gestión descentralizada (descentralización manteniendo la coordinación y el control).
Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción. La estructuración de la organización por departamentos se realiza, por regla general, según uno de tres criterios:
- - por productos o servicios prestados (especialización de productos);
- - por orientación al consumidor (especialización del consumidor);
- - por territorios servidos (especialización regional).
Como resultado de la expansión de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos pueden considerarse como "centros de ganancias", utilizando activamente la libertad que se les otorga para aumentar la eficiencia del trabajo.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisional conducen a un aumento de la jerarquía, es decir, la gestión vertical asociada a la necesidad de formar niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc., en los que la gestión se basa en un principio lineal-funcional. La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles conduce a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo.
La transición a una OSU divisional fue un importante paso adelante en la creación de condiciones para acelerar el desarrollo científico y técnico de la producción. Los altos directivos comenzaron a prestar más atención a las cuestiones del desarrollo a largo plazo de la producción. La descentralización de la gestión operativa de la producción pasó a combinarse con un estricto sistema de control financiero y con la centralización de la I+D. Sin embargo, junto con los aspectos positivos, también aparecieron los aspectos negativos de las estructuras divisionales. Las oportunidades que se han abierto para ampliar la gama de productos han provocado que varias empresas aumenten la diversificación de la producción. Este proceso, en su forma extrema, ha llevado al surgimiento de empresas conglomeradas dedicadas a la producción de tipos de productos completamente diferentes, guiadas únicamente por el deseo de asegurar las mayores ganancias. Muchos de ellos, en condiciones de deterioro general situación económica y el aumento de la competencia perdió el control y quebró. Además, un serio inconveniente de la OSU divisional fue el aumento en el costo de mantener al personal administrativo y gerencial. La experiencia de muchas grandes empresas ha demostrado que la OSU divisional solo puede mejorar la eficiencia de la gestión hasta ciertos límites, después de lo cual comienzan a sentirse más y más dificultades. Su razón principal es la lentitud del proceso de preparación y toma de decisiones, que también es típico del tipo funcional lineal de OSU. El proceso de formación de estructuras divisionales en las grandes empresas estuvo acompañado por la creación de divisiones, a las que se dotó de una importante independencia económica.
Tales subdivisiones se denominaron departamentos y se formaron principalmente sobre la base de productos, con menos frecuencia sobre una base regional o de mercado. En la gestión estadounidense, este enfoque se denomina "coordinación centralizada - administración descentralizada". Tales departamentos, desarrollándose gradualmente, sirvieron como base de los centros modernos. Es decir, en primer lugar, centros de beneficio, centros de venta, centros de inversión, etc. A medida que se desarrolla el concepto gestión estratégica dichos centros comenzaron gradualmente a transformarse en centros de negocios estratégicos (SHC), divisiones dentro de la empresa responsables al mismo tiempo del desarrollo del potencial futuro. El principal problema en la creación de SCC es la distribución de la responsabilidad, es decir, las organizaciones son responsables no solo de planificar e implementar la estrategia, sino también del resultado final: obtener ganancias.
Uno de los principales problemas de OSU se convirtió gradualmente en el problema de la flexibilidad. Intentaron resolver este problema creando nuevas variantes de estructuras combinadas introduciendo nuevos elementos en la columna vertebral principal (por ejemplo, lineal-funcional) de la estructura, lo que dio lugar a nuevos OSS, como con temporal (creado por un período) órganos, con comités, gestión de proyectos (producto, objeto), estructuras matriciales, etc. Todas estas variantes de OSU recibieron el nombre general de estructuras de programa-objetivo. Al mismo tiempo, el rol y lugar del administrador del programa varía según las condiciones en las que se lleva a cabo la gestión. Es necesario señalar la diferencia esencial entre el SFA de tipo programa-objetivo y las estructuras de tipo mecanicista, que consiste en que, por ejemplo, el lineal-funcional se basa en la gestión integrada de subsistemas en desarrollo objetivo, mientras que las estructuras programa-objetivo se basan en la gestión integrada de todo el sistema en su conjunto, como un único objeto centrado en un objetivo específico.
Las modificaciones modernas de OSU dirigidas a programas son innovadoras y de riesgo. Las grandes empresas integran tales estructuras en su gestión. Esta es la forma más prometedora de que los dispositivos móviles respondan a las condiciones del mercado que cambian rápidamente. Los principios de construcción y operación del departamento de riesgo en la empresa son los mismos que en una empresa de riesgo independiente. Las estructuras de riesgo (innovadoras) en las grandes empresas tienen varias variedades dependiendo de una serie de factores:
- - la importancia de los proyectos en desarrollo;
- - su orientación al objetivo y complejidad;
- - del grado de formalización e independencia de la actividad.
Por lo tanto, la evolución de OSU en el siglo XX muestra claramente que no existe una estructura perfecta y universal, y el proceso de búsqueda continuará en el nuevo siglo. Cabe señalar que existe otro punto de vista, que consiste en el hecho de que no existe una OSU perfecta, ideal y no puede existir. Este es el llamado concepto de "sistema descongelado" u organización sin OSU. Los seguidores de este concepto creen que la época de las "organizaciones organizadas" ha pasado y que la economía moderna del siglo XXI está entrando en una etapa en la que la autoorganización cobra especial importancia. Sin negar la importancia de la autoorganización, la tarea de encontrar OSU eficaces sigue siendo relevante.
2) análisis de equipos técnicos y métodos de gestión.
Un análisis económico del equipo técnico y los métodos de gestión caracteriza la amplitud del uso en la gestión de los logros del progreso científico y tecnológico, los nuevos métodos y la eficiencia de la gestión de la organización, el nivel de independencia de los departamentos.
Incluye:
- - grado de mecanización y automatización del trabajo gerencial
- - coeficiente de eficiencia de gestión
- - análisis de los métodos de gestión
- 3) análisis de la composición y organización del trabajo de los empleados de dirección.
Los objetivos del análisis de la estructura organizativa de la dirección son:
identificación de la correspondencia entre la producción y las estructuras organizativas; cumplimiento del personal administrativo con la naturaleza y contenido de las funciones de dirección. Para ello, se producen los siguientes:
análisis de la estructura productiva de la empresa;
análisis de la estructura de los órganos de gobierno;
análisis del número de aparatos de gestión;
análisis de la especialización y centralización de las funciones directivas.
Ministerio de Educación de la Federación Rusa
GOU VPO "Estado de Chuvash
Universidad Pedagógica que lleva el nombre de I.Ya. Yakovlev"
Departamento de Gestión
Departamento de Gerencia
TRABAJO DEL CURSO
Por disciplina: "Teoría de la Organización"
en el tema:
"Estructura lineal de gestión"
hecho: estudiante
FU, 2 cursos, grupo
ARRIBA 3-09
julia kachanova
consejero científico
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
contenido
Introducción………………………………………………………… ………….…..3
Capítulo 1 Fundamentos teóricos de la estructura de gestión lineal
1.1 El concepto y esencia de la estructura lineal……………………………………5
1.2 Características, ventajas y desventajas de la estructura lineal…………9
Capítulo 2 Características de la empresa "Makhaon" LLC
2.1 Características de la actividad empresarial…………………………………….11
2.2 Características del personal de Makhon LLC………………………………..14
2.3 Características financieras de la empresa …………………………………………17
2.4 Análisis de indicadores de desempeño de la empresa…………………….……19
2.5 Estructura de gestión empresarial……………………………………...… 22
Capítulo 3. Las direcciones principales para mejorar la estructura de gestión en la empresa Makhaon LLC
3.1 Identificación de deficiencias en la empresa Makhaon LLC …………….…27
3.2 Desarrollo de una nueva estructura gerencial organizacional……………….…30
Conclusión……………………………………………………………………………….37
Aplicaciones……………………………………………………………………..…….39
Lista de literatura usada…………………………………………..... ..43
Introducción
La estructura organizativa es una relación construida lógicamente entre los niveles de gestión y las unidades funcionales. La estructura de dirección de una organización se entiende como un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que mantienen relaciones estables entre sí, asegurando su desarrollo y funcionamiento como un todo.
En el marco de la estructura tiene lugar un proceso de gestión, entre cuyos participantes se distribuyen las funciones y tareas de gestión. Desde esta posición, la estructura organizacional es una forma de división y cooperación de las actividades gerenciales, dentro de las cuales se desarrolla el proceso gerencial, encaminado al logro de las metas de la organización. Así, la estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre los distintos eslabones, entre los que se coordina la ejecución de los mismos. La estructura de gestión tiene un gran impacto en todos los aspectos de la gestión, ya que está asociada con los conceptos clave de la gestión: objetivos, funciones, procesos, mecanismos de funcionamiento, poderes de las personas. Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles prestan gran atención a los principios y métodos de formación de estructuras, eligiendo el tipo o combinaciones de tipos de estructuras, estudiando las tendencias en su construcción, evaluando su cumplimiento con las metas y objetivos que se resuelven.
La decisión sobre la estructura organizativa se toma a nivel institucional, y el proceso en sí se denomina departamentalización.
Los elementos de la estructura de gestión son:
1. Enlace - posición o división.
2. Conexiones. La estructura de gestión se caracteriza por la presencia de vínculos entre sus elementos. Los enlaces horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y son, por regla general, de un solo nivel. Comunicaciones verticales: comunicaciones de subordinación, surgen en presencia de varios niveles de gestión. Los enlaces verticales pueden ser lineales y funcionales. Las conexiones lineales significan subordinación a los gerentes de línea, es decir, en todos los asuntos de gestión. Funcional tiene lugar cuando se subordina un determinado grupo de problemas a un gestor funcional.
3. Niveles de gestión. La variedad de vínculos funcionales y posibles formas de su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, divisional y adaptativa.
El propósito de este trabajo de curso es considerar la estructura de gestión en la organización, así como identificar las deficiencias y las formas de mejorarla. Para lograr este objetivo, se establecieron las siguientes tareas:
- estudiar los aspectos teóricos de la estructura organizativa lineal.
- resaltar las características de esta estructura.
- describir la empresa
-desarrollar medidas para mejorar la estructura de gestión en la empresa Makhaon LLC
Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la estructura de control lineal
- El concepto y la esencia de una estructura lineal.
La estructura lineal se forma sobre la base de la producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas y la gama de productos.
Área de aplicación:
- empresas de hasta 300-500 empleados con un alto nivel de especialización tecnológica y temática (metalurgia, prestación de servicios similares, montaje, etc.);
- empresas industriales locales (fabricación de productos a partir de materias primas locales, producción de bienes de consumo);
estabilidad del medio exterior.
La esencia de la estructura de gestión lineal (jerárquica) es que las acciones de control sobre el objeto solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el líder, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas, toma decisiones sobre todos los asuntos relacionados con la parte. del objeto que administra, y es responsable de su trabajo a un gerente superior. En otras palabras, todas las funciones de dirección y subordinación se concentran en la cabeza, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados.
Este tipo de estructura de gestión organizacional se utiliza en las condiciones de funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de vínculos cooperativos extensos con proveedores, consumidores, organizaciones científicas y de diseño, etc. En la actualidad, dicha estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, así como pequeñas empresas de tecnología homogénea y sin complicaciones.
La estructura lineal se basa en los principios:
1. Jerarquía: las conexiones horizontales son la columna vertebral.
2. Unidad de mando:
- el jefe de la unidad proporciona la gestión unipersonal de sus subordinados;
- él está subordinado a cierto gerente superior y está conectado con el sistema de gestión superior solo a través de él;
- cada empleado puede recibir una tarea de un supervisor directo e informar sobre su implementación solo a él.
Las subdivisiones tienen un grado bastante alto de independencia y no tienen especialización funcional. Se forman según el número de personas más o menos correspondiente a la norma de manejabilidad en el tiempo. Norma de manejabilidad: el número de personas directamente subordinadas a un gerente en particular. una
El jefe de cada unidad debe ser especialista en todas las áreas de actividad de la unidad, que coinciden con la dirección de la organización en su conjunto. Sin embargo, en las condiciones de producción compleja, esto es prácticamente imposible, por lo que el sistema lineal se utiliza para organizar el trabajo simple del mismo tipo, así como a nivel de departamentos individuales.
Figura 1 Esquema "Estructura organizativa lineal de gestión"
Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un solo canal. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.
Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, una especie de jerarquía de líderes de esta organización en particular. se forma En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder.
Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato. 2
1.2 Características, ventajas y desventajas de una estructura lineal
Las características de las estructuras de control lineal son:
- Un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
Un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
Falta de enlaces relacionados con la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos dominan sobre los estratégicos;
Un gran número de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
Responsabilidad claramente expresada;
Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores;
Una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
Los criterios de eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
Sobrecarga de gerentes de alto nivel;
Mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos;
Las desventajas de este tipo de estructuras incluyen la desunión de las conexiones horizontales, la posibilidad de una rigidez excesiva. En las condiciones de la producción moderna, requieren un alto nivel de capacitación universal por parte del jefe, lo que a su vez limita la escala del departamento dirigido y la capacidad del jefe para administrarlo de manera efectiva. Es decir, esta estructura impone grandes exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.
Además, una gran sobrecarga de información, múltiples contactos con organizaciones subordinadas, superiores y relacionadas conducen al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a los problemas prometedores. Hay una limitación de la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión. Además, las desventajas no son la flexibilidad de la estructura, ni la adaptabilidad al mayor crecimiento y desarrollo de la empresa.
Así que resumamos lo anterior:
Ventajas de una estructura lineal:
1) unidad y claridad de mando;
2) consistencia de acciones, actuaciones;
3) un sistema claro de comunicaciones entre gerentes y subordinados;
4) respuesta rápida a las instrucciones de arriba;
5) responsabilidad personal por los resultados de las acciones de la unidad.
Desventajas de una estructura lineal:
1) altos requisitos para la competencia del jefe;
2) sobrecarga de los altos directivos;
3) requisitos previos para el abuso de poder;
4) falta de vínculos horizontales entre departamentos;
2.1 Características de la empresa
Confitería "Makhaon" es uno de los mayores fabricantes de productos de confitería en el Distrito Federal del Volga de la Federación Rusa. La empresa "Makhaon" tiene la reputación de ser una planta estable y solvente. La marca comercial "Makhaon" es ampliamente conocida fuera de la república. La fábrica ocupa el primer lugar en Rusia en la geografía de las entregas. La empresa es ganadora del diploma del concurso de toda Rusia "100 mejores productos de Rusia" de 1998 a 2005. La empresa proporciona el 15 por ciento de las necesidades del mercado de la región del Volga en pasteles y pasteles. El diseño original, el empaque colorido, la variedad y la alta calidad de los productos Makhaon cumplen con los más altos estándares europeos. El programa de actividades de la empresa "Makhaona" es garantizar la máxima satisfacción de las necesidades de la población en productos de panadería y confitería de alta calidad.
La compañía tiene competidores tales como: OO "PKF" LYUBINVEST", Región de Omsk, LLC "NEVSKY KONDITER" Región de Penza, LLC "FÁBRICA DE CONFITERÍA "KONFAEL" Región de Moscú, LLC "NUEVO PRODUCTO" Región de Rostov, LLC "CASA COMERCIAL" PRIBALTIYSKY CONDITER ", región de Kaliningrado.
Makhaon se fundó sobre la base de la panadería Yoshkar-Ola No. 4, que se puso en funcionamiento en 1985. La panadería No. 4 formaba parte de la panadería Yoshkar-Ola y no se consideraba una empresa independiente. En la planta había 2 talleres de producción: una confitería y una panadería.
La confitería producía 3 tipos de pasteles: pasteles Polyanka, Ilmensky y Flight, y la panadería producía 6 tipos de productos de panadería. La empresa no era rentable.
En 1990, sobre la base de la orden del Ministerio de Productos de Grano de la RSFSR No. 249 "Sobre la reorganización y el cambio de nombre de algunas empresas de la asociación Mariykhlebprom", la división de Yoshkar-Ola
panadería en 4 empresas independientes. Entonces, la panadería No. 4 de Yoshkar-Ola se separó en una estructura independiente.
De esta forma, la planta duró hasta 1992. Sin embargo, desde que entró en la economía de mercado asociada con la liberalización de precios, la planta se ha encontrado en una situación financiera difícil.
Activos fijos: grandes áreas utilizadas de manera ineficiente, costos significativos de calefacción y electricidad, una gran cantidad de empleados, una pequeña variedad, un volumen insignificante de productos, todo esto llevó al hecho de que el costo de los productos resultó ser mucho más alto que eso. de competidores En 1992, la producción de productos de panadería disminuyó en un 70%, confitería - en un 50%, la producción se volvió no rentable.
En estas condiciones, los directores fueron elegidos en el personal de la empresa. Fue Alexey Vitalievich Stepanov, quien hasta ese momento había sido el jefe del departamento de suministro, quien todavía dirige la empresa.
La nueva dirección decidió centrarse en la producción de dulces: aumentar la gama, mejorar el diseño, hacer envases originales, desarrollar una marca comercial. Además, se decidió reducir la gama de productos de panadería, lograr una mejor calidad, trabajar para reducir costos y crear un equipo de gestión que solucione estos problemas.
En 3 años, estas tareas se resolvieron: el servicio de gestión cambió en un 97%, se reestructuró la empresa, se crearon los departamentos de marketing, finanzas, gestión de personal y transporte. La marca comercial "Makhaon" se desarrolló y registró en 1993, se creó el lema de la empresa "Makhaon: unas vacaciones en su hogar", el color rojo se convirtió en el color corporativo de la empresa. Durante la existencia de la empresa, la producción de panadería aumentó 3 veces, la confitería - 4 veces, la productividad laboral - 2,5 veces, el número aumentó en un 25%.
En 1996, la panadería Yoshkar-Ola No. 4 pasó a llamarse State Enterprise Firma Makhaon, y desde el 1 de febrero de 2001, Makhaon LLC.
Actualmente, la marca trabaja para la compañía, es conocida en las 450 mejores tiendas en muchas regiones de Rusia, como Tatarstan, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moscú. En 2004, se observaron alrededor de 7 millones de compradores de productos Makhaon LLC.
Para una promoción y un trabajo exitosos en los mercados de ventas, donde la empresa controla el 15 %, Makhaon cuenta con una extensa red de distribuidores en 12 regiones de Rusia.
La cooperación a largo plazo entre Makhaon LLC y la empresa israelí INTERGATA LTD se lleva a cabo con éxito, lo que resultó en la creación de Soufflé en dulces de chocolate.
Hoy Makhaon LLC es:
- producción altamente rentable de productos de confitería y
- productos de panadería,
- líder en la producción de productos de pastelería,
socio confiable,
equipo altamente calificado de personas afines.
En 2000, Makhaon LLC se une a la Asociación Internacional de Identificación Automática UNISCAN.
2.2 Características del personal de Makhaon LLC
Hasta la fecha, el número total de empleados de Makhaon LLC es de unas 500 personas. Entre ellos se encuentran trabajadores del sector manufacturero y no manufacturero, trabajadores del sector comercio, departamentos de mercadeo, especialistas, personal administrativo y personal de servicios.
Todos los trabajadores de la confitería tienen una educación especial. ? parte de todos los empleados de la confitería tiene altos rangos: 6 y 5, tal calificación indica la alta habilidad de los especialistas; ? - pasteleros de la 4 categora y? - Pasteleros de 3 y 2 categorías. El número es el 25% del número total de empleados en la empresa.
Los trabajadores de la panadería, en general, tienen una educación especial, pero además, en la tienda trabajan ex trabajadores de empresas industriales. El número es el 27% del número total de empleados de la empresa.
Los vendedores de las tiendas de la marca "Makhaon" tienen una educación superior, que es la clave para el servicio al cliente cultural, los vendedores de quioscos estacionarios que venden productos de panadería producidos por la empresa tienen experiencia en el comercio. El número de empleados de la red comercial "Makhaon" es el 20% del número total de empleados.
Empleados del departamento energético-mecánico, la expedición de las confiterías y panaderías, el departamento de seguridad y otros están trabajando exitosamente en beneficio de la causa común.
Los especialistas que laboran en la empresa cuentan con estudios superiores en su especialidad, han realizado cursos de actualización y tienen conocimientos de informática.
Los empleados del aparato administrativo tienen educación superior, de los cuales el 50% tiene una segunda educación superior, y al menos 3 años de experiencia en cargos gerenciales.
Los altos directivos de la empresa se graduaron de la Escuela Superior de Negocios Internacionales de la Academia de Economía Nacional del Gobierno de la Federación Rusa. Se puede notar una tendencia hacia un aumento en el número de empleados de la empresa, su productividad.
Los recursos laborales juegan un papel crucial en el proceso de producción. sin calidad recursos laborales la actividad económica normal de la empresa es imposible.
La empresa cuenta con empleados altamente calificados. La aceptación de nuevos empleados se lleva a cabo sobre la base de un contrato, es decir, se celebra un contrato de trabajo con el empleado, que especifica las condiciones de trabajo y la remuneración.
El uso racional de los recursos laborales, en igualdad de condiciones, permite obtener el máximo rendimiento, contribuye al crecimiento de la productividad laboral, la eficiencia y la rentabilidad de la producción.
Considere la composición, el tamaño y la estructura de los recursos laborales.
| Compuesto |
años | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| número, pers. | % | número, pers. | % | número, pers. | % | número, pers. | % | |
| trabajadores | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Empleados | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Especialistas | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| En total, de los cuales: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personal no industrial | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| personal industrial | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabla 1 - Composición, tamaño y estructura de los recursos laborales
La Tabla 1 muestra que el número de recursos laborales está cambiando. En comparación con 2002, en 2005 el número aumentó en 236 personas, esto se debe a la alta rotación de personal, es decir un gran número de trabajadores temporales y la celebración de contratos de trabajo de duración determinada. En total, 681 personas trabajaban en la empresa en 2005, incluidos 119 gerentes y especialistas, 78 personas con educación superior, 38 personas con educación secundaria profesional.
En 2005 se contrataron 214 personas, se despidieron 165 personas. La rotación de personal es del 26,8%. La mayor parte de los recursos laborales de la empresa son trabajadores (más del 80%), el 18% son especialistas. Una pequeña parte está ocupada por gerentes y empleados (menos del 1%).
En general, durante 4 años, el número total de recursos laborales aumentó en 236 personas. El número de personal industrial aumentó en 223 personas y no industrial en 13 personas.
Entre las tareas resueltas por el departamento de personal, un lugar especial lo ocupa la selección y colocación de personal. Recientemente, LLC "Makhaon" ha introducido la práctica de contratar especialistas sobre una base competitiva, lo que le permite aceptar trabajadores más calificados y competentes, tanto gerentes como trabajadores de cuello azul.
2.3 Características financieras de la empresa
El beneficio es el ingreso de la empresa sobre el capital invertido, expresado en efectivo, que caracteriza su remuneración por la realización de actividades económicas, representando la diferencia entre el ingreso total y los costos totales en el proceso de realización de esta actividad. La ganancia no es solo un indicador generalizado de costos que caracteriza los resultados de las actividades financieras y económicas de una empresa, sino también una fuente real de ahorro de efectivo. Crea ciertas garantías para la existencia continua de la empresa, ya que es la acumulación de ganancias lo que ayuda a superar las consecuencias del riesgo asociado con la venta de bienes en el mercado. 3
La estructura de ingresos y resultados (beneficio) de la empresa se puede analizar sobre la base de los datos del estado de resultados. El propósito del análisis es determinar la participación de los componentes individuales de la ganancia del balance en su ocurrencia. Para una evaluación completa resultados financieros la empresa tiene un sistema de indicadores dado en la tabla 2.
La Tabla 13 muestra que el beneficio del balance en 2005 ascendió a 58480 mil rublos, que es 25277 mil rublos. más de 2004 beneficio contable
| Características principales | Año | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Ingresos de ventas sin IVA, mil rublos. | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Costos de producción de productos vendidos, mil rublos. | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Beneficio de las ventas, mil rublos. | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Resultados de otras ventas, mil rublos. | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Ingresos de operaciones distintas de las ventas, miles de rublos. | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Beneficio del balance, mil rublos. | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| El monto del impuesto sobre la renta, mil rublos. | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Beneficio neto, mil rublos. | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Los ingresos por venta de productos y servicios en el 2004 aumentaron 4.2% con respecto al 2003, los costos de producción y ventas disminuyeron 2.5%, las pérdidas por gastos operativos y no operativos disminuyeron 2 veces, como resultado de esto en 2004, el saldo hoja de beneficio ascendió a 33.203 mil rublos.
En 2002 se recibió la menor utilidad por ventas y utilidad de balance.
Cada año la empresa incurre en pérdidas por otras ventas. En 2004, las pérdidas aumentaron un 21,7% en comparación con 2003. En 2002 y 2003, la empresa recibió una pérdida por operaciones distintas de las ventas debido a la cancelación de cuentas por cobrar incobrables. Debido al aumento en la utilidad del balance, hubo un aumento en el monto del impuesto a las ganancias en 2004 en comparación con 2003 en 3 veces. El beneficio neto ascendió a 24.902 mil rublos, que es 3 veces más que el beneficio neto en 2003.
En 2005, observamos un aumento en el volumen de ventas de la empresa en un 44% en comparación con 2004, como resultado de lo cual la ganancia por la venta de productos aumentó en 28 373 mil rublos. o en un 62,7%. También se observó en 2005 un aumento en el beneficio del balance de la empresa en un 76,2% al nivel de 58450 mil rublos, beneficio neto - en un 76,1% en comparación con 2004.
En 2004, se gastaron 9565 mil rublos para financiar inversiones de capital. Fuentes: depreciación de activos fijos por un monto de 3990 mil rublos. y ganancias por un monto de 5575 mil rublos. Se compraron maquinaria, equipos y otros activos fijos por un monto de 8686 mil rublos.
2.4 Análisis del desempeño de la empresa
| Nº p/p | indicadores clave valor financiero analítico | año anterior | año de informe | cambios | ||||
| 1 | razón rápida | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | coeficiente de liquidez delgado | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | ratio de liquidez de recaudación de fondos | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | ratio de liquidez total | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | coeficiente de solvencia | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Cálculos del año anterior
cbl \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
ccl \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
c.l.m.s.=156240/244561=0.638
columna=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
ksp \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
Cálculos para el año del informe
cbl \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
ccl=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
c.l.m.s.=324847/394490=0.823
col=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
ksp \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0.657
La empresa es un prestatario de la 1ra categoría, ya que el número de calificación para los años anteriores y de informe es 2.913 y 3.846, respectivamente, i.е. están en el rango de 0 a 6. La empresa tiene la oportunidad de abrir una línea de crédito. El monto máximo total del préstamo se puede aumentar con un pago diferido por el monto de un préstamo fiduciario sin cobrar una tasa de interés reducida. La empresa es el inversor principal, tiene una renta fija.
Diagnóstico de la estabilidad financiera de una empresa
| Nº p/p |
Características principales analítico valor financiero |
Inicio del año |
El final del año |
cambios |
| 1 | Ratio de cobertura de activos | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Ratio de maniobrabilidad patrimonial | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Ratio de autofinanciación | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Coeficiente de autonomía | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Ratio de actividad financiera | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Tasa de endeudamiento anticipado | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Ratio de Estabilidad Financiera | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Estabilidad financiera | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0.21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Kmsk \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0.07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0.6
Kd.pcs.=12807/(948351+ 12807)=0.01
Kd.pcs.=209327/(1014428+ 209327)=0.17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Tipo de estabilidad financiera de la empresa: situación financiera de crisis. Desde PR=14.55 al cierre del año. La empresa está al borde de la quiebra. Las ganancias son pequeñas o inexistentes. La empresa no es rentable.
2.5 Estructura de gestión en la empresa Makhaon LLC
Al analizar y diseñar organizaciones, se debe considerar la relación de sus elementos, la estructura, así como el mecanismo de interacción de estos elementos en el marco de ciertos objetivos y una estructura dada de la organización. La estructura organizativa y el mecanismo organizativo en toda la variedad de sus manifestaciones forman formas organizacionales administración.
A continuación, considere la organización de la gestión en la empresa Makhaon LLC.
De gran importancia para la gestión económica es el establecimiento de una estructura de producción racional de la empresa. La estructura organizativa de la producción de Makhaon LLC se muestra en la fig. 2.
La estructura organizativa de la gestión empresarial refleja la composición y subordinación de los niveles de gestión lineales y funcionales, en Makhaon LLC la estructura de gestión tiene una forma funcional lineal (Fig. 3). Con este tipo de estructura organizacional de la empresa (lineal-funcional), el gerente de línea, quien reporta directamente al director, es asistido en el desarrollo de temas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados por un aparato de gestión especial, formado por unidades funcionales (departamentos, grupos). Tales divisiones llevan a cabo sus decisiones ya sea a través del gerente superior, o las llevan directamente a servicios especializados o ejecutantes individuales en un nivel inferior. Las divisiones funcionales no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a las divisiones de producción.
La dirección de la empresa la lleva a cabo el director sobre la base de la unidad de mando. La estructura de control tiene una forma funcional lineal. Todos los gerentes subordinados están subordinados al director. Se ha creado una única línea vertical de liderazgo y un camino directo de influencia activa sobre los subordinados. La ventaja de una estructura de control de este tipo es la simplicidad, la fiabilidad y la economía. El jefe en este caso debe cubrir todos los aspectos de la empresa.
Las divisiones funcionales llevan a cabo toda la preparación técnica de la producción, preparan opciones para resolver problemas relacionados con la gestión de procesos de producción, liberan a los gerentes de línea de la planificación de cálculos financieros, logística de producción y otros problemas.
Makhaon LLC
Pasteleria
Tienda de bagels
tienda de pan de jengibre
tienda de azúcar
pastelería
confitería
Panadería mecanizada №1
Panadería mecanizada №2
Panadería mecanizada №3
Figura 2 Estructura organizativa de la producción de Makhaon LLC
Director General de Makhaon LLC
Ingeniero jefe
economista jefe
Subdirector de RRHH y Ventas
etc.................
