AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Filiala Institutiei de Invatamant de Stat

studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat Altai” din Slavgorod

Facultatea de Economie

Departamentul de Discipline Economice

Lucrări de curs

subiect: „Teoria organizațiilor”

Pe tema: „Analiza structurii organizatorice a managementului”

Este realizat de un student

2 cursuri, grupa nr. 61

_____________________

(semnătură)

Director stiintific

Profesor senior

_____________________

(semnătură)

Job protejat

«___»__________ 2008

Nota _______________

Slavgorod 2008

REZUMAT 3

INTRODUCERE 4

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional bazate pe o abordare sistemică 6

1.1 Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii. 6

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice 11

2 Analiza structurii organizatorice folosind exemplul Brücke LLC 27

2.1 Caracteristicile întreprinderii 27

2.2 Structura de management organizațional al Brücke LLC 28

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii de management organizațional a Brücke LLC 33

CONCLUZIA 36

REFERINȚE 38

ABSTRACT

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini:

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metodă de evaluare a experților etc.

INTRODUCERE

Efectuarea lucrărilor de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului necesită implicarea specialiștilor în domeniul managementului și tehnologiei informației din industria de care aparține întreprinderea.

Modificările în structura organizatorică a unei întreprinderi se realizează prin formarea, desființarea, fuziunea și divizarea unităților structurale (posturilor), reatribuirea acestora, modificări în funcțiile unităților structurale (funcționari), formarea de reglementări și proceduri pentru procesele de management. La fel de importante sunt măsurile care reglementează schimbul de informații în întreprindere, în special sistemul de contabilitate de gestiune și fluxul de documente interne. Astfel de reglementări, de regulă, sunt, de asemenea, consacrate în standardele interne ale întreprinderii.

Schimbarea structurii organizaționale este adesea un proces complex și dureros. O condiție indispensabilă pentru implementarea sa este voința și participarea directă a conducerii de vârf a întreprinderii. Pentru a depăși atenția personalului de conducere de mijloc și pentru a menține stabilitatea întreprinderii, schimbările în structura organizațională nu sunt de obicei menționate ca obiectiv al activităților desfășurate la începerea lucrului. Dimpotrivă, în etapa de sondaj, scopul lucrării este de obicei studiul schimbului de informații între departamente, măsuri pregătitoare pentru introducerea automatizării managementului etc. probleme tehnice. Dacă reorganizarea pare inevitabilă, atunci, de regulă, noi angajați care nu sunt implicați în relații stabile în cadrul întreprinderii sunt aduși pentru a o realiza.

Acest subiect este mai relevant ca niciodată în aceste zile, deoarece... Problemele alegerii și construirii unei structuri organizaționale la o întreprindere îi îngrijorează pe mulți. Acest subiect este de asemenea relevant pentru că în Rusia se dezvoltă acum o situație economică care obligă organizația să se schimbe, dar majoritatea organizațiilor nu au reușit să se adapteze la schimbările din mediul extern și acesta a devenit motivul unei astfel de situații de criză pentru multe întreprinderi. in tara noastra.

Obiectul studiului este de a lua în considerare structura organizatorică a managementului la întreprindere.

Obiectul studiului este Brücke LLC.

Scopul acestui curs este de a îmbunătăți structura de management organizațional la întreprinderea Brücke LLC.

Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost stabilite următoarele sarcini:

fă-ți o idee despre abordarea sistemelor, caracteristicile și caracteristicile acesteia;

dați conceptul de structură organizațională și luați în considerare clasificarea acesteia;

efectuarea unei analize a structurii organizatorice a Brücke LLC;

propune modalități de îmbunătățire a structurii Brücke LLC în conformitate cu o abordare sistematică.

La redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode: comparație, analiză, observație, grafică, metodă de evaluare a experților etc.

Sursele de informații sunt lucrările unor autori precum Milner B.Z., Vikhansky O.S., Meskon M.Kh. etc., precum și documentele de management ale Brücke LLC.

1 Analiza și formarea structurilor de management organizațional bazate pe o abordare sistemică

1.1 Conceptul de abordare sistemică, principalele sale caracteristici și principii.

Nu există un concept clar de sistem. În forma sa cea mai generală, un sistem este înțeles ca un set de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate. Studiul obiectelor și fenomenelor ca sisteme a determinat formarea unei noi abordări în știință - abordarea sistemelor.

Abordarea sistematică ca principiu metodologic general este utilizată în diverse industrii stiinta si activitatea umana.

Să definim caracteristicile abordării sistemelor:

Abordarea sistemică este o formă de cunoaștere metodologică asociată cu cercetarea și crearea de obiecte ca sisteme.

O abordare sistematică necesită luarea în considerare a problemei nu în mod izolat, ci în unitatea conexiunilor cu mediul înconjurător, înțelegerea esenței fiecărei conexiuni și element individual și realizarea de asocieri între scopuri generale și specifice.

Ținând cont de cele de mai sus, vom defini conceptul de abordare sistemică:

O abordare sistemică este o abordare a studiului unui obiect (problemă, fenomen, proces) ca sistem în care sunt identificate elementele, conexiunile interne și externe care influențează cel mai semnificativ rezultatele studiate ale funcționării acestuia, precum și scopurile fiecărui element. se bazează pe scopul general al obiectului .

Mai putem spune că abordarea sistemică este o direcție în metodologia cunoașterii științifice și a activității practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic integral complex.

Integritatea, care ne permite să considerăm simultan sistemul ca un întreg unic și în același timp ca un subsistem pentru niveluri superioare.

Structura ierarhică, de ex. prezența unei pluralități (cel puțin două) de elemente situate pe baza subordonării elementelor de nivel inferior - elemente nivel superior. Implementarea acestui principiu este clar vizibilă în exemplul oricărei organizații specifice. După cum știți, orice organizație este o interacțiune a două subsisteme: managementul și gestionat.

Structurare, care vă permite să analizați elementele sistemului și relațiile acestora în cadrul unei structuri organizaționale specifice. De regulă, procesul de funcționare a unui sistem este determinat nu atât de proprietățile elementelor sale individuale, cât de proprietățile structurii în sine.

Multiplicitate, permițând utilizarea multor modele cibernetice, economice și matematice pentru a descrie elementele individuale și sistemul în ansamblu.

Orice organizație este considerată ca un sistem organizațional-economic care are intrări și ieșiri și un anumit număr de conexiuni externe.

Un sistem organizațional este un anumit set de părți interconectate intern ale unei organizații care formează o anumită integritate.

Elementele principale ale sistemului organizațional (și deci obiectele managementului organizațional) sunt:

producție;

marketing si vanzari;

• informație;

  personal, resurse umane - au o calitate formatoare de sistem, de ele depinde eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse.

Aceste elemente sunt principalele obiecte ale managementului organizațional. Dar există o altă latură a sistemului organizațional:

Oameni. Sarcina managerului este de a facilita coordonarea și integrarea activităților umane.

Teluri si obiective. Un obiectiv organizațional este un proiect ideal pentru starea viitoare a organizației. Acest obiectiv ajută la unirea eforturilor oamenilor și a resurselor lor. Obiectivele se formează pe baza intereselor comune, astfel încât organizarea este un instrument pentru atingerea scopurilor.

Structura organizationala. Structura este o modalitate de a combina elementele unui sistem. Structura organizațională este o modalitate de a conecta diferite părți ale unei organizații într-o anumită integritate.

Specializarea și diviziunea muncii. Acesta este, de asemenea, un obiect de control. Fragmentarea proceselor complexe de producție, operațiunilor și sarcinilor în componente care necesită specializarea muncii umane.

Puterea organizațională este dreptul, capacitatea (cunoștințe + aptitudini) și dorința unui manager de a-și urma linia în pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Cultura organizațională este un sistem de tradiții, credințe, valori, simboluri, ritualuri, mituri și norme de comunicare între oameni inerente unei organizații. Cultura organizațională conferă organizației individualitatea sa, propria sa față. Important este că unește oamenii și creează integritate organizațională.

Granițele organizaționale sunt limite materiale și intangibile care fixează izolarea unei organizații date de alte obiecte situate în mediul extern al organizației. Un manager trebuie să aibă capacitatea de a extinde limitele propriei organizații.

Sistemele organizaționale pot fi împărțite în închise și deschise:

Un sistem organizațional închis este un sistem care nu are nicio legătură cu mediul său extern (adică nu face schimb de produse, servicii, bunuri etc. cu mediul extern). Un exemplu este agricultura de subzistență.

Un sistem organizatoric deschis are conexiuni cu mediul extern, i.e. alte organizații și instituții care au legături cu mediul extern.

Astfel, o organizație ca sistem este un set de elemente interconectate care formează o integritate (adică unitate internă, continuitate, conexiune reciprocă). Orice organizație este un sistem deschis, pentru că interacționează cu mediul extern. Ea iese mediu inconjurator resurse sub formă de capital, materii prime, energie, informații, oameni, echipamente, care devin elemente ale mediului său intern. Unele resurse sunt procesate folosind anumite tehnologii, convertite în produse și servicii, care sunt apoi transferate în mediul extern.

Orice întreprindere este un sistem care transformă un set de resurse investite în producție - costuri (materii prime, mașini, oameni) - în bunuri și servicii. Funcționează într-un sistem mai larg - un mediu de politică externă, economic, social și tehnic în care intră constant în interacțiuni complexe. Include o serie de subsisteme care sunt, de asemenea, interconectate și interacționează. O disfuncție într-o parte a sistemului cauzează probleme în alte părți.

Valoarea abordării sistemelor este că managerii își pot alinia mai ușor activitatea specifică cu activitatea organizației în ansamblu, dacă înțeleg sistemul și rolul lor în acesta. Acest lucru este deosebit de important pentru CEO, deoarece abordarea sistemelor îl încurajează să mențină echilibrul necesar între nevoile departamentelor individuale și obiectivele întregii organizații. Îl obligă să se gândească la fluxul de informații care trece prin întregul sistem și, de asemenea, subliniază importanța comunicării. Abordarea sistemelor ajută la identificarea motivelor pentru luarea deciziilor ineficiente și oferă, de asemenea, instrumente și tehnici pentru îmbunătățirea planificării și controlului.

Un lider modern trebuie să aibă gândire sistemică deoarece:

managerul trebuie să perceapă, să prelucreze și să sistematizeze o cantitate imensă de informații și cunoștințe necesare pentru luarea deciziilor de management;

managerul are nevoie de o metodologie sistematică cu ajutorul căreia să poată corela o direcție a activităților organizației sale cu alta și să prevină inconsecvențele în deciziile de management;

managerul trebuie să vadă în spatele particularului generalul, să se ridice deasupra vieții de zi cu zi și să realizeze ce loc ocupă organizația sa în mediul extern, cum interacționează cu un alt sistem, mai mare, din care face parte;

O abordare sistematică a managementului permite unui manager să-și implementeze mai productiv principalele funcții: previziune, planificare, organizare, conducere, control.

Gândirea sistemică nu numai că a contribuit la dezvoltarea de noi idei despre organizație (în special, s-a acordat o atenție deosebită naturii integrate a întreprinderii, precum și importanței și importanței primordiale a sistemelor informaționale), dar a asigurat și dezvoltarea de informații utile. instrumente și tehnici matematice care facilitează foarte mult adoptarea deciziilor de management, utilizarea unor sisteme de planificare și control mai avansate. Astfel, abordarea sistemelor ne permite să evaluăm cuprinzător orice activitate de producție și economică și activitatea sistemului de management la nivelul caracteristicilor specifice. Acest lucru va ajuta la analiza oricărei situații dintr-un singur sistem, identificând natura problemelor de intrare, proces și ieșire. Utilizarea unei abordări de sistem ne permite să organizăm cel mai bine procesul de luare a deciziilor la toate nivelurile din sistemul de management.

În ciuda tuturor rezultatelor pozitive, gândirea sistemică încă nu și-a îndeplinit cel mai important scop. Afirmația că va permite aplicarea metodei științifice moderne în management nu a fost încă realizată. Acest lucru se datorează parțial faptului că sistemele la scară largă sunt foarte complexe. Nu este ușor de înțeles numeroasele moduri în care mediul extern influențează organizarea internă. Interacțiunea multor subsisteme din cadrul unei întreprinderi nu este pe deplin înțeleasă. Granițele sistemului sunt foarte greu de stabilit; o definiție prea largă va duce la acumularea de date scumpe și inutilizabile, iar o definiție prea restrânsă va duce la soluții parțiale ale problemelor. Nu va fi ușor să formulați întrebările cu care se va confrunta întreprinderea sau să determinați cu exactitate informațiile necesare în viitor. Chiar dacă se găsește cea mai bună și mai logică soluție, este posibil să nu fie fezabilă. Cu toate acestea, o abordare de sistem face posibilă obținerea unei înțelegeri mai profunde a modului în care funcționează o întreprindere.

1.2 Conceptul și formarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă în mod tradițional ca o caracteristică complexă, incluzând: compoziția și subordonarea liniară a unităților structurale din cadrul întreprinderii; repartizarea normativă și efectivă a funcțiilor între diviziunile structurale; subordonarea funcțională și jurisdicția diviziilor structurale; reglementări și proceduri de interacțiune între departamente, elaborate pentru cazuri speciale.

Structura organizatorică optimă este aceea care aderă la următoarele principii generale:

Funcțiile atribuite unităților structurale acoperă în totalitate nevoile de gestionare a proceselor economice desfășurate la întreprindere;

Funcțiile atribuite unităților coincid cu cele efective;

Funcțiile atribuite fiecărui departament nu intră în contradicție reciprocă la evaluarea rezultatelor performanței;

Dublarea funcțiilor între diferite departamente este minimizată;

Funcțiile fiecărei divizii sunt prevăzute în termeni de resurse (inclusiv resurse administrative);

Funcțiile fiecărui departament sunt furnizate cu informații;

Au fost dezvoltate și sunt în vigoare proceduri de control. Fiecare organizație este un sistem tehnic, economic și social destul de complex, care reflectă individualitatea și specificul său. Pentru a descrie acest sistem, va trebui mai întâi să determinați natura interacțiunii la fiecare dintre nivelurile sale: interacțiunea organizației cu mediul extern, între diviziunile organizației, între grupuri de oameni și, poate, interacțiunea dintre un individ și întreaga organizație ca întreg. Modul în care aceste părți interacționează ne permite să vedem sistemul într-un anumit mod și, de asemenea, ne permite să judecăm cât de eficient se descurcă cu sarcina sa principală. Structura organizației nu este deloc lipsită de importanță.

Formarea pe bază științifică a structurilor de management organizațional este o sarcină urgentă a etapei moderne de adaptare a entităților de afaceri la o economie de piață. În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistemică.

Sensul și sarcinile designului organizațional

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:

=> În primul rând; în condiții noi, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerințele relațiilor de piață și creează pericolul deformării sarcinilor de conducere în sine;

=> În al doilea rând, în domeniul managementului economic al sistemelor tehnice. O abordare integrată a îmbunătățirii mecanismului organizațional a fost anterior înlocuită în mare măsură de lucrări privind implementarea și utilizarea sistemelor de management automatizate;

=> În al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, tipare familiare și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională;

=> În al patrulea rând, proiectarea unui mecanism extrem de complex - un mecanism de control - ar trebui să fie încredințată unor specialiști care sunt pricepuți în metodologia de formare a sistemelor organizaționale.

La elaborarea principiilor și metodologiei de proiectare a unei structuri ca un set înghețat de organe corespunzătoare fiecărei funcții de management specializate, aceasta include în primul rând un sistem de obiective și distribuția acestora între diferite unități. Aceasta include compoziția unităților care se află în anumite conexiuni și relații între ele; repartizarea responsabilitatii. Elemente importante ale structurii de management sunt comunicațiile, fluxurile de informații și fluxul de documente în organizație.

O structură organizațională este un sistem comportamental; este vorba de oameni și grupurile lor care intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

O astfel de versatilitate a mecanismului organizațional este incompatibilă cu utilizarea oricăror metode fără ambiguitate - fie formale, fie informale. Prin urmare, este necesar să se combine metode și principii științifice pentru formarea structurilor (abordare de sistem) cu o muncă extinsă de expertiză și analitică, studiul intern și experiență străină. Întreaga metodologie de proiectare a structurilor ar trebui să se bazeze mai întâi pe obiective, iar apoi pe mecanismul de realizare a acestora.

Natura sistematică a abordării formării structurii se manifestă în următoarele:

Nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea obiectivelor nu va fi completă;

Să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei de management - de la directorul general al întreprinderii până la maistrul de șantier;

Explorează și instituționalizează toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontului de management;

Asigurați o combinație organică de management vertical și orizontal.

Studiul influenței mediului extern asupra proiectării unei organizații

Etapa - identificarea și descrierea elementelor mediului extern (input, output, tehnologie, cunoștințe)

Etapa - identificarea principalelor relații dintre elementele mediului extern, inclusiv elementele de impact direct

Etapa - determinarea gradului de diversitate a elementelor mediului extern (modificări, certitudine, feedback)

Etapa – proiectarea fiecărui element al structurii organizatorice, ținând cont de mediul extern în care va funcționa acest element.

Etapa - formarea unui mecanism de management, luând în considerare specificul elementelor structurii organizatorice și a mediului extern.

Principii metodologice de bază

Până de curând, metodele de dezvoltare a managementului se caracterizau printr-un caracter excesiv de normativ și o diversitate insuficientă, ceea ce a dus la un transfer mecanic al celor utilizate în trecut. forme organizatoriceîn condiţii noi. Adesea, aparatul de management de la diferite niveluri a repetat aceleași modele. Din punct de vedere științific, factorii inițiali în formarea structurilor în sine au primit o interpretare prea restrânsă: numărul de personal în locul scopurilor organizațiilor; un set constant de organe în loc să-și schimbe compoziția și combinația în diferite condiții.

Unul dintre principalele dezavantaje ale metodelor utilizate a fost orientarea lor funcțională, reglementarea strictă a proceselor de management, și nu rezultatele acestora. Prin urmare, obiectivele și relațiile diferitelor părți ale sistemului de management devin mai importante decât stabilirea strictă a specializării lor funcționale. Acest lucru se manifestă în mod deosebit la rezolvarea problemelor legate de crearea de corporații, societăți pe acțiuni, grupuri financiare și industriale, comenzi și contracte la solicitările consumatorilor, cu o soluție cuprinzătoare a problemelor de calitate a produselor.

O abordare sistematică, care acordă o mare importanță definiției bazate științific a funcției de management și a standardelor de personal, ca parte a procesului general de formare a unei structuri organizaționale și manageriale, orientează cercetătorii și dezvoltatorii către mai multe principii generale proiectarea organizaţiilor. Acestea. presupune definiția originală a sistemului obiectivele organizației, care determină structura sarcinilor și conținutul funcțiilor aparatului de conducere.

Scopul principal al majorității organizațiilor de producție din punct de vedere al societății este determinat de obiectivele de satisfacere a nevoilor pieței pentru produsele și serviciile produse. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizatorică a managementului nu poate fi lipsită de ambiguitate.

Diverse metode de formare a structurilor de management organizațional ar trebui, de asemenea, luate în considerare într-un sistem unificat. Aceste metode sunt de natură diferită; fiecare dintre ele individual nu permite rezolvarea tuturor problemelor practic importante și trebuie utilizate în combinație organică cu altele.

Eficacitatea construirii unei structuri organizatorice nu poate fi evaluată de niciun indicator. Pe de o parte, aici este necesar să se țină seama de măsura în care structura asigură că organizația obține rezultate care corespund obiectivelor sale de producție și economice, pe de altă parte, în ce măsură structura sa internă și procesele de funcționare sunt adecvate. la cerințele obiective pentru conținutul, organizarea și proprietățile lor.

Criteriul final de eficacitate atunci când se compară diferite opțiuni pentru structura organizațională este realizarea cea mai completă și durabilă a obiectivelor. Cu toate acestea, aducerea acestui criteriu la indicatori simpli aplicabili practic este de obicei extrem de dificilă. Prin urmare, este recomandabil să se utilizeze un set de caracteristici normative ale aparatului de management: productivitatea acestuia în prelucrarea informațiilor; eficiența luării deciziilor de management; fiabilitatea aparatului de control; adaptabilitate si flexibilitate. Când apar probleme, este necesar să se formuleze numărul de personal ca un criteriu de eficiență economică, conform căruia să se asigure maximizarea rezultatelor în raport cu costurile de management. Numărul personalului de conducere trebuie să fie justificat obiectiv pentru a asigura pe deplin soluționarea sarcinilor care decurg din obiectivele sistemului organizațional.

Procesul de formare a unei structuri organizatorice.

Procesul de formare a unei structuri organizatorice include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locației departamentelor, asigurarea resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documente, reglementări care consolidează și reglementează formularele. , metode, procese care se desfășoară în sistemul de management organizațional .

Întregul proces poate fi organizat în trei etape mari:

Formarea unui comun diagramă blocîn toate cazurile are o importanță fundamentală, deoarece aceasta determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care ar trebui realizată o proiectare mai aprofundată, atât structura organizațională, cât și alte aspecte importante ale sistemului (capacitatea de a proces informații).

Dezvoltarea compoziției principalelor divizii și a legăturilor dintre ele este că prevede implementarea deciziilor organizaționale nu numai în ansamblu pentru blocuri mari liniar-funcționale și programate, ci și până la diviziile independente (de bază). a aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice între acestea și construirea de legături intra-organizaționale. Unitățile de bază sunt înțelese ca unități structurale independente (departamente, birouri, administrații, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură internă.

Reglementarea structurii organizatorice - prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de management. Include: determinarea compoziției elementelor interne ale unităților de bază (birouri, grupe și posturi); determinarea numărului de unități de proiectare; repartizarea sarcinilor și a muncii între performeri specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii de management în departamente; calculele costurilor de management și indicatorii de performanță ai aparatului de management în condițiile structurii organizatorice proiectate.

Metode de proiectare a structurilor.

Structura organizatorică combină atât interacțiunile tehnologice, economice, informaționale, administrative și organizaționale, care sunt susceptibile de analiză directă și proiectare rațională, precum și caracteristici și conexiuni socio-psihologice.

Specificul problemei proiectării unei structuri de management organizațional este că nu poate fi prezentată adecvat sub forma unei probleme de selecție formală a celei mai bune variante a structurii organizaționale după un criteriu de optimitate clar formulat, lipsit de ambiguitate, exprimat matematic. Aceasta este o problemă cantitativ-calitativă, multicriterială, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitatea subiectivă a managerilor responsabili, specialiștilor și experților în selectarea și evaluarea. cele mai bune opțiuni pentru soluții organizaționale.

Procesul de proiectare organizațională constă într-o succesiune de abordare a unui model de structură de management rațional, în care metodele de proiectare joacă un rol de sprijin în luarea în considerare, evaluarea și adoptarea celor mai eficiente opțiuni pentru deciziile organizaționale pentru implementarea practică.

Există metode complementare:

Metoda analogiilor constă în aplicarea formelor organizaționale și a mecanismelor de management în raport cu organizația proiectată. Metoda analogiilor include dezvoltarea structurilor standard de management pentru organizațiile de producție și economice și determinarea limitelor și condițiilor de aplicare a acestora.

Utilizarea metodei analogiei se bazează pe două abordări complementare. Prima dintre ele este de a identifica pentru fiecare tip de organizații de producție și economice și pentru diverse industrii valorile și tendințele de schimbare a principalelor caracteristici organizaționale și formele organizaționale și mecanismele de management corespunzătoare. A doua abordare reprezintă tipificarea celor mai generale decizii fundamentale cu privire la natura și relațiile unităților aparatului de conducere și a posturilor individuale în condiții de funcționare clar definite ale organizațiilor de acest tip din industrii specifice, precum și dezvoltarea normativelor individuale. caracteristicile aparatului de management pentru aceste organizaţii şi industrii.

Tipificarea soluțiilor este un mijloc de creștere a nivelului general de organizare a managementului producției. Deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie: variante, nu lipsite de ambiguitate; revizuite și ajustate la intervale regulate; permițând abateri în cazurile în care condițiile de funcționare ale organizației diferă de condițiile clar formulate pentru care se recomandă forma standard corespunzătoare a structurii de conducere organizațională.

Metoda expert-analitică constă într-un sondaj și studiu analitic al organizației de către specialiști calificați, cu implicarea managerilor acesteia și a altor angajați, în scopul identificării caracteristicilor și problemelor specifice în activitatea aparatului de management, precum și elaborarea de recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea acestuia pe baza evaluărilor cantitative ale eficacității structurii organizaționale, principiilor managementului rațional, opiniilor experților, precum și generalizării și analizei celor mai avansate tendințe în domeniul organizării managementului. Aceasta include, de asemenea, efectuarea de anchete de experți ale managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale structurii și funcționării aparatului de management, procesarea evaluărilor experților obținute folosind metode statistice și matematice.

Metodele expertului ar trebui să includă și dezvoltarea și aplicarea principiilor științifice pentru formarea structurilor de management organizațional. Principiile pentru formarea structurilor de conducere organizațională sunt o concretizare a unor principii mai generale ale managementului (de exemplu, unitatea de comandă sau conducerea colectivă, specializarea). Exemple de formare a structurilor de management organizațional: construirea unei structuri organizaționale bazată pe un sistem de obiective, separarea funcțiilor strategice și de coordonare de managementul operațional, combinând managementul funcțional și cel orientat pe program și o serie de altele.

Un loc aparte în rândul metodelor experte îl ocupă elaborarea descrierilor grafice și tabelare ale structurilor organizaționale și proceselor de management, care reflectă recomandări pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceasta este precedată de dezvoltarea opțiunilor de soluții organizaționale care vizează eliminarea problemelor organizaționale identificate care îndeplinesc principiile științifice și cele mai bune practici în organizarea managementului, precum și nivelul necesar al criteriilor cantitative și calitative pentru evaluarea eficienței structurilor organizaționale.

Metoda de structurare a obiectivelor presupune dezvoltarea unui sistem de obiective organizaționale, inclusiv formulările lor cantitative și calitative. Când îl utilizați, se efectuează cel mai adesea următorii pași:

1. Dezvoltarea unui sistem (arborele) de obiective, care reprezintă o bază structurală pentru legarea tuturor tipurilor de activități organizaționale pe baza rezultatelor finale;

   Analiza de specialitate a opțiunilor propuse pentru structura organizatorică din punct de vedere al sprijinului organizațional pentru atingerea fiecăruia dintre obiective, respectarea principiului uniformității obiectivelor stabilite pentru fiecare divizie, determinarea relațiilor de conducere, subordonare, cooperare între divizii pe bază de asupra interrelațiilor dintre scopurile lor etc.;

   Întocmirea hărților de drepturi și responsabilități pentru atingerea obiectivelor pentru departamentele individuale și pentru activități transversale complexe, unde sfera de responsabilitate este reglementată (produse, resurse, forță de muncă, informații, resurse de producție și management); rezultate specifice pentru care se stabilește responsabilitatea realizărilor; drepturi conferite pentru a obține rezultate (coordonare, confirmare, control).

Metoda modelării organizaționale reprezintă dezvoltarea unor afișări formalizate matematice, grafice, informatice și de altă natură ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizării și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale pe baza relației dintre variabilele acestora. . Există mai multe tipuri principale de modele organizaționale:

modele matematico-cibernetice ale structurilor ierarhice de management care descriu conexiuni și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice;

modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețele, matrice și alte afișări tabelare și grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților și conexiunilor organizaționale. Acestea permit analizarea direcției, naturii, cauzelor de apariție, evaluarea diferitelor opțiuni de grupare a activităților interconectate în unități omogene, opțiuni de „play out” pentru distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere etc.

modele la scară completă ale structurilor și proceselor organizaționale, care constau în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale. Acestea includ experimente organizaționale - restructurare pre-planificată și controlată a structurilor și proceselor în organizații reale; experimente de laborator - situații create artificial de luare a deciziilor și comportament organizațional; jocuri de management - acțiuni ale lucrătorilor practicieni;

modele matematice și statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Ele sunt construite pe baza colectării, analizării și procesării datelor empirice despre organizațiile care funcționează în condiții comparabile.

Procesul de proiectare a unei structuri de management organizațional ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus.

Alegerea metodei de rezolvare a unei anumite probleme organizaționale depinde de natura acesteia, precum și de posibilitățile de a efectua cercetări adecvate.

Evaluarea eficacității deciziilor organizaționale

Evaluarea eficienței este un element important în elaborarea deciziilor de proiectare și planificare, care ne permite să determinăm nivelul de progresivitate al structurii actuale, proiectelor în curs de dezvoltare sau activităților planificate și se realizează cu scopul de a alege cea mai rațională opțiune pentru structura sau o metodă de îmbunătățire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice ar trebui evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru a planifica și implementa măsuri de îmbunătățire a managementului.

Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de management, luând în considerare două direcții pentru evaluarea funcționării acestuia:

în funcţie de gradul de conformitate a rezultatelor obţinute cu scopurile stabilite ale producţiei şi organizării economice;

în funcţie de gradul de conformitate a procesului de funcţionare a sistemului cu cerinţele obiective pentru conţinutul său al organizaţiei şi rezultate.

Criteriul de eficacitate la compararea diferitelor opțiuni pentru o structură organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

De o importanță fundamentală pentru evaluarea eficacității unui sistem de management este alegerea unei baze de comparare sau de determinare a nivelului de eficacitate, care este acceptată ca normativ. Una dintre abordările de diferențiere se rezumă la compararea cu indicatorii care caracterizează eficacitatea structurii organizatorice a versiunii de referință a sistemelor de management. Un proiect de referință poate fi dezvoltat și proiectat utilizând toate metodele și instrumentele disponibile de proiectare a sistemului de control. Caracteristicile acestei opțiuni sunt acceptate ca normative. Se poate folosi și o comparație cu indicatorii de performanță și caracteristicile sistemului de management selectat ca standard care determină nivelul acceptabil sau suficient de eficiență al structurii organizaționale.

Adesea, în loc de metode, o evaluare expertă a nivelului organizatoric și tehnic al sistemului analizat și proiectat, precum și a subsistemelor sale individuale și a deciziilor de proiectare și planificare luate, sau o evaluare cuprinzătoare a sistemului de management, bazată pe utilizarea se utilizează o abordare cantitativ-calitativă care permite evaluarea eficacităţii managementului pe baza unui set semnificativ de factori.

Indicatorii utilizați în evaluarea eficienței aparatului de management și a structurii sale organizaționale pot fi împărțiți în următoarele trei grupuri interdependente.

Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimați prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management. La evaluarea eficienţei pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale activitatile organizatiei, ca efect cauzat de funcționarea sau dezvoltarea sistemului de management, pot fi luate în considerare volumul, profitul, costul, volumul investițiilor de capital, calitatea produsului, momentul introducerii de noi echipamente etc.

Un grup de indicatori care caracterizează conținutul și organizarea procesului de management, inclusiv rezultatele imediate și costurile muncii manageriale. Costurile de management includ costurile curente pentru întreținerea aparatului de management, exploatarea echipamentelor tehnice, întreținerea clădirilor și spațiilor, instruirea și recalificarea personalului de conducere.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Acești indicatori capătă caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficacitate a restricțiilor atunci când structura organizatorică se modifică în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de eficiență fără a-i modifica (deteriora) pe ceilalți. Caracteristicile normative ale aparatului de control pot include următoarele: productivitate, eficiență, adaptabilitate, flexibilitate, eficiență, fiabilitate.

Un grup de indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Structurile includ nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, standardele acceptate de controlabilitate și o distribuție echilibrată a drepturilor și responsabilităților.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizaționale cu obiectul managementului. Acest lucru este exprimat în echilibrul compoziției funcțiilor și obiectivelor de management, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, furnizarea de procese de management al mijloacelor tehnologice, ținând cont nomenclatura lor.

Cerințele importante sunt capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor gestionate, echilibrul și consistența indicatorilor. La evaluarea eficacității măsurilor individuale de îmbunătățire a sistemului de management, este permisă utilizarea cerințelor de bază pentru selecția acestora - conformitatea maximă a fiecărui indicator cu orientarea țintă a activității care se desfășoară și caracterul complet al reflectării efectului obținut.

Ajustarea structurilor organizatorice.

În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de liderii seniori ai organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Acțiunile organizatorice semnificative nu sunt realizate până când nu există o ajustare fermă a structurii sau dezvoltarea unui nou proiect.

Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai frecvent motiv pentru necesitatea de a dezvolta un nou proiect pentru o organizație este eșecul de a reduce creșterea costurilor, de a crește productivitatea, de a extinde piețele interne și externe în continuă scădere sau de a atrage noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se fac modificări în compoziția și nivelul de calificare a lucrătorilor și dezvoltarea de programe speciale. Dar motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe ale structurii de management organizațional.

Supraîncărcare de top management. Dacă măsurile de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc sarcina sau duc la o ușurare pe termen lung, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.

Lipsa de perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor superiori la obiectivele strategice. În același timp, mulți manageri continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale. Ceea ce va duce la o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul superior trebuie să recunoască că responsabilitatea sa cea mai importantă este de a permite întreprinderii să dezvolte și să implementeze programul strategic.

Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare manager cu experiență știe că stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi depinde și de dacă există armonie internă. Această structură îngreunează atingerea obiectivelor, permite o distribuție nedreaptă a puterii etc. Când apar dezacorduri profunde și persistente cu privire la structura organizațională, singura soluție este examinarea amănunțită a structurii. O schimbare în management declanșează adesea o decizie de reorganizare. Grupul de înlocuire poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.

Experiența arată că procesul de ajustare a structurii de management organizațional ar trebui să includă:

Analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului acesteia in vederea identificarii zonelor problematice. Analiza se poate baza pe o comparație a organizațiilor concurente sau afiliate care reprezintă alte domenii de activitate economică;

Elaborarea unui master plan pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;

Asigurarea faptului că programul de inovare conține cele mai simple și mai specifice propuneri de schimbare;

Implementarea consecventă a schimbărilor planificate. Introducerea unor modificări minore are șanse mai mari de succes decât schimbări majore;

Încurajarea angajaților să devină mai conștienți, ceea ce le va permite să-și aprecieze mai bine calitatea de proprietar și, prin urmare, să-și mărească gradul de proprietate asupra schimbărilor intenționate.

2 Analiza structurii organizatorice folosind exemplul Brücke LLC

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Brücke SRL a fost fondată în 1995 și este situată pe teritoriul satului Shumanovka, Regiunea Națională Germană. Compania este angajată în prelucrarea cărnii și producția de produse din carne - aceasta este activitatea principală. În plus, produce în plus produse lactate și are și o moară.

Compania operează pe piață de nouă ani și în această perioadă au fost obținute anumite succese. În primul rând, ei ocupă o anumită poziție pe piață. În al doilea rând, produsele sunt produse numai de înaltă calitate și gust excelent. Acești indicatori fac posibilă atragerea unui număr tot mai mare de noi clienți și dezvoltarea sistemelor de plată pentru clienții obișnuiți.

Producția de cârnați se realizează folosind tehnologia germană, conform căreia materiile prime nu sunt sărate și astfel se asigură produse de înaltă calitate care nu conțin soia și aditivi sintetici.

Compania își vinde produsele printr-o rețea de magazine de vânzare cu amănuntul în zonele din apropiere, precum și în Barnaul și Novosibirsk. Pentru a satisface un astfel de număr de solicitări ale consumatorilor, compania a trecut la munca în două schimburi.

Situația financiară este stabilă, ceea ce permite companiei să se extindă și să dezvolte noi tipuri de produse.

Un rol important în asigurarea acestei stări de fapt îl joacă structura de conducere a întreprinderii, cu care ne vom familiariza în paragraful 2.2.

2.2 Structura organizațională de management a Brücke LLC

Scopul unei structuri organizatorice este de a se asigura ca obiectivele organizatiei sunt atinse.

La crearea întreprinderii s-a dezvoltat o structură de management organizațional (Fig. 2.1.), în care organizația a fost împărțită pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate: director adjunct, tehnolog șef, inginer.

DIRECTOR

Z Director adjunct

G maestru tehnolog

Gaura de jos

Cârnat

Expediție

Serviciu de inginerie

Fig.2.1. Structura de management liniară a Brücke LLC

S-a stabilit corelarea puterilor diferitelor funcții. Procedând astfel, managementul stabilește scopul echipelor și face diviziuni ulterioare în unități organizaționale mai mici pentru a utiliza mai bine specializarea și pentru a evita supraîncărcarea managementului.

Astfel, directorul adjunct se află în subordinea atelierului de abator, întrucât se ocupă de aprovizionarea cu materii prime. Tehnologul șef are abator, dezosare, mezeluri, expediție, adică se monitorizează tehnologia de producție.

Un inginer are un serviciu de inginerie, adică asigură funcționarea neîntreruptă a echipamentelor. Deci, această structură de control este liniară. Acest management în forma sa „pură” presupune că deciziile generale ale primului manager sunt precizate de specialiști: tehnolog șef, inginer. Ei atribuie sarcini obligatorii unităților de producție din zonele lor. În condițiile în care compania tocmai intra pe piață, și cu un număr redus de personal, acest demers a asigurat calitatea înaltă a deciziilor luate.

După ce și-a găsit nișa pe piață, compania a început să producă mai multe produse și au apărut mai mulți clienți sub formă de furnizori și cumpărători. Ca urmare, a devenit clar că actualul sistem de management nu poate face față sarcinilor care i-au fost atribuite din cauza prea multă muncă. Dar mai era un motiv. După ce au aplicat acest sistem la întreprindere, ei nu s-au gândit la consecințe și, în practică, managementul funcțional s-a dovedit a nu fi viabil. Deciziile independente ale specialiștilor, oricât de bune sunt acestea în sine, intră inevitabil în conflict între ele. Ca urmare, specialiștii au început să se lupte între ei pentru a se asigura că deciziile lor sunt duse la îndeplinire în primul rând, toate acestea au introdus dezorganizare în managementul societății.

De exemplu, se poate imagina o situație în care directorul adjunct a găsit furnizori rentabili de materii prime, dar tehnologul a respins livrările, considerând că calitatea cărnii importate este necorespunzătoare, adică nu a existat clar compatibilitate de opinii între specialişti.

Astfel, putem concluziona că această structură nu s-a dovedit a fi un model ideal de management. De-a lungul timpului, și-a dezvăluit avantajele și dezavantajele într-o formă clară.

Avantajele acestei structuri de management includ următoarele:

Managerul era personal responsabil pentru rezultatele finale ale departamentului său;

Primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse;

Un sistem clar de conexiuni reciproce între manager și subordonat;

Reactivitate ca răspuns la instrucțiuni directe.

Dar toate aceste aspecte pozitive sunt suprimate de factori negativi, care au dus în cele din urmă la necesitatea revizuirii structurii. Acestea includ următoarele:

Inconsecvență în acțiunile șefilor de departament, o tendință de birocrație în rezolvarea problemelor legate de departamente;

Cerințe ridicate la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de lucrări, contacte multiple cu subordonații și managerii;

Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.

Așadar, în anul 2000, a apărut întrebarea despre schimbarea structurii, despre interconectarea nivelurilor de conducere. O nouă structură de management a fost dezvoltată și este în prezent în vigoare (Fig. 2.2.)

DIRECTOR

Director adjunct pentru Finanțe

Tehnolog șef

Control conform ofertei și vânzări

Economist șef

Contabil șef

Legal Departament

ȘI serviciu de inginerie

Departamentul de achiziții publice

Departamentul de marketing

Magazin de fețe

Magazin de mezeluri

Figura 2.2 - Structura de management liniar-funcțională a Brücke LLC

În favoarea acestei structuri au fost prezentate următoarele argumente:

Acum fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;

Respectarea instructiunilor fiecarui organism functional din competenta sa este obligatorie pentru unitatile de productie;

Deciziile asupra problemelor generale sunt luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de conducere crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor apar specialiști de înaltă calificare;

Structura are ca scop îndeplinirea sarcinilor repetate în mod constant.

Analiza sistemului actual de management și studiul activităților întreprinderii ne permit să tragem următoarele concluzii:

În primul rând, s-a stabilit o relație strânsă între principalele departamente pentru coordonarea sarcinilor. Acest lucru se manifestă în următoarele: pentru a lua o decizie, toți experții de frunte conferă și dezvoltă decizie comună pentru activități de producție ulterioare;

în al doilea rând, din cauza volumului crescut de producție, a fost nevoie de crearea unor departamente suplimentare la întreprindere. Funcțiile departamentelor includ:

Director adjunct pentru Finanțe - asigură producția cu capital de lucru pentru buna funcționare a întreprinderii;

Avocat - asigură baza legală pentru activitățile întreprinderii;

Tehnolog șef - controlează procesul de producție în ateliere, asigurând conformitatea produsului cu standardele de calitate;

Inginer - responsabilitățile sale includ monitorizarea bunei funcționări a echipamentelor;

Managerul de aprovizionare și vânzări, care se ocupă de departamentul de achiziții și de cel de marketing, este responsabil de asigurarea aprovizionării neîntrerupte cu materii prime, precum și de monitorizarea procesului de vânzare a produselor și de lucru cu clienții.

Acest sistem și-a demonstrat eficiența în procesul de management. Avantajele acestei structuri de management includ următoarele:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de multe probleme speciale și extinderea capacităților lor pentru managementul operațional al producției;

Se creează o bază pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultanță, iar nevoia de specialiști generali este redusă.

Dar, alături de avantaje, există și dezavantaje ale acestei structuri de management:

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Procedura decizionala indelungata;

Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;

Responsabilitate redusă a executantului pentru muncă ca urmare a faptului că fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajați, deoarece fiecare manager funcțional și unitate specializată pune propriile probleme pe primul loc.

Dar este imposibil să funcționezi cu succes pe piață fără a aplica ceva nou; rezultatele obținute în trecut sunt doar o piatră de temelie către realizările următoare. După ce am studiat activitățile Brücke LLC, vă oferim propunerile noastre în secțiunea următoare.

2.3 Principalele direcții de îmbunătățire a structurii de management organizațional a Brücke LLC

Abordarea sistemelor presupune vizualizarea organizației ca pe un sistem deschis. Aceasta înseamnă că ea este influențată factori externi atât pozitive cât și negative. Sarcina conducerii Brücke LLC este de a profita de avantajele sale prin schimbarea structurii organizaționale și de a minimiza impactul negativ al deficiențelor sale.

În capitolul anterior, am studiat modul în care s-au produs schimbările în sistemul de management al întreprinderii. Și multe în acest sistem depind de lider, pentru că el este cel care trebuie să organizeze munca și să aleagă structura organizației.

Într-un sens larg, sarcina managerilor este de a alege structura de management care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorii externi și interni care interacționează cu aceasta.

După ce am studiat starea de fapt la Brücke LLC, propunem următoarele modificări la actual structura de management, pe baza faptului că întreprinderea se așteaptă să își extindă activitățile până în ianuarie 2005. Vor apărea noi tipuri de produse (produse de panificație, paste, etc.), zonele de producție se vor extinde, iar toate acestea necesită introducerea unui sistem de management divizional (Fig. 2.3.).

G

Structurarea diviziunilor pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii, și anume, în funcție de produsele realizate (pâine, cârnați, paste);

Șefii de servicii funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție (tehnologul magazinului de fund la tehnologul șef);

Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale din toate departamentele companiei, coordonându-și activitățile pe orizontală.

În general acest sistem va permite creșterea continuă a întreprinderii, precum și un management eficient tipuri diferite activități și pe diferite piețe. Șefii departamentelor create vor putea să-și coordoneze activități nu doar „pe linie”, ci și „pe funcție”, făcându-și activitățile și mai eficiente și mai eficiente. În acest fel, se va crea o bună rezervă de personal pentru nivelul strategic al întreprinderii, deoarece împărțirea deciziilor pe nivel grăbește adoptarea acestora și le îmbunătățește calitatea.

Alături de caracteristicile acestei structuri de management, aș dori să mă opresc asupra avantajelor acestei structuri de management:

În primul rând, se va stabili o legătură mai strânsă între producție și consumatori, iar reacția la schimbările care pot apărea în mediul extern, adică în piață, se va accelera și ea. O schimbare a cererii, o scădere a unui anumit tip de produs, nu va pune întreprinderea în pragul falimentului, deoarece este posibil să treceți la un alt tip de produs și foarte rapid cu această structură.

Al doilea punct este îmbunătățirea coordonării muncii în departamente, datorită subordonării unei singure persoane.

În al treilea rând, apariția diviziilor de avantaje competitive ale firmelor mici. Fiecare divizie va încerca să fie principala, iar pentru aceasta, poate, calitatea produselor va fi îmbunătățită, se va efectua o căutare a posibilelor rezerve pentru reducerea costurilor și, ca urmare, posibilitatea creșterii profiturilor nu numai a divizia, ci a întregii companii în ansamblu, care nu este atât de puțină.

Niciun fenomen economic nu poate fi privit ca fiind pur pozitiv. Managementul nu face excepție și de aceea această structură are ca dezavantaj creșterea verticalei de management, dar aceasta se datorează totuși extinderii producției, care joacă un rol mai semnificativ în activitate.

Structura organizatorică care apare ca urmare a dezvoltării nu este o formă înghețată, ca cadrul unei clădiri, ci un proces care răspunde în mod clar la schimbările din piață și planuri și necesită reorganizare ulterioară dacă este necesar, adică acest proces, ca toate funcțiile organizației, este nesfârșită.

CONCLUZIE

Structura organizatorica a unei intreprinderi este creata ca ceva ce asigura functionarea stabila a intreprinderii, punand in ordine toate ideile de organizare a intreprinderii, asa ca uneori ii este greu unui manager sa realizeze ca in lumea modernă Structura organizatorică, fiind, pe de o parte, întruchiparea ordinii și stabilității activităților companiei, pe de altă parte, este cea mai dinamică structură a întreprinderii.

Pe baza experienței de dezvoltare a proiectelor de îmbunătățire a organizării managementului, problemele tipice ale structurilor organizaționale care se dezvoltă în mod tradițional în întreprinderi sunt: ​​lipsa unei distribuții clare a domeniilor de activitate a managerilor de vârf, încălcarea standardelor de controlabilitate, dublarea funcțiilor, lipsa reglementării unui numărul de funcţii vitale pentru întreprindere etc. În general, aceasta indică lipsa unei abordări sistematice a dezvoltării unei structuri organizaționale, duce la procese de afaceri suboptime și reduce eficiența companiei.

Structura organizatorică a întreprinderii ar trebui să fie:

În primul rând, trebuie să corespundă întreprinderii în sine, să reflecte amploarea acesteia, produsele produse, dispersia teritorială și să țină cont de utilizarea eficientă a resurselor, atât interne, cât și externe.

În al doilea rând, ceea ce face ca structura organizatorică a unei întreprinderi să fie eficientă este relația sa bine dezvoltată cu misiunea și strategia companiei.

În al treilea rând, structura organizatorică trebuie să asigure o conduită optimă în afaceri, de exemplu. executarea optimă a proceselor de afaceri.

În al patrulea rând, trebuie să integreze în sine ca metastructură toate structurile vitale: structura funcțională, structura resurselor, structurile financiare, informaționale și alte structuri.

În al cincilea rând, ar trebui să contribuie la dezvoltarea competențelor întreprinderii și la utilizarea mai deplină a abilităților angajaților săi.

În al șaselea rând, trebuie să corespundă culturii organizaționale a întreprinderii și să contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Studierea formelor de organizare a întreprinderilor ne permite să concluzionăm că principiul diversităţii capătă treptat recunoaştere. Căutarea unui singur concept, o structură ideală adaptată oricărei organizații, este înlocuită de dorința unui concept divers, pentru care ideea unui model optim este complet absentă.

Astfel, am examinat îmbunătățirea structurii manageriale pe baza unei abordări sistematice folosind exemplul Brücke LLC și am analizat sursele de informații. Ei au sugerat modalități de îmbunătățire; în general, scopurile și obiectivele au fost pe deplin atinse.

Sperăm că structura organizatorică pe care o propunem va fi la cerere.

În concluzie, este important de subliniat că experimentarea cu dezvoltarea și implementarea de noi structuri de management a devenit trăsătură caracteristică ultimul deceniu al secolului XX. Aceste experimente folosesc adesea o mare varietate de combinații specii cunoscuteși tipuri de structuri adaptate de organizații la condițiile specifice de funcționare a acestora. Dar totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă în comparație cu cele existente anterior.

Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat va exista o varietate și mai mare de structuri, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor unei anumite organizații.

BIBLIOGRAFIE

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: Un manual pentru munca personalului - M.: Yurist, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S., Management: Manual pentru economie. specialist. universități / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Mai înalt. şcoală, 1994.- 224 p.

Vladimirova I.G. „Structuri organizaționale ale managementului companiei” // Management în Rusia și în străinătate. – 1998. - Nr 5 – p.5-8

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. manual.- Ed. a III-a-Mn.: Cunoștințe noi, 2OOO.- 336 p.

Meskon M.X., Fundamentele managementului: trad. din engleza / Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 p.

Milner B.3. Teoria organizării: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Crearea structurilor organizaționale de rețea // Probleme de teorie și practică a managementului. – 1999. - Nr 2. – p.6-9

Săptămânal online rusesc http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Întreprinderea și structura ei: Diagnosticare. Control. Bunastare: Tutorial pentru universități. - M.: ANTERIOR, 2OOO. - 240 s.

management…………………………………………….….. 10 2.2. Analiză organizatoric structurilor management pentru a determina...

1. Caracteristicile generale ale software-ului „BelAZ”, analiză organizatoric structurilor managementși produse fabricate

   Rezumat >> Economie

   CARACTERISTICI GENERALE ALE RUEI "BELAZ", ANALIZĂ ORGANIZAȚIONAL STRUCTURI MANAGEMENTŞI PRODUSE" MINSK, 2009 ... Îmbunătăţirea suportului social şi de personal. 3. organizatoric structura management site-ul principal este realizat de conducere și...

2. Caracteristici generale şi analiză organizatoric structurilor management OJSC „Rafinăria de petrol Mozyr”

   Rezumat >> Economie

   REZUMAT pe tema: " caracteristici generaleȘi analiză organizatoric structurilor management SA „Mozyr Oil Refinery” MINSK, 2008 ... adunarea generală a acționarilor, comisia de audit. Analiză organizatoric structurilor managementîntreprindere Astăzi, echipa OJSC „Mozyr...

3. organizatoric structura management (4)

   Rezumat >> Management

   Sistem, organizatoric structura management reprezintă un subsistem în sistem management afacere. Prin urmare, organizatoric structura management si sistem management sunt...

Structura organizatorică a întreprinderii STROYKOMPLEKS-M LLC poate fi clasificată ca liniar-funcțională.

10 persoane raportează direct directorului. Dacă luăm în considerare abordarea prin proces a managementului, atunci norma de subordonare este de 12 (+/-5) persoane.

Figura 1. Structura organizatorică a întreprinderii.

La rândul său, fiecare dintre directorii adjuncți are în subordine 2-8 departamente. De asemenea, unii directori adjuncți au asistenți sau pur și simplu niște specialiști în subordine personală directă. Deci, de exemplu, un avocat, conform acestei structuri organizatorice, este subordonat directorului adjunct pentru finanțe.

Structura organizatorică linia-funcțională este uneori numită tradițională sau clasică deoarece a fost prima structură care a fost studiată și dezvoltată. Astfel de structuri se bazează, pe de o parte, pe autoritatea liniară. Autoritatea liniară este autoritatea care este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la alți subordonați (ierarhia nivelurilor de conducere). O caracteristică importantă a acestei structuri este unitatea de comandă și lanțul de comandă.

În plus, baza unor astfel de structuri de management este principiul departamentalizării funcționale (procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite). Caracteristicile și trăsăturile specifice activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. Combinația dintre autoritatea liniară și departamentalizarea funcțională într-o structură liniar-funcțională oferă avantajele și dezavantajele acestui tip de structură.

Avantajele utilizării unei structuri organizatorice linie-funcționale sunt că o astfel de structură încurajează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea efortului și consumul de resurse materiale în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea în zonele funcționale. Vorbind direct despre întreprinderea STROYKOMPLEKS-M LLC, trebuie spus că în acest caz se respectă aproape în totalitate principiul unității de comandă, ceea ce asigură eficiență mai mare muncă. În plus, prin evidențierea proceselor principale și auxiliare, implementarea sarcinilor atribuite este mult facilitată. De adăugat că este structura liniar-funcțională care se caracterizează prin elaborarea sa detaliată.

Desigur, funcționarea unei organizații conform unei structuri organizaționale liniar-funcționale poate să nu decurgă bine și eficient pe baza fundamente teoretice a acestei structuri. În ceea ce privește STROYKOMPLEKS-M LLC în sine, puteți vedea că în unele cazuri lanțul de comenzi de la manager la executorul direct devine prea lung. De asemenea, puteți observa faptul că departamentele pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale întregii organizații. Deși, dacă luăm în considerare numărul nu prea mare de angajați, acest dezavantaj poate fi ignorat.

Organizarea muncii conform unei structuri liniar-funcționale sugerează că întreprinderea STROYKOMPLEKS-M LLC se caracterizează prin stabilitate, are furnizori regulați de resurse de bază și o bază largă de clienți.

Atunci când se utilizează structura liniar-funcțională a unei întreprinderi în condițiile unei abordări procesuale a managementului, proprietarii proceselor principale și auxiliare devin șefii serviciilor principale și funcționale, adică conducerea de vârf a organizației. În acest caz, rețeaua de procese este condusă de CEO.

Trebuie acordată atenție faptului că multe procese care au loc într-o anumită organizație au propriile lor procese auxiliare, sunt mai mici ca amploare și sunt caracterizate prin mai puțină responsabilitate și volum de muncă.

Punctele forte ale acestui sistem organizatoric includ:

· elaborarea sa detaliată;

· Facilitarea sarcinii de identificare a proceselor principale și auxiliare și a proprietarilor acestora;

· Se respectă principiul unității de comandă.

Punctele slabe ale sistemului liniar-funcțional includ faptul că utilizarea acestui sistem este de preferat atunci când organizația este angajată în furnizarea unui tip de serviciu sau producerea unui tip de produs. În acest caz, compania are o gamă largă de produse. Afișarea acestui lucru pe o diagramă îl face greoi și dificil de înțeles.

Introducere……………………………………………………………………………………………………..3

Capitolul 1. Esenţa structurii organizatorice……………………………………………….5

Diagrama structurii organizatorice…………………………………………………………………….5

Clasificarea structurilor organizatorice…………………………………………….…7

Principii și metode de formare a structurilor……………………………11

Capitolul 2. Construcția structurii organizatorice a societății cu răspundere limitată „GMC”…………………………………………………………………….…13

Caracteristicile generale ale întreprinderii…………………………………………………………………….13

Analiza structurii organizatorice și manageriale…………………………15

Capitolul 3. Îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii……16

Concluzie………………………………………………………………………………………38

Referințe……………………………………………………………………………………………39

Anexa nr. 1………………………………………………………………………………..40

Anexa nr. 2…………………………………………………………………………………………….41

Anexa nr. 3…………………………………………………………………………………………….42

Anexa nr. 4…………………………………………………………………………………………….43

Anexa nr. 5……………………………………………………………………………….46

Introducere

Creșterea eficienței unei întreprinderi este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales.

Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management la scena modernă determinat de mulți factori. Aceasta include optimizarea numărului de personal de conducere și a funcțiilor acestuia; implementarea sistemelor automate de control și dezvoltarea sistemelor decizionale.

Exista diferite tipuri de structuri organizatorice (liniare, liniar-functionale, functionale, matriceale, de proiect, diviziale, de brigada). Dar nu orice tip de structură organizațională este adecvată pentru o organizație. Prin urmare, fiecare organizație în sine dezvoltă o structură organizațională, care ar trebui să definească un sistem de responsabilitate, relații de raportare și principii pentru unirea angajaților în grupuri. În plus, structura trebuie să conțină mecanisme de conectare și coordonare a elementelor organizației într-un întreg funcțional coerent.

Proiectul de consultanță a relevat conceptul de structură organizațională, necesitatea construcției sale competente în conformitate cu scopurile și obiectivele organizației, pentru a analiza structura organizațională actuală la MMC LLC, pentru a identifica problemele problematice și zonele de conflict, pentru a determina cauzele apariția lor și să dezvolte modalități de rezolvare a problemelor existente.

La colectarea informațiilor pentru această lucrare, am folosit metoda sondajului și analiza documentelor organizaționale.

Obiect teoretic Această muncă este structura organizatorică a întreprinderii.

Subiect teoretic- structura organizatorica a MMC LLC.

Obiect empiric– documentele fundamentale ale MMC LLC.

Ţintă: analiza structurii organizatorice existente a MMC SRL si elaborarea documentelor pentru aprobarea structurii organizatorice.

Primul capitol este dedicat dezvăluirii conceptului de structură organizațională și diagramei sale, precum și clasificării structurilor organizaționale și principiilor formării lor.

Al doilea capitol analizează construcția structurii organizatorice a MMC SRL.

Al treilea capitol propune o soluție la problemele existente - lipsa unei diagrame a structurii organizaționale, descrierea postuluiși reglementările interne ale muncii.

Proiectul constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1 . Esența structurii organizaționale.

Diagrama structurii organizatorice.

O structură organizațională este un sistem holistic special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele în cel mai eficient mod.

În cadrul acestei structuri se desfășoară întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și decizii de management), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializarea profesională. Sub structura organizatorica de management este necesar să se înțeleagă totalitatea legăturilor de management situate în strictă subordonare și asigurarea relației dintre sistemele de control și gestionate. Pentru ca o organizație să funcționeze eficient, este important să se definească clar responsabilitățile funcționale și autoritățile, precum și relațiile lor. Fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are și care ar trebui să fie relațiile sale cu ceilalți angajați. Acest lucru se realizează folosind o diagramă de organizare, completată de cărți de referință adecvate (instrucțiuni) și distribuția responsabilităților.

Organigramele sunt esențiale pentru a asigura un management eficient; absența lor creează haos: lucrătorii nu înțeleg ce ar trebui să facă, cum ar trebui să o facă și cu cine ar trebui să lucreze; șefii diferitelor departamente nu au idee cum se potrivește munca lor cu activitatea altor departamente. Fără o organigramă, pot apărea relații ilogice, creând confuzie. Diagramele structurii organizatorice trebuie completate prin specificarea în scris a cerințelor de bază pentru fiecare nivel de conducere, fiecare departament, fiecare post sau grup de posturi similare. Aceste materiale vor oferi lucrătorilor și echipelor informații suplimentare pentru a le ajuta să înțeleagă cum se compară eforturile lor cu cele ale altora. Acesta este motivul pentru care vor putea da tot ce le poate pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile, evitând dublarea cu alte persoane și unități organizaționale. Pentru a crea un mecanism funcțional, managementul trebuie să-l proiecteze mai degrabă conform principiilor organizaționale decât individuale. Mai mult decât atât, fără o fișă exactă a postului, nu poate fi creată nicio bază pentru a pregăti alți angajați pentru a îndeplini locurile de muncă ale acelor angajați care sunt promovați. Organigramele și documentele justificative sunt necesare încă de la începutul existenței unei firme, nu atunci când aceasta devine prea mare pentru a fi gestionată de o singură persoană.

Organigramele nu arată legături importante între angajați și unitățile organizaționale. De fapt, ceea ce arată ei poate induce în eroare. De exemplu, ele nu descriu linii informale de comunicare și influență. O organigramă descrie o ierarhie a pozițiilor, ceea ce sugerează că, cu cât acestea sunt mai înalte, cu atât sunt mai importante și mai influente. Acest lucru nu este întotdeauna adevărat, deoarece unii angajați sunt puternici în unele decizii și nu au influență în altele. Organigramele încurajează lucrătorii să aibă o viziune foarte restrânsă asupra locurilor de muncă. Definițiile postului înseamnă ceea ce oamenii nu trebuie să facă, precum și ceea ce ar trebui să facă. Rezultatul este o organizație care nu răspunde la schimbare. Diagramele structurii organizaționale și toată documentația de sprijin (fișele postului și instrucțiunile) devin doar un surogat pentru acțiune, nu un răspuns constructiv.

Ar trebui să se acorde atenție creării unei scheme de structură organizațională bine gândită și, cel mai important, eficientă.

Clasificarea structurilor organizatorice

În esență, structura organizațională determină distribuția responsabilităților și a autorității în cadrul unei organizații. De regulă, este afișat sub forma unei diagrame grafice, ale cărei elemente sunt unități organizatorice ordonate ierarhic (divizii, posturi).

Se disting următoarele structuri organizatorice:

structura organizatorica liniara/liniar-personal;

funcţional;

divizionare;

matrice;

Adesea, structura organizatorica este ajustata la procesul de productie a produselor sau serviciilor, in functie de tipul si tipul productiei.

Structura organizatorică a personalului de linie/linie

In nucleu structura organizatorica liniara a intreprinderii(organizație, companie) minciuni principiul unității de comandă, conform căreia fiecare angajat al organizației are un singur supervizor imediat. În mod tradițional, o structură organizatorică liniară este înțeleasă ca o ierarhie a posturilor în care managerul de vârf al organizației este conectat cu fiecare dintre angajații de nivel inferior printr-un singur lanț de comandă care trece prin nivelurile intermediare corespunzătoare de management (Anexa 1, Figura 1). 1.).

Avantajele structurii liniare se datorează ușurinței sale de utilizare. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor, pentru a menține disciplina necesară în echipă.

Printre dezavantajele structurii liniare a unei organizații, se remarcă de obicei rigiditatea, inflexibilitatea și incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii. Structura liniară este axată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa angajaților de la nivelurile inferioare de conducere. Ea impune exigențe mari asupra calificărilor managerilor și competenței acestora în toate problemele de producție și management al subordonaților. Nimic mai mult decât o variație a structurii organizaționale liniare este așa-numita structura organizatorică a personalului de linie , care conține posturi și unități care sprijină luarea deciziilor manageriale (Anexa 1, Fig. 2.).

Trebuie remarcat faptul că, pe baza abordării descrise mai sus, aproape orice structură organizatorică a unei întreprinderi moderne poate fi caracterizată ca fiind liniară sau cu personal de linie. Matrice sau structura organizatorica a proiectului se suprapune celui liniar și nu îl elimină nici pe acesta, nici pe principiul unității de comandă ca bază pentru stabilitatea existenței organizației.

Avantaje:

utilizarea eficientă a potențialului de producție și management pentru a rezolva probleme extreme;

eficienta deciziilor.

Defecte:

încălcarea principiului unității de comandă;

dificultatea coordonării sarcinilor de producție și a programelor de sediu;

apariția problemelor socio-psihologice în echipă;

Numele complet al Companiei: Societatea cu Raspundere Limitata „Orbita”.

Locația Companiei și adresa poștală a acesteia: Rusia, 156026, regiunea Kostroma, districtul Kostroma, Kostroma, strada Severnaya Pravda, casa 41/21.

Forma de proprietate - proprietate privată.

Orbita SRL apartine intreprinderilor din industria de confectii si textile, care se bazeaza pe productia de confectii (fara croitorie dupa comenzile din partea populatiei), inclusiv imbracaminte pentru copii.

Fabrica produce diverse îmbrăcăminte pentru copii, în principal îmbrăcăminte exterioară.

Scopul organizației: Realizarea de profit din activitățile textile și satisfacerea nevoilor societății pentru produse textile.

Misiunea organizației: Pentru a obține și menține cea mai înaltă satisfacție a clienților, adică calitate satisfăcătoare a produsului la un preț acceptabil pentru cumpărător.

Structura organizatorică a companiei este considerată a fi o structură liniar-funcțională. Structură liniar-funcțională - structură în care specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale și iau decizii care sunt obligatorii pentru unitățile de producție.

Organizația este condusă de directorul Maxim Nikolaevich Yakubovsky, care are 656 de lucrători sub comanda sa. Directorului întreprinderii îi sunt atribuite următoarele funcții:

1. Conducerea generală a activităților de producție, economice și financiare și economice ale întreprinderii.

2. Organizarea interacțiunii între toate diviziile structurale, atelierele și unitățile de producție.

3. Asigurarea îndeplinirii tuturor obligațiilor asumate de întreprindere, inclusiv a obligațiilor față de bugete de diferite niveluri și fonduri extrabugetare, precum și în baza contractelor.

4. Crearea condițiilor pentru introducerea celor mai noi echipamente și tehnologii, forme progresive de management și organizare a muncii.

5. Luarea de măsuri pentru asigurarea condiţiilor de muncă sănătoase şi sigure la întreprindere.

6. Monitorizarea respectării legislației Federația Rusăîn activitatea tuturor serviciilor.

7. Protecția intereselor patrimoniale ale întreprinderii în instanță și organe guvernamentale.

În subordinea Directorului General se află directorul de producție, directorul fabricii, directorul financiar, directorul organizatoric, șef serviciu protecția afacerilor, director dezvoltare, șef departament logistică, departament control tehnic, secretar-asistent și specialist QMS.

Directorul de producție este subordonat atelierului experimental 1 și 2, departamentului de plasare a comenzilor (grup de plasare rusă, grup de plasare străină), departamentul economist-șef, inginer de planificare a producției, departamentul de raționalizare a materiei prime și departamentul de aprovizionare. Directorul de producție este responsabil pentru:

Organizarea corectă a lucrărilor de producție în conformitate cu programele (planurile) aprobate ale Companiei;

Performanța și disciplina muncii angajaților departamentelor de producție;

Securitatea informațiilor (documentelor) care conțin informații care constituie un secret comercial al Companiei, alte informații confidențiale, inclusiv datele personale ale angajaților Companiei;

Asigurarea conditiilor de munca sigure, mentinerea ordinii, respectarea regulilor de securitate la incendiu in spatiile de productie.

În subordinea directorului fabricii sunt inginerul de planificare a producției, departamentul mecanic șef, inginerul de echipamente și directorul de producție (fir de cusut 6, zona de conversie a deșeurilor, atelier de tăiere, depozit de tăiere, tipografie). Îndeplinește următoarele funcții:

1. Raport generalizat pentru săptămână, lună, trimestru.

2. Repartizarea fondurilor primite și a altor resurse, controlul utilizării acestora.

3. Profit.

4. Dezvoltați un sistem de motivare.

5. Repartizarea responsabilitatilor, formarea culturii corporative.

6. Crearea de avantaje competitive.

7. Organizarea executării deciziilor luate de conducerea companiei.

8. Dezvoltarea orientării către client.

9. Organizarea dezvoltării personalului.

10. Organizarea proceselor interne.

Departamentul financiar și departamentul de contabilitate raportează directorului financiar. Funcțiile directorului financiar sunt să-și gestioneze propriul departament financiar și să coordoneze interacțiunea interfuncțională a întregii structuri a companiei. Organizarea muncii unui serviciu financiar constă nu numai în crearea acestuia, ci și în adaptarea regulată la schimbările din cadrul afacerii și mediului extern al acesteia. Structura și personalul serviciului financiar, repartizarea funcțiilor, puterilor și responsabilităților, procesele de interacțiune cu producția, marketingul, personalul și toate celelalte departamente, sprijinul metodologic și controlul activităților - toate aceste componente ale sistemului financiar al companiei sunt păstrate. actualizat de către directorul financiar, care ar trebui să asigure în mod eficient atingerea obiectivelor dumneavoastră.

Direcția de dezvoltare a personalului, departamentul juridic, departamentul IT, inginer HSE, cantina și departamentul de administrație sunt subordonate șefului problemelor organizaționale. El recrutează și formează noi angajați.

Grupul de control raportează șefului serviciului de protecție a afacerilor. Șeful serviciului de protecție a afacerilor creează unități de securitate, organizează munca pentru a proteja afacerea organizației de atacuri ilegale asupra proprietății și a altor drepturi: securitatea instalațiilor, securitatea personală a managementului, protecția inginerească și tehnică, suport informațional și analitic pentru luarea deciziilor. de conducerea organizaţiei, economice şi Securitatea informațiilor‚ interacțiunea cu agențiile de aplicare a legii, persoane juridice și persoane fizice.

Directorul de Marketing (Departamentul de Marketing) și Laboratorul de Proiectare raportează Directorului de Dezvoltare. Directorul de dezvoltare îndeplinește următoarele funcții:

1. Studiul tuturor proceselor comerciale și de producție ale întreprinderii, o evaluare completă a potențialului întreprinderii.

2. Identificarea tendințelor negative și pozitive în procesele de la întreprindere, elaborarea măsurilor pentru eliminarea primelor și stimularea celor din urmă.

3. Justificarea scopului dezvoltării globale a întreprinderii, determinarea conceptului general și a politicii de dezvoltare a întreprinderii.

4. Elaborarea unei strategii eficiente de dezvoltare și a principalelor prevederi ale planului de dezvoltare a întreprinderii.

5. Adoptarea și implementarea planurilor și deciziilor de dezvoltare sau restructurare a întreprinderii.

Directorul comercial este subordonat departamentului de franciză, departamentului de dezvoltare retail de marcă, departamentului de merchandising, unui grup de manageri de comenzi, managerului de proiect, departamentului de vânzări online, departamentului de piață de vânzări (directori operativi, magazine), departamentului de vânzări en-gros. (departamentul regional de vânzări cu ridicata, pavilion cu ridicata). Directorul comercial este responsabil pentru:

Organizarea corectă a muncii privind vânzările de produse în conformitate cu programele (planurile) aprobate ale Companiei;

Performanța și disciplina muncii angajaților serviciilor comerciale;

Securitatea informațiilor (documentelor) care conțin informații care constituie un secret comercial al Companiei, alte informații confidențiale, inclusiv datele personale ale angajaților Companiei;

Asigurarea conditiilor de munca sigure, mentinerea ordinii si respectarea regulilor de securitate la incendiu in spatiile de vanzare.

Responsabilul logistic este subordonat departamentului de transport, depozitului de primire si picking, managerului logistica depozitului (grup de operatori, depozite GP5, depozit de expeditii), si managerului logistica depozitului (depozit retur, depozit accesorii, depozit tesaturi). Șeful departamentului logistic îndeplinește următoarele funcții:

1. Managementul serviciilor de logistică către consumatori;

2. Prognoza cererii de produse (consumul de producție de resurse materiale);

3. Gestionarea stocurilor;

4. Managementul achizițiilor;

5. Managementul depozitelor;

6. Managementul transporturilor;

7. Gestionarea comenzilor consumatorilor;

8. Selectarea locațiilor pentru elementele de infrastructură de producție și logistică;

9. Managementul furnizării consumatorilor cu piese de schimb și acordarea de asistență la întreținere;

10. Organizarea si furnizarea comunicatiilor logistice;

11. Transport de intrare;

12. Recepția, sortarea, plasarea și depozitarea stocurilor;

13. Manipularea mărfurilor;

14. Preluare comenzi (punerea în funcțiune);

15. Ambalare;

16. Transport de ieșire;

17. Logistica fluxului de retur și eliminarea deșeurilor.

Sarcina principală a departamentului de control tehnic este de a preveni apariția defectelor, adică. serviciul de control tehnic trebuie să influenţeze constant procesul tehnologic de toate tipurile întreținere Repar materialul rulant.

Secretarul asistent îndeplinește funcții tehnice pentru asigurarea și întreținerea muncii Director general Societatea sau diviziunile sale.

Responsabilitățile unui specialist în SMC includ dezvoltarea unui sistem de management al calității (SMC) și monitorizarea implementării acestuia. Lucrează cu un număr mare de documente: întocmește instrucțiuni, manuale de calitate, monitorizează statistici privind satisfacția clienților față de bunurile și serviciile companiei, elaborează un plan de acțiune pentru implementarea sau implementarea unui SMC deja implementat și monitorizează implementarea acestuia în timp util în fiecare etapă. . Specialistul QMS întocmește și rapoarte pentru a le transmite conducerii superioare. El monitorizează conformitatea SMC elaborat cu standardele internaționale și contribuie activ la obținerea de către companie a unui certificat de conformitate cu acestea. Pe lângă responsabilitățile de mai sus, acest specialist trebuie să consilieze angajații companiei cu privire la toate aspectele legate de calitatea bunurilor sau serviciilor, și să facă prezentări pentru a-i instrui în punctele noi ale SMC.

Studiul structurilor de management organizațional este o analiză a structurilor de management organizațional existente, precum și o sinteză a acestor structuri de management.

Analiza structurii organizatorice actuale a managementului are scopul de a stabili în ce măsură aceasta îndeplinește cerințele pentru organizație, i.e. determina cât de raţională este structura de management din punctul de vedere al criteriilor de evaluare stabilite care caracterizează calitatea acesteia. Criteriile de evaluare includ:

· principii de management - relația dintre centralizare și descentralizare (câte și ce decizii se iau la nivelul inferior? care sunt consecințele acestora? care este sfera funcțiilor de control la fiecare nivel de conducere?);

· aparat de conducere - regruparea diviziilor, modificarea relaţiilor dintre ele, repartizarea puterilor şi responsabilităţilor, separarea unor unităţi în structuri independente, schimbarea naturii legăturilor intercompanii, crearea legăturilor intermediare necesare în aparatul de conducere etc.;

· funcții de management - consolidarea planificării strategice (ajustarea „planului de afaceri”), întărirea controlului asupra calității produselor, implicarea angajaților în management prin vânzarea de acțiuni, schimbarea abordărilor privind motivația muncii etc.

În urma analizei, pot fi identificate blocaje în activitățile organizației. Acesta poate fi un nivel mare de management, paralelism în muncă, o întârziere în dezvoltarea structurii organizaționale de la schimbările continue în mediul extern.

Să luăm prima structură organizatorică liniară a managementului. Aici, liniile verticale indică comunicări organizaționale construite pe principiul liderului - subordonat (sau invers - în cazul feedback-ului). Liniile orizontale indică conexiuni de afaceri între manageri de același nivel, între colegi (structura liniară nu prevede conexiuni de comunicare orizontale). Acest tip de structură are un lanț ierarhic care se extinde vertical în jos. Cu alte cuvinte, fiecare lider are mai mulți (mai mult de unul) membri ai organizației în subordinea lui.

Structura liniară nu prevede specializarea managerilor ca manageri, iar problemele de conducere a diviziilor organizației și a organizației în ansamblu sunt rezolvate de specialiști de profil îngust. Structura liniară în formă pură presupune că în domeniul său de activitate managerul trebuie să rezolve toate problemele de producție (tehnologice, de personal, probleme de aprovizionare, control, planificare etc.).

Comportamentul membrilor organizației în cadrul structurii liniare este complet axat pe supervizorul imediat. Orice problemă trebuie rezolvată numai prin supervizorul imediat. În același timp, inițiativele subordonaților și inovațiile nu sunt permise fără permisiunea managerilor. Desigur, acest lucru este nerealist fără un control de management strict, dacă este posibil cuprinzător. Comportamentul necondiționat al subordonaților în raport cu normele într-o structură liniară se realizează datorită absenței legăturilor orizontale care să asigure colegialitatea în rezolvarea problemelor de producție și o anumită independență în luarea deciziilor la nivelurile inferioare de conducere.

Conducerea de succes în cadrul unei structuri liniare este posibilă numai dacă managerii de la toate nivelurile își exercită autoritatea în ceea ce privește contabilitatea și controlul literalmente a tuturor acțiunilor subordonaților. Ca rezultat, managerii structurilor de linie folosesc pedeapsa și recompensa subordonaților ca stimul motivant. Alte metode de motivare practic nu sunt folosite. De regulă, structurile liniare sunt adecvate în cazurile în care membrii echipei au un grad scăzut de maturitate, au stăpânit un număr mic de roluri organizaționale și nu sunt predispuși la decizii și inițiative independente.

În general, putem spune că structurile liniare au următoarele avantaje:

Capacitatea organizației de a funcționa în modul soluțiilor simple și rapide. În același timp, practic nu există nicio incertitudine în percepția deciziilor și se exercită cel mai complet control asupra literalmente a tuturor acțiunilor membrilor organizației;

Minimizarea posibilității de a crea coaliții de manageri la același nivel, ceea ce reduce semnificativ rezistența managerilor de mijloc în raport cu deciziile managerilor superiori;

Minimizarea numărului de manageri din organizație. Lipsa specializării, multifuncționalitatea managerilor la diferite niveluri, formalizarea și rigiditatea inerente în însăși baza structurii liniare duc la o reducere a numărului de funcții specializate, iar accentul principal este pus pe funcția de control. Acesta din urmă poate fi efectuat cu un minim de costuri dacă managerul are autoritate în rândul subordonaților săi.

Dar deficiențele acestor structuri sunt atât de semnificative încât organizațiile moderne practic nu sunt construite pe baza unor structuri pur liniare. Dezavantajele lor includ în primul rând;

· dificultăţi extreme de adaptare la orice schimbări din mediul extern

· lipsa specializării prevăzute inițial, în urma căreia managerii din structurile de linie trebuie să îndeplinească nu numai funcțiile de gestionare a tuturor proceselor la nivelul departamentului lor, ci și rolul experților pe toate problemele tehnice, i.e. specialişti-profesionişti într-un domeniu restrâns de producţie;

· prezența numai legăturilor de comunicare verticale și a unei structuri de management pe mai multe niveluri determină absența unor decizii colective, coordonate la nivelul managementului departamentului.

Structurile organizaționale liniare sunt eficiente doar într-un număr foarte limitat de cazuri de funcționare organizațională, în special în prezența unor obiective simple și a unui mediu extern neschimbat. În cazul unui mediu de piață real complex, natura creativă a muncii sau obiectivele legate de nevoia de adaptare la mediul extern, astfel de structuri nu sunt eficiente și ar trebui abandonată utilizarea lor efectivă.

Structuri liniar-funcționale. Prezența elementelor funcționale în structurile de management se datorează dorinței constante a conducerii organizațiilor de a folosi calitățile înalte de management și conducere ale managerilor și, în același timp, de a lua decizii competente, în cunoștință de cauză în domenii de înaltă specializare care necesită educatie specialași cunoștințe și abilități speciale.

Esența structurii funcționale a organizației este aceea că toate deciziile complexe care necesită cunoștințe tehnice, economice, juridice, psihologice și alte cunoștințe speciale ar trebui luate numai de către angajați specializați în aceste domenii, care au competența necesară, ceea ce nu este disponibil pentru managerii de linie obișnuiți. .

Structura funcțională permite gestionarea proceselor organizaționale cu includerea celui mai mare număr de manageri specialiști competenți, profesioniști în domenii înguste de cunoaștere și activitate, dar practic nu este folosită în organizațiile moderne din cauza ineficienței sale.

Experiența arată că efectul activităților organizațiilor se realizează numai dacă o persoană, un singur manager, este responsabilă de întregul proces de producție într-un departament sau la un singur loc, adică. De fapt, vorbim despre managerul de linie. Schimbarea constantă a managerilor de specialitate dă inevitabil naștere la iresponsabilitate și lipsă de control asupra activităților; dubla subordonare, precum și conflicte de rol și incertitudinea setărilor de rol. Datorită acestor circumstanțe, structura funcțională în forma sa pură nu este utilizată în prezent.

Practica utilizării structurilor liniare a sugerat câteva modalități de a depăși deficiențele acestora, în special combinația dintre o structură liniară centralizată și o structură funcțională foarte specializată. Esența structurii liniar-funcționale este aceea că structura organizatorică include unități structurale separate: (diviziuni) care îndeplinesc funcții înalt specializate la un nivel înalt nivel profesional. Influența activităților acestor unități structurale se extinde asupra aspectelor individuale ale structurii liniare în acest fel: la un moment dat în activitate, managerul de linie își transferă drepturile de conducere către reprezentanții structurii funcționale, dar se asigură că prerogativele managerul funcțional nu depășește competența sa.

Unitatea unei astfel de organizații este foarte greu de realizat. Toate problemele de combinare a structurilor liniare și funcționale sunt legate de legea de acțiune a puterii într-o organizație. Fiecare manager de linie crede că numai el este capabil să ia deciziile corecte și să faciliteze implementarea acestora. În același timp, un specialist într-un domeniu restrâns de activitate - un manager funcțional - consideră că nimeni nu-i înțelege problemele în afară de el. O astfel de atitudine față de problemele de luare a deciziilor în unitățile organizaționale poate da naștere la tensiuni și conflicte între managerii de linie și funcționali, precum și problema conducerii duale în raport cu performanții.

Structuri divizionare. Una dintre tendințele vizibile în restructurarea organizațională a întreprinderilor într-o economie în tranziție este o creștere semnificativă a independenței părților individuale ale structurilor de conducere și crearea de filiale pe această bază. O rețea de firme mici de telefonie mobilă se formează în jurul unor întreprinderi mari, capabile să se adapteze rapid la schimbarea cererii. Datorită acestui fapt, întreprinderile de producție sunt apropiate de sectorul de consum, iar procesul de vânzare a produselor este accelerat. Din structura de producție și organizare a multor întreprinderi mari, se disting divizii cu un ciclu de producție complet. Pe de o parte, se creează entități economice independente, axate pe consumatori specifici, iar pe de altă parte, se păstrează integritatea complexului de producție și tehnologic, focalizarea generală și profilul activităților acestuia.

Forma divizionară poate fi considerată ca o combinație de unități organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa constă în combinarea autonomiei divizionare cu cea centrală proces controlat alocarea resurselor și evaluarea rezultatelor.

Structuri matriceale. Relații moderne de piață, în special relații precum producător - consumator sau producător - concurenți, precum și producător - instituții sociale, suferă schimbări constante la care organizația trebuie să răspundă pentru a menține un echilibru între input și output. De exemplu, dacă o schimbare a condițiilor de piață necesită lansarea unui produs diferit (sau o altă modificare a produsului), o parte din unitățile structurale ale organizației trebuie să fie schimbate sau înlocuite cu noi unități structurale și să iasă temporar. proces de producție. Cu toate acestea, toate părțile structurii anterioare sunt rigid interconectate, toate rolurile membrilor organizației sunt atribuite rigid, deci este necesar să se efectueze schimbări structurale majore cu costuri mari pentru organizație.

Necesitatea de a lua în considerare aceste circumstanțe a condus în cele din urmă la căutarea unor noi structuri organizaționale care să poată răspunde cu ușurință unor influențe externe precum schimbările de situații din piață și mediul instituțional. Aceste structuri sunt numite flexibile. Flexibilitatea lor se manifestă în două aspecte principale:

· flexibilitate structurală - mobilitatea relaţiilor dintre unităţile structurale;

· flexibilitate numerică - variabilitatea numărului de personal concentrat pe anumite domenii de activitate organizațională.

Într-o organizație cu matrice, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor legate de un anumit proiect. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea și progresul proiectului în ceea ce privește toți indicatorii cantitativi, calitativi și ai timpului. În ceea ce privește șefii de departamente funcționale, aceștia deleg unele dintre responsabilitățile lor managerului de proiect și decid unde și cum ar trebui efectuată cutare sau cutare activitate.

Structura matriceală promovează cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția implică necesitatea utilizării unor tipuri rare sau costisitoare de resurse. În acest caz, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, deoarece în acestea toți angajații sunt repartizați permanent în anumite unități funcționale. Alături de flexibilitate, o organizare matricială deschide oportunități mari pentru coordonarea eficientă a muncii.

În prezent, structura liniar-funcțională continuă să existe împreună cu managementul de proiect, rezultă că structura proiectului este cel mai probabil una dintre modalitățile de a depăși neajunsurile și de a completa structura specificată, și nu ca un înlocuitor al acesteia.