Structura de control liniară este cea mai simplă. Esența sa constă în faptul că o singură persoană poate exercita acțiuni de control asupra unui obiect - un manager care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate. El ia decizii cu privire la toate problemele legate de partea de obiect pe care o gestionează și poartă responsabilitatea. 4, p.257. Cu alte cuvinte, toate funcțiile de conducere și de subordonare sunt concentrate la cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților 2, 54. Această structură de conducere este prezentată în Figura 1.
Orez. 1 Structura de control liniară
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție urgentă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, atelierelor mici individuale, firmelor de una sau tehnologie simplă.
Avantajul unei structuri liniare este ușurința în utilizare. Toate atribuţiile şi puterile sunt clar repartizate, în legătură cu care se creează toate condiţiile necesare procesului operaţional de luare a deciziilor, pentru a menţine disciplina necesară în echipă 4, p.258. În plus, se constată o creștere a responsabilității șefului pentru rezultatele activităților unității conduse de acesta, primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse și răspunderea personală pentru rezultatele finale ale activităților de unitatea lor.
Printre deficiențele remarcate rigiditatea, inflexibilitatea, incapacitatea de a continua creșterea și dezvoltarea întreprinderii. Structura liniară este focalizată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de conducere la altul, limitând inițiativa lucrătorilor de la niveluri inferioare de conducere 4, p.258.
Structura impune cerințe foarte mari managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordine, ceea ce limitează dimensiunea unității conduse și capacitatea managerului de a o gestiona mai eficient.
1.4 Structura de management funcțional
Structura funcțională s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al complexității procesului de management. O caracteristică a structurii funcționale este că, menținând unitatea de comandă pentru funcțiile individuale de management, se formează unități speciale, a căror dezvoltare are cunoștințe și abilități în acest domeniu de management (Fig. 2).
Orez. 2 Structura de management funcțional
Crearea unei structuri funcționale se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și caracteristicile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii întreprinderi.
Structurarea funcţională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi are loc în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Acesta este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. Crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristicile și trăsăturile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații.
În cazurile în care structura funcțională este utilizată doar parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțare) este fie deasupra, fie la același nivel cu unitățile structurate pe produs, pe client sau pe teritoriu.
Valoarea funcțiilor de marketing, producție și financiare ale întreprinderii este atât de larg recunoscută încât acestea sunt adesea luate ca bază a întregii structuri a organizației. Sunt situate la un nivel deasupra căruia se află doar șeful întreprinderii. Această prevedere este valabilă indiferent de baza pe care se desfășoară gruparea activităților în cadrul întreprinderii și de cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități.
Lanțul de comandă vine de la președinte (CEO) și curge de sus în jos.
Managementul vânzărilor, aspectele financiare, prelucrarea datelor și alte funcții specifice unei anumite întreprinderi sunt efectuate de vicepreședinți. Managerii le raportează. Și așa mai departe, în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei fragmentări funcționale suplimentare în conformitate cu procesele.
Organizarea funcțională își propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și urmărirea economiilor de scară în producția de bunuri sau servicii.
Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă și adesea problematică. Implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea activităților și programare. În plus, orientarea funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standard, promovarea unor perspective limitate și raportarea performanței.
Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, pe mai multe piețe în același timp în țări cu diferite legi. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse de-a lungul lanțului valoric la rezultatul final și la profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendința actuală spre dezintegrare (adică cumpărarea mai degrabă decât fabricarea componentelor etc.) reflectă realizarea de către multe firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor utilizate se reflectă în performanță. O organizație funcțională poate eșua din cauza aplicării greșite, deoarece logica acestei organizații este una de control central care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.
În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Este utilizat în combinație strânsă, organică, cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei manageriale de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului de conducere cel mai de jos către cel mai înalt. Cu o astfel de construcție, îndeplinirea unor funcții înalt specializate se împletește cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru executarea directă a sarcinilor de proiectare, fabricare a produselor și furnizare a acestora către consumatori.
Principalele avantaje ale structurii includ: competența ridicată a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice și extinderea capacităților managerilor de linie în managementul operațional al producției ca urmare a eliberării acestora din pregătirea informațiilor privind activitățile funcționale 2 , C.56.
În același timp, specializarea departamentelor funcționale este adesea un obstacol în calea funcționării cu succes a unei întreprinderi, deoarece îngreunează coordonarea influențelor manageriale. Departamentele funcționale pot fi mai interesate de atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor decât de obiectivele generale ale întregii organizații, ceea ce crește conflictul dintre departamente. În plus, într-o întreprindere mare, lanțul de comenzi de la manager la executant devine prea lung.
De asemenea, dezavantajele includ:
dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;
o procedură îndelungată de luare a deciziilor și o ierarhie în structura relațiilor;
reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii in indeplinirea atributiilor lor, tk. fiecare interpret primește instrucțiuni de la mai mulți lideri;
duplicarea și inconsecvența instrucțiunilor și instrucțiunilor primite de angajați și încălcarea principiilor unității de comandă și unității de comandă.
Odată cu creșterea dimensiunii și dezvoltarea concentrării producției, a fost necesar să se găsească forme mai acceptabile de management care să corespundă naturii noilor cerințe de producție. Ca rezultat, au fost create structuri combinate care combină avantajele structurilor liniare și funcționale. Cele mai simple dintre ele sunt structurile liniar-funcționale și liniar-personal.
Forme şi metode de implementare a principiilor de formare structuri organizatorice fac posibilă distincția între mai multe tipuri. Deci, în funcție de nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de management, se disting două clase de structuri:
- mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe integrarea de tip centralist;
- organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.
Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).
Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametrii prioritari pentru formarea structurilor birocratice de conducere a organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:
- o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
- ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
- prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
- impersonalitatea formală a execuției de către funcționari atributii oficiale;
- recrutare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.
Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, diviziale.
Structura organizatorică liniară a managementului
Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur șef a tuturor funcțiilor de conducere, subordonarea acestuia asupra drepturilor de unitate de comandă ale tuturor unităților inferioare (Fig. 11.1).
Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Ierarhia se manifestă clar în structuri liniare: în fruntea fiecărei unități structurale se află un șef dotat cu toate puterile, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordine și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale.
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal la un moment dat. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizațiile mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).
Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 11.1).
Tabelul 11.1
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
În structurile funcționale se creează unități funcționale, dotate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale prin integrarea funcțiilor de gestionare a obiectelor, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, i.e. fiecare organ de conducere (sau executor) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de conducere. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, contabilitate etc. În acest fel, sarcină comună conducerea organizaţiei este împărţită, începând de la nivelul mediu, după criteriul funcţional. De aici și denumirea - structură funcțională de management (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, există un colectiv de specialiști cu înaltă competență în domeniul lor și responsabil pentru un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).
Structura funcțională implementează principiul separării și consolidării funcțiilor de conducere între diviziile structurale, prevede subordonarea fiecărei divizii liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.
Tabelul 11.2
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea firmei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii cuprinzătoare care vizează restructurarea organizării managementului intra-companie, o creștere a dimensiunii companiei duce la o aprofundare a structurilor structurale. diferențiere (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).
La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, fapt care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Totuşi, diferenţierea structurală inerentă firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de management şi coordonare a activităţilor diferitelor unităţi organizatorice.
Tipuri de comitete
Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități, care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, definirea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.
Noi tipuri de structuri organizatorice
În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de învățare, corporații circulare etc.
O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractante individuale intermediate de o organizație-mamă mică. Organigrama unei ipotetice organizații în rețea este prezentată în fig. 11.10.
Organizațiile de rețea diferă de organizațiile de alte tipuri în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieței decât pe forme administrative de management al resurselor. În al doilea rând, multe dintre rețelele care au fost dezvoltate recent implică un rol mai activ și mai motivat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele reprezintă o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.
Așa-numita organizație sau structură virtuală este strâns legată de structura rețelei. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își folosesc reciproc experiența de producție și accesul la piețele internaționale.
Semnele distinctive ale organizațiilor virtuale în rețea ale viitorului pot fi rezumate după cum urmează:
- utilizare tehnologia Informatiei pentru a stabili contacte puternice;
- unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
- lipsa limitelor tradiționale - cu o strânsă cooperare între producători, furnizori, clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
- principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în Tabel. 11,7;
- încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, realizând că soarta fiecăruia depinde de celălalt;
- Excelență – Deoarece fiecare partener își aduce „competențelor de bază” sindicatului, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.
Tabelul 11.7
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura Dow Corning Corporation. Organizațiile multidimensionale sunt o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:
- funcționale (finanțe, producție, marketing);
- produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
- piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).
În funcţie de specificul activităţii, în construirea structurii organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, amploarea activităților, alți factori interni), însăși structura organizatorică a companiei și principiul predominant al diviziunilor se pot schimba. De exemplu, cu acces la piețele regionale, structura tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complicat.
În contextul dinamismului Mediul extern compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbare, deci este necesară o structură care nu ar trebui reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.
Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:
- asigură activitățile lor de producție cu resursele necesare;
- produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
- asigură vânzarea (distribuția) produselor lor și deservesc un anumit consumator.
Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (subdiviziune) care implementează toate cele trei funcții: furnizare, producție, distribuție.
Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.
Unitățile sunt ușor incluse în structura organizațională și o pot părăsi, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Diviziile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază de contract. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, există o piață internă în cadrul organizației. Diviziile răspund în mod flexibil nevoilor în schimbare ale clienților interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, performanța unității nu depinde de performanța altei unități, ceea ce facilitează controlul și evaluarea performanței unității.
Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt următoarele:
- bugetele departamentale sunt elaborate chiar de departamentele, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
- în organizațiile multidimensionale nu există o subordonare duală, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este una;
- multe diviziuni din cadrul unei organizații multidimensionale pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o ramură regională a unei mari corporații poate fi multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
- nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relația dintre grupuri autonome, unități pot fi pur și simplu create, eliminate sau modificate;
- fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se atât în recrutarea, cât și în vânzarea de produse finite etc.;
- principalul indicator al eficacității muncii grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul asupra activităților grupurilor, reduce birocratizarea, iar sistemul de management funcționează mai eficient.
Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.
Tabelul 11.8
| Avantaje | Defecte |
|---|---|
|
|
Organizarea cercului. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Liderii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a liderilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management, luarea deciziilor colective de către conducerea fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin trăsăturile structurii organizației circulare, principala dintre acestea fiind că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).
Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații acestuia, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor unități structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.
organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei „Virtual Corporation” de W. Davidow și M. Malone.
O organizație virtuală este o rețea care include unirea resurselor umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora folosind retele de calculatoare. Acest lucru vă permite să formați un sistem organizațional flexibil și dinamic, cel mai adaptat crearea rapidă produs nou și aducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic; funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale moderne și a mijloacelor de telecomunicații.
Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibilă ca prezența fizică a managerilor la locul de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.
pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect, de a face profit. Conceptul de organizație virtuală creează noi oportunități de afaceri și este utilizat pe scară largă în secolul 21.
O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale evoluează treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele și unități de afaceri descentralizate.
Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantajele relațiilor de piață.
Principiul de bază al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „afaceri interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firmă.
Enumerăm principiile de formare și funcționare a organizațiilor cu „piețe interne”:
1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile de rezultatele activităților.
2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme generale raportare, comunicări și stimulente.
3. Stimularea intenționată a sinergiei.
4. Toate departamentele sunt responsabile pentru rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și gestionează resursele. Diviziile au libertatea de a efectua operațiuni comerciale în interiorul și în afara organizației.
5. Diviziile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât celorlalte divizii ale firmei, cât și clienților externi.
Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare ale organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:
- organizare orientata spre piata. Sunt organizații organice, diviziale sau matrice care se adaptează rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, aprovizionare, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse de piață”;
- organizație antreprenorială, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările disponibile decât pe resursele controlate;
- organizație participativă - o organizație care maximizează participarea angajaților în management;
- organizație adhocrație - o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;
O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de management este influențată semnificativ de mediul extern și intern al organizației. Aceasta este Motivul principal imposibilitatea aplicării unui singur model al structurii de conducere pentru toate organizaţiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice pentru construirea structurilor organizaționale.
Acasă caracteristică noile sisteme de management intra-companie ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate inovatoare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul administrativ, promovarea salariaților și plata acestora în funcție de rezultate reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul administrativ.
Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Principalele sunt următoarele.
1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și marketing. În acest scop au fost deja create sau sunt în curs de creare sucursale semiautonome sau autonome în cadrul celor mai mari companii, pe deplin responsabile de profit și pierdere. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și marketing. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.
2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de companii inovatoare în cadrul marilor companii axate pe producția și promovarea independentă de noi produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
3. Debirocratizarea, creșterea constantă a eficienței producției creative a personalului. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.
În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode radical diferite de management, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și cele în schimbare dinamică circumstanțe externe, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.
Abordarea sistematică a formării structurii organizatorice se manifestă în următoarele:
- nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;
- să identifice și să interconecteze, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;
- explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, de exemplu să coordoneze activitățile diferitelor legături și organisme de conducere în îndeplinirea sarcinilor curente comune și implementarea unor programe interfuncționale promițătoare;
- asigura o combinatie organica de management vertical si orizontal, adica gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.
Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, o analiză detaliată și definirea unui sistem de obiective, o selecție atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și dezvoltarea documentelor relevante.
Structura de management liniară este cea mai potrivită doar pentru formele simple de organizare. Trăsătură distinctivă: impact direct asupra tuturor elementelor organizației și concentrarea într-o singură mână a tuturor funcțiilor manageriale. Structura funcționează bine în organizații mici, cu profesionalism ridicat și autoritate a liderului.
În organizațiile mici, cu o distribuție clară a responsabilităților funcționale, s-au răspândit și structurile sub formă de inel, stea și roată. structura organizatorică matrice liniară
Structura de control liniară: inel
R - conducător;
I - interpret
Structura de control liniară: stea
R - conducător;
I - interpret
Structura de control liniară: roată
R - conducător;
I - interpret
Structura de conducere liniar-funcțională se bazează pe așa-numitul principiu „mina” de construire și specializare a procesului de conducere, în funcție de atribuțiile atribuite șefilor adjuncți - manageri funcționali. Printre acestea se numără: director comercial, directori adjuncți pentru personal, producție, șefi departament informație, departament marketing etc.
Structura de management liniar-funcțională
Structura de management al personalului de linie este o structură combinată care combină proprietățile structurilor liniare și liniar-funcționale. Acesta prevede crearea de unități speciale (sediu) care să ajute managerii de linie să rezolve anumite probleme. Aceste sedii pregătesc proiecte de hotărâri cu privire la aspecte relevante pentru șef. Sediul nu este dotat cu putere executivă. Liderul însuși ia decizia și o aduce tuturor departamentelor. Schema de personal este cea mai potrivită dacă este necesar să se efectueze un management liniar (management cu un singur om) pentru pozițiile cheie ale organizației.
Structura de management al personalului de linie
Structura matriceală de management este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, către manager de proiect (program țintă), care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a implementa managementul procesului în conformitate cu termenele, resursele și calitatea planificate. Schema matriceală este utilizată în producția complexă, intensivă în știință, de bunuri, informații, servicii, cunoștințe.
Structura de management program-țintă prevede crearea unor organisme speciale de conducere pentru programele pe termen scurt și lung. Se concentrează pe asigurarea deplinătății puterilor liniare în cadrul programelor în derulare.
Structura de control matrice
Structura de management al produsului este una dintre opțiunile pentru structura program-țintă. Acesta prevede atribuirea către managerul responsabil de programul de lansare a unui anumit produs, toată responsabilitatea pentru calitatea și calendarul lucrării. Acest manager este înzestrat cu toate drepturile de dispoziție în ceea ce privește producția, marketingul și activitățile auxiliare legate de fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse.
Structura de management al proiectelor se formează atunci când organizația dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări intenționate în sistemul de management sau în organizația în ansamblu, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tehnologii, construirea de dotări etc. Managementul proiectului include definirea obiectivelor acestuia, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar.
Structura funcţional-obiect a conducerii prevede repartizarea celor mai calificaţi specialişti în unităţile funcţionale, care, pe lângă atribuţiile lor funcţionale, sunt numiţi ca conducători ai lucrărilor sau obiectelor specifice din această unitate. În cadrul unității, acești specialiști sunt seniori în îndeplinirea lucrării încredințate, nu numai în cadrul funcțiilor care le sunt atribuite permanent, ci și în toate celelalte aspecte.
O variație a tipului ierarhic de organizare managerială este o structură foarte complexă și ramificată, numită structură de conducere divizională (din cuvânt englezesc diviziune - ramură), ale căror primele dezvoltări datează din anii 20, iar apogeul utilizării practice - din anii 60-70 ai secolului XX.
Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Primele care au restructurat structura după acest model au fost cele mai mari organizații, care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice (corporații), au început să creeze departamente de producție, oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. În același timp, administrația și-a rezervat dreptul de a controla strict problemele la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).
Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu sunt șefii departamentelor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Structurarea organizației pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:
- - după produse sau servicii furnizate (specializarea produsului);
- - prin orientarea către consumator (specializarea consumatorului);
- - pe teritorii deservite (specializare regională).
Ca urmare a extinderii limitelor independenței operaționale și economice, departamentele pot fi considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența muncii.
În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. management vertical asociat cu necesitatea formării unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc., în care managementul se bazează pe un principiu liniar-funcțional. Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ.
Trecerea la un OSU divizional a fost un pas semnificativ înainte în crearea condițiilor pentru accelerarea dezvoltării științifice și tehnice a producției. Managerii de top au început să acorde mai multă atenție problemelor dezvoltării pe termen lung a producției. Descentralizarea managementului operațional al producției a început să fie combinată cu un sistem strict de control financiar și cu centralizarea cercetării și dezvoltării. Totuși, alături de aspectele pozitive, au apărut și aspectele negative ale structurilor divizionare. Oportunitățile care s-au deschis pentru extinderea gamei de produse au determinat o serie de firme să crească diversificarea producției. Acest proces, în forma sa extremă, a dus la apariția unor firme conglomerate angajate în producția de tipuri complet diferite de produse, ghidate doar de dorința de a asigura cele mai mari profituri. Multe dintre ele, în condiții de deteriorare generală situatia economica iar concurența crescută a pierdut controlul și a dat faliment. De asemenea, un dezavantaj serios al OSU divizional a fost creșterea costului de întreținere a personalului administrativ și managerial. Experiența multor companii mari a arătat că o OSU divizională nu poate îmbunătăți decât eficiența managementului până la anumite limite, după care încep să se simtă din ce în ce mai multe dificultăți. Motivul lor principal este încetineala procesului de pregătire și luare a deciziilor, care este, de asemenea, tipică pentru tipul liniar-funcțional de OSU. Procesul de formare a structurilor diviziale în companiile mari a fost însoțit de crearea diviziilor, care au fost înzestrate cu o independență economică semnificativă.
Astfel de subdiviziuni au fost numite departamente și au fost formate în principal pe bază de produs, mai rar pe bază regională sau de piață. În managementul american, această abordare se numește „coordonare centralizată – administrare descentralizată”. Astfel de departamente, în curs de dezvoltare, au servit drept bază pentru centrele moderne. Adică, în primul rând, centre de profit, centre de vânzări, centre de investiții etc. Pe măsură ce conceptul se dezvoltă management strategic astfel de centre au început treptat să se transforme în centre economice strategice (SHC) - divizii intra-companie responsabile în același timp de dezvoltarea potențialului viitor. Principala problemă în crearea SCC este distribuția responsabilității, adică organizațiile sunt responsabile nu numai pentru planificarea și implementarea strategiei, ci și pentru rezultatul final - realizarea de profit.
Una dintre principalele probleme ale OSU a devenit treptat problema flexibilității. Ei au încercat să rezolve această problemă prin crearea de noi variante de structuri combinate prin introducerea de noi elemente în structura principală (de exemplu, o structură liniar-funcțională), care a dat naștere la noi OSS, cum ar fi corpurile temporare (create pentru o perioadă). , cu comitete, management de proiect (produs, obiect), structuri matrice etc. Toate aceste variante ale OSU au primit denumirea generală de structuri program-țintă. În același timp, rolul și locul managerului de program variază în funcție de condițiile în care se desfășoară managementul. Este necesar de remarcat diferența esențială dintre OSS de tip program-țintă și structurile de tip mecanic, care constă în faptul că, de exemplu, cel liniar-funcțional se bazează pe managementul integrat al subsistemelor în dezvoltare obiectivă, în timp ce structurile program-țintă se bazează pe managementul integrat al întregului sistem în ansamblu, ca un singur obiect concentrat pe un scop specific.
Modificările moderne ale OSU orientate spre program sunt cele de risc și inovatoare. Firmele mari integrează astfel de structuri în managementul lor. Acesta este cel mai promițător mod de a răspunde mobil la condițiile pieței în schimbare rapidă. Principiile de construcție și funcționare a departamentului de risc în companie sunt aceleași ca și într-o întreprindere de risc independentă. Structurile de risc (inovatoare) din firmele mari au mai multe varietăți, în funcție de o serie de factori:
- - semnificația proiectelor în curs de dezvoltare;
- - orientarea țintă și complexitatea acestora;
- - asupra gradului de formalizare şi independenţă a activităţii.
Astfel, evoluția OSU în secolul al XX-lea arată clar că nu există o structură perfectă, universală, iar procesul de căutare va continua în noul secol. De remarcat că există un alt punct de vedere, care constă în faptul că nu există OSU perfectă, ideală și nu poate fi. Acesta este așa-numitul concept de „sistem dezghețat” sau organizare fără OSU. Adepții acestui concept cred că vremea „organizațiilor organizate” a trecut și că economia modernă în secolul XXI intră într-o etapă în care auto-organizarea are o importanță deosebită. Fără a nega importanța auto-organizării, sarcina de a găsi OSU-uri eficiente rămâne relevantă.
2) analiza echipamentelor tehnice și a metodelor de management.
O analiză economică a echipamentelor tehnice și a metodelor de management caracterizează amploarea utilizării în managementul realizărilor progresului științific și tehnologic, noile metode și eficiența managementului organizației, nivelul de independență al departamentelor.
Include:
- - gradul de mecanizare si automatizare a muncii manageriale
- - coeficientul de eficienta a managementului
- - analiza metodelor de management
- 3) analiza componenței și organizării muncii a angajaților din conducere.
Obiectivele analizei structurii organizatorice a managementului sunt:
identificarea corespondenței dintre structurile de producție și organizaționale; conformitatea personalului administrativ cu natura si continutul functiilor de conducere. Pentru aceasta se produc următoarele:
analiza structurii de producție a întreprinderii;
analiza structurii organelor de conducere;
analiza numărului de aparate de management;
analiza specializării şi centralizării funcţiilor manageriale.
Ministerul Educației al Federației Ruse
GOU VPO „Statul Ciuvaș
Universitatea Pedagogică numită după I.Ya. Yakovlev"
Departamentul de Management
departamentul de management
LUCRARE DE CURS
După disciplină: „Teoria organizațiilor”
pe subiect:
„Structura liniară a managementului”
Gata: student
FU, 2 cursuri, grupa
SUS 3-09
Kachanova Julia
consilier științific
Petrova Elena Viaceslavovna
Ceboksary 2011
conţinut
Introducere………………………………………………………… ………….…..3
Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale structurii de management liniar
1.1 Conceptul și esența structurii liniare……………………………………………5
1.2 Caracteristici, avantaje și dezavantaje ale structurii liniare…………9
Capitolul 2 Caracteristicile întreprinderii „Makhaon” LLC
2.1 Caracteristicile activității întreprinderii…………………………………………….11
2.2 Caracteristicile personalului Makhon LLC……………………………..14
2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii ………………………………………17
2.4 Analiza indicatorilor de performanță ai întreprinderii………….……19
2.5 Structura de management al întreprinderii……………………………………………… 22
Capitolul 3. Principalele direcții de îmbunătățire a structurii de conducere la întreprinderea Makhaon LLC
3.1 Identificarea deficiențelor la întreprinderea Makhaon LLC …………….…27
3.2 Dezvoltarea unei noi structuri de management organizațional…………30
Concluzie………………………………………………………………………………….37
Aplicații………………………………………………………………..…….39
Lista literaturii utilizate…………………………………………………… ..43
Introducere
Structura organizatorică este o relație construită logic între nivelurile de management și unitățile funcționale. Structura de conducere a unei organizații este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor în ansamblu.
În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile managementului. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Astfel, structura de management include toate obiectivele distribuite între diferitele verigi, legăturile dintre care asigură coordonarea pentru implementarea lor. Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, deoarece este asociată cu conceptele cheie ale managementului - scopuri, funcții, proces, mecanism de funcționare, puterile oamenilor. Prin urmare, managerii de toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora, evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele care se rezolvă.
Decizia asupra structurii organizatorice se ia la nivel instituțional, iar procesul în sine se numește departamentalizare.
Elementele structurii de conducere sunt:
1. Legătură - poziție sau diviziune.
2. Conexiuni. Structura de management se caracterizează prin prezența unor legături între elementele sale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Comunicări verticale - comunicări de subordonare, apar în prezența mai multor niveluri de conducere. Legăturile verticale pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare înseamnă subordonarea managerilor de linie, de exemplu. pe toate problemele de management. Funcționale au loc atunci când se subordonează un anumit grup de probleme unui manager funcțional.
3. Niveluri de management. Varietatea legăturilor funcționale și modalitățile posibile de distribuție a acestora între departamente și angajați determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizaționale pentru managementul producției. Toate aceste tipuri se reduc în principal la patru tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.
Scopul acestui curs este de a lua în considerare structura de management din organizație, precum și de a identifica deficiențele și modalitățile de a o îmbunătăți. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:
- să studieze aspectele teoretice ale structurii organizatorice liniare.
- evidențiați caracteristicile acestei structuri.
- descrie compania
-elaborarea masurilor de imbunatatire a structurii de management la intreprinderea Makhaon LLC
Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale structurii de control liniar
- Conceptul și esența unei structuri liniare
Structura liniară se formează pe baza producției, luând în considerare gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice și gama de produse.
Zona de aplicare:
- întreprinderi cu până la 300-500 de angajați cu un nivel ridicat de specializare tehnologică și tehnologică (prelucrarea metalelor, prestarea de servicii similare, montaj etc.);
- întreprinderile industriale locale (fabricarea produselor din materii prime locale, producția de bunuri de larg consum);
stabilitatea mediului extern.
Esența structurii de management liniare (ierarhice) este aceea că acțiunile de control asupra obiectului pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate, ia decizii cu privire la toate aspectele legate de parte. a obiectului pe care îl gestionează și este responsabil pentru activitatea acestuia față de un manager superior. Cu alte cuvinte, toate funcțiile de conducere și subordonare sunt concentrate la cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților.
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție simplă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii, organizațiile științifice și de proiectare etc. În prezent, o astfel de structură este utilizată în sistemul de management al site-urilor de producție, atelierelor mici individuale, precum și firmelor mici de tehnologie omogenă și necomplicată.
Structura liniară este construită pe principiile:
1. Ierarhie - conexiunile orizontale sunt coloana vertebrală.
2. Unitatea de comandă:
- şeful unităţii asigură conducerea unică a subordonaţilor săi;
- este subordonat unui anumit manager superior si este legat de sistemul superior de conducere numai prin intermediul acestuia;
- fiecare angajat poate primi o sarcină de la un supervizor direct și poate raporta doar lui asupra implementării acesteia.
Subdiviziunile au un grad destul de ridicat de independență și nu au specializare funcțională. Ele se formează în funcție de numărul de oameni corespunzător mai mult sau mai puțin normei de gestionare în timp. Norma de gestionare - numărul de oameni direct subordonați unui anumit manager. unu
Șeful fiecărei unități trebuie să fie un specialist în toate domeniile de activitate ale unității, care coincid cu direcția organizației în ansamblu. Cu toate acestea, în condițiile unei producții complexe, acest lucru este practic imposibil, astfel încât sistemul liniar este utilizat pentru a organiza lucrări simple de același tip, precum și la nivelul departamentelor individuale.
Fig.1 Schema „Structura organizatorică liniară a managementului”
Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este formata. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider.
Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolindu-se pe superiorul lor imediat. 2
1.2 Caracteristicile, avantajele și dezavantajele unei structuri liniare
Caracteristicile structurilor de control liniare sunt:
- Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
Lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale „chirn” domină asupra celor strategice;
Un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
Responsabilitate exprimată clar;
Răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori;
O tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;
Dependență crescută a rezultatelor muncii organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top;
Dezavantajele acestui tip de structuri includ dezbinarea conexiunilor orizontale, posibilitatea de rigiditate excesivă. În condițiile producției moderne, acestea necesită un nivel ridicat de pregătire universală din partea șefului, care, la rândul său, limitează amploarea departamentului condus și capacitatea șefului de a o gestiona eficient. Adică, această structură impune cerințe mari asupra calificărilor managerilor și competenței acestora în toate problemele de producție și management al subordonaților.
În plus, o supraîncărcare mare de informații, contacte multiple cu organizații subordonate, superioare și conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este alocat soluționării problemelor operaționale, iar problemelor promițătoare nu li se acordă suficientă atenție. Există o limitare a inițiativei lucrătorilor de la nivelurile inferioare de conducere. De asemenea, dezavantajele nu sunt flexibilitatea structurii, nici adaptabilitatea la creșterea și dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.
Deci haideți să rezumam cele de mai sus:
Avantajele unei structuri liniare:
1) unitatea și claritatea comenzii;
2) consistența acțiunilor, performanțelor;
3) un sistem clar de comunicații între manageri și subordonați;
4) răspuns rapid la instrucțiunile de mai sus;
5) responsabilitatea personală pentru rezultatele acțiunilor unității.
Dezavantajele unei structuri liniare:
1) cerințe ridicate pentru competența șefului;
2) suprasolicitarea managerilor de top;
3) premise pentru abuzul de putere;
4) lipsa legăturilor orizontale între departamente;
2.1 Caracteristicile întreprinderii
Cofetăria „Makhaon” este unul dintre cei mai mari producători de produse de cofetărie din Districtul Federal Volga al Federației Ruse. Compania „Makhaon” are o reputație ca o fabrică stabilă, cu solvenți. Marca comercială „Makhaon” este cunoscută pe scară largă în afara republicii. Fabrica ocupă locul 1 în Rusia în geografia livrărilor. Întreprinderea este câștigătoarea unei diplome a competiției rusești „100 cele mai bune bunuri ale Rusiei” din 1998 până în 2005. Compania asigură 15% din nevoile pieței din regiunea Volga în prăjituri și produse de patiserie. Designul original, ambalajul colorat, varietatea și calitatea înaltă a produselor Makhaon îndeplinesc cele mai înalte standarde europene. Programul de activități al companiei „Makhaona” este de a asigura satisfacerea maximă a nevoilor populației în produse de panificație și cofetărie de înaltă calitate.
Compania are concurenți precum: OO „PKF” LYUBINVEST”, regiunea Omsk, LLC „NEVSKY KONDITER” Regiunea Penza, LLC „FABRICA DE COFITERIE „KONFAEL” Regiunea Moscova, LLC „PRODUS NOU” Regiunea Rostov, LLC „CASA DE COMERȚ” CONDITOR PRIBALTIYSKY ", regiunea Kaliningrad.
Makhaon a fost fondată pe baza brutăriei Yoshkar-Ola nr. 4, care a fost pusă în funcțiune în 1985. Brutăria nr. 4 făcea parte din brutăria Yoshkar-Ola și nu era considerată o întreprindere separată. La fabrică erau 2 ateliere de producție: o cofetărie și o brutărie.
Cofetăria producea 3 tipuri de produse de cozonac: Polyanka, Ilmensky și Flight prajituri, iar brutăria producea 6 tipuri de produse de panificație. Compania era neprofitabilă.
În 1990, pe baza ordinului Ministerului Produselor Cereale din RSFSR nr. 249 „Cu privire la reorganizarea și redenumirea unor întreprinderi ale asociației Mariykhlebprom”, divizia Yoshkar-Ola
brutărie în 4 întreprinderi independente. Deci, brutăria Yoshkar-Ola nr. 4 a fost separată într-o structură independentă.
În această formă, planta a durat până în 1992. Totuși, din momentul în care a intrat în economia de piață, asociată cu liberalizarea prețurilor, uzina s-a aflat într-o situație financiară dificilă.
Mijloace fixe - suprafețe mari utilizate ineficient, costuri semnificative pentru căldură și electricitate, un număr mare de angajați, un sortiment mic, un volum nesemnificativ de produse - toate acestea au dus la faptul că costul produselor s-a dovedit a fi mult mai mare decât atât a competitorilor. În 1992, producția de produse de panificație a scăzut cu 70%, cofetarie - cu 50%, producția a devenit neprofitabilă.
În aceste condiții, directorii au fost aleși în personalul companiei. Alexey Vitalievich Stepanov, care până atunci fusese șeful departamentului de aprovizionare, conduce încă întreprinderea.
Noua conducere a decis să se concentreze pe producția de cofetărie: să mărească gama, să îmbunătățească designul, să realizeze ambalaje originale, să dezvolte o marcă comercială. În plus, s-a decis reducerea gamei de produse de panificație, obținerea unei calități mai bune, lucrul pentru reducerea costurilor și crearea unei echipe de management care să rezolve aceste probleme.
În 3 ani, aceste sarcini au fost rezolvate: serviciul de management s-a schimbat cu 97%, întreprinderea a fost restructurată, s-au creat un departament de marketing, financiar, management de personal și transport. Marca comercială „Makhaon” a fost dezvoltată și înregistrată în 1993, a fost creat motto-ul întreprinderii „Makhaon - o vacanță în casa ta”, culoarea roșie a devenit culoarea corporativă a întreprinderii. Pe parcursul existenței întreprinderii, producția de panificație a crescut de 3 ori, cofetărie - de 4 ori, productivitatea muncii - de 2,5 ori, numărul a crescut cu 25%.
În 1996, brutăria Yoshkar-Ola nr. 4 a fost redenumită Întreprinderea de Stat Firma Makhaon, iar de la 1 februarie 2001 - Makhaon LLC.
În prezent, marca comercială funcționează pentru companie, este cunoscută în 450 de cele mai bune magazine din multe regiuni ale Rusiei, cum ar fi Tatarstan, Chuvahia, Nijni Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moscova. În 2004, au fost observați aproximativ 7 milioane de cumpărători de produse Makhaon LLC.
Pentru promovarea și munca de succes pe piețele de vânzări, unde compania controlează 15%, Makhaon are o rețea extinsă de dealeri în 12 regiuni din Rusia.
Cooperarea pe termen lung dintre Makhaon LLC și compania israeliană INTERGATA LTD se desfășoară cu succes, ceea ce a dus la crearea Soufflé în dulciuri de ciocolată.
Astăzi, Makhaon LLC este:
- producţie foarte profitabilă de produse de cofetărie şi
- produse de patiserie,
- lider în producția de produse de prăjitură,
partener de încredere,
o echipă înalt calificată de oameni cu idei similare.
În 2000, Makhaon LLC se alătură Asociației Internaționale UNISCAN pentru Identificare Automată.
2.2 Caracteristicile personalului Makhaon LLC
Până în prezent, numărul total de angajați ai Makhaon LLC este de aproximativ 500 de persoane. Printre aceștia se numără lucrători din sectoarele industriale și neindustriale, lucrători din sectorul comerț, departamente de marketing, specialiști, personal administrativ și personal de servicii.
Toți lucrătorii cofetăriei au o educație specială. ? o parte din toți angajații cofetăriei are ranguri înalte - 6 și 5, o astfel de calificare indică calificarea înaltă a specialiștilor; ? - cofetari de categoria a 4-a si? - cofetari categorii 3 si 2. Numărul este de 25% din numărul total de angajați din întreprindere.
Lucrătorii brutăriei, în general, au o educație specială, dar în plus, foști muncitori ai întreprinderilor industriale lucrează în magazin. Numărul este de 27% din numărul total de angajați din întreprindere.
Vânzătorii magazinelor de marcă „Makhaon” au studii superioare, care este cheia serviciului cultural pentru clienți, vânzătorii de chioșcuri staționare care vând produse de panificație produse de întreprindere au experiență în comerț. Numărul de angajați ai rețelei comerciale „Makhaon” este de 20% din numărul total de angajați.
Angajații departamentului energetic-mecanic, expediției cofetăriilor și brutăriilor, departamentului de securitate și alții lucrează cu succes în beneficiul cauzei comune.
Specialiștii care lucrează la întreprindere au studii superioare în specialitatea lor, au urmat cursuri de perfecționare și cunoaște computerul.
Angajații aparatului administrativ au studii superioare, din care 50% au un al doilea studii superioare, și cel puțin 3 ani experiență în funcții de conducere.
Managerii de top ai întreprinderii au absolvit Școala Superioară de Afaceri Internaționale a Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse. Se remarcă o tendință de creștere a numărului de angajați ai întreprinderii, a productivității acestora.
Resursele de muncă joacă un rol crucial în procesul de producție. Fara calitate resurse de muncă activitatea economică normală a întreprinderii este imposibilă.
Compania are angajați cu înaltă calificare. Acceptarea noilor angajați se realizează pe bază de contract, adică se încheie un contract de muncă cu salariatul, în care se precizează condițiile de muncă și de remunerare.
Utilizarea rațională a resurselor de muncă, în condițiile egale, face posibilă obținerea producției maxime, contribuie la creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității producției.
Luați în considerare compoziția, dimensiunea și structura resurselor de muncă.
| Compus |
ani | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| număr, pers. | % | număr, pers. | % | număr, pers. | % | număr, pers. | % | |
| muncitorii | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Angajatii | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Specialiști | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| În total, din care: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personal neindustrial | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Personal industrial | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Tabelul 1 - Compoziția, mărimea și structura resurselor de muncă
Tabelul 1 arată că numărul resurselor de muncă se modifică. Față de 2002, în 2005 numărul a crescut cu 236 de persoane, acest lucru se datorează fluctuației mari de personal, i.e. un număr mare de lucrători temporari şi încheierea de contracte de muncă pe durată determinată. Numărul total de angajați care lucrează la întreprindere în anul 2005 a fost de 681 de persoane, inclusiv 119 manageri și specialiști, 78 persoane cu studii superioare, 38 persoane cu studii medii profesionale.
În 2005 s-au angajat 214 persoane, 165 de persoane au fost concediate. Evoluția personalului este de 26,8%. Cea mai mare parte a resurselor de muncă ale întreprinderii sunt muncitori (mai mult de 80%), 18% sunt specialiști. O mică parte este ocupată de manageri și angajați (mai puțin de 1%).
În general, pe parcursul a 4 ani, numărul total de resurse de muncă a crescut cu 236 de persoane. Numărul personalului industrial a crescut cu 223 de persoane, iar cel neindustrial - cu 13 persoane.
Printre sarcinile rezolvate de departamentul de personal, un loc aparte îl ocupă selecția și plasarea personalului. Recent, SRL „Makhaon” a introdus practica recrutării de specialiști pe bază de concurență, ceea ce vă permite să acceptați lucrători mai calificați și competenți, atât manageri, cât și muncitori.
2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii
Profitul reprezintă venitul întreprinderii din capitalul investit, exprimat în numerar, caracterizându-i remunerația pentru realizarea activităților economice, reprezentând diferența dintre veniturile totale și costurile totale în procesul de desfășurare a acestei activități. Profitul nu este doar un indicator de cost generalizator care caracterizează rezultatele activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, ci și o sursă reală de economii de numerar. Ea creează anumite garanții pentru existența continuă a întreprinderii, deoarece acumularea de profituri este cea care ajută la depășirea consecințelor riscului asociat vânzării de bunuri pe piață. 3
Structura veniturilor și a rezultatelor (profitului) întreprinderii pot fi analizate pe baza datelor din contul de profit și pierdere. Scopul analizei este de a determina ponderea componentelor individuale ale profitului bilanțului în apariția acestuia. Pentru o evaluare cuprinzătoare rezultate financiareîntreprinderea dispune de un sistem de indicatori din tabelul 2.
Tabelul 13 arată că profitul bilanțului în 2005 sa ridicat la 58480 mii ruble, adică 25277 mii ruble. mai mult de profitul contabil din 2004
| Principalele caracteristici | An | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Încasări din vânzări fără TVA, mii de ruble | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Costurile de producție ale produselor vândute, mii de ruble | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Profit din vânzări, mii de ruble | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Rezultate din alte vânzări, mii de ruble | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Venituri din operațiuni nevânzări, mii de ruble | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Profit bilanț, mii de ruble | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Suma impozitului pe venit, mii de ruble | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Profit net, mii de ruble | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Veniturile din vânzarea de produse și servicii în anul 2004 au crescut cu 4,2% față de 2003, costurile de producție și vânzări au scăzut cu 2,5%, pierderile din cheltuielile de exploatare și neexploatare s-au redus de 2 ori, ca urmare a acestui fapt în 2004, soldul Profitul s-a ridicat la 33.203 mii de ruble.
În 2002, s-a încasat cel mai mic profit din vânzări și din bilanț.
În fiecare an, compania înregistrează pierderi din alte vânzări. In 2004, pierderile au crescut cu 21,7% fata de 2003. In 2002 si 2003, societatea a primit o pierdere din operatiuni nevanzari din cauza stergerii creantelor necolectabile. Datorita cresterii profitului bilantului s-a inregistrat o crestere a cuantumului impozitului pe venit in anul 2004 fata de anul 2003 de 3 ori. Profitul net a fost de 24.902 mii de ruble, ceea ce este de 3 ori mai mult decât profitul net în 2003.
În 2005, observăm o creștere a volumului vânzărilor întreprinderii cu 44% față de 2004, în urma căreia profitul din vânzarea produselor a crescut cu 28 373 mii ruble. sau cu 62,7%. De asemenea, în 2005 a fost observată o creștere a profitului bilanțului întreprinderii cu 76,2% până la nivelul de 58450 mii ruble, profitul net - cu 76,1% față de 2004.
În 2004, 9565 mii de ruble au fost cheltuite pentru finanțarea investițiilor de capital. Surse - amortizarea mijloacelor fixe în valoare de 3990 mii ruble. și profit în valoare de 5575 mii de ruble. Mașini, echipamente și alte active fixe au fost achiziționate în valoare de 8686 mii ruble.
2.4 Analiza performanței întreprinderii
| Nu. p / p | indicatori cheie valoarea financiară analitică | anul trecut | anul de raportare | schimbări | ||||
| 1 | raport rapid | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | raportul de lichiditate subțire | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | rata lichidității pentru strângerea de fonduri | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | raportul de lichiditate totală | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | raportul de solvabilitate | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Calcule pentru anul precedent
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
c.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Calcule pentru anul de raportare
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Întreprinderea este împrumutată din categoria I, întrucât numărul de rating pentru anii anteriori și de raportare este 2.913, respectiv 3.846, i.е. sunt în intervalul de la 0 la 6. Compania are posibilitatea de a deschide o linie de credit. Suma maximă totală a împrumutului poate fi mărită cu o plată amânată în valoare a unui împrumut de încredere fără a percepe o rată redusă a dobânzii. Compania este investitorul principal, are un venit fix.
Diagnosticarea stabilității financiare a unei întreprinderi
| Nu. p / p |
Principalele caracteristici analitic valoare financiară |
Inceputul anului |
Sfârșitul anului |
schimbări |
| 1 | Rata de acoperire a activelor | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Rata de manevrabilitate a capitalului propriu | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Rata de autofinanțare | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Coeficient de autonomie | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Raportul activității financiare | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Rata de împrumut timpuriu | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Raportul de stabilitate financiară | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Stabilitate Financiară | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Tip de stabilitate financiară a întreprinderii: stare financiară de criză. Întrucât PR=14,55 la sfârșitul anului. Compania este aproape de faliment. Profiturile sunt mici sau inexistente. Compania este neprofitabilă.
2.5 Structura de management la întreprinderea Makhaon LLC
Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relația dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată varietatea manifestărilor lor se formează forme organizatorice management.
În continuare, luați în considerare organizarea managementului la întreprinderea Makhaon LLC.
De mare importanță pentru managementul economic este stabilirea unei structuri de producție raționale a întreprinderii. Structura organizatorică a producției Makhaon LLC este prezentată în fig. 2.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă compoziția și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului, la Makhaon LLC, structura de management are o formă liniar-funcțională (Fig. 3). Cu acest tip de structură organizatorică a întreprinderii (liniar-funcțională), managerul de linie, care raportează direct directorului, este asistat în elaborarea problemelor specifice și în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate de un aparat special de management, format din unitati functionale (departamente, grupe). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie le aduc direct la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.
Conducerea întreprinderii se realizează de către director pe baza unității de comandă. Structura de control are o formă liniar-funcțională. Toți managerii subordonați sunt subordonați directorului. Au fost create o singură linie verticală de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Șeful în acest caz ar trebui să acopere toate aspectele întreprinderii.
Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.
Makhaon LLC
brutărie
Magazin de covrigi
magazin de turtă dulce
magazin de zahăr
cofetărie
Magazin de cofetarie
Brutărie mecanizată №1
Brutărie mecanizată №2
Brutărie mecanizată №3
Figura 2 Structura organizatorică a producției Makhaon LLC
Director general al Makhaon LLC
Inginer sef
Economist șef
Director adjunct pentru resurse umane și vânzări
etc.................
Vă sfătuim să citiți
Chlamydia urogenitală - descriere, cauze, simptome (semne), diagnostic, tratament Tratamentul chlamydia urogenitală
Beneficiile și semnificația hidroaminoacidului treoninei pentru corpul uman L treonina care
Sa astepti sau sa nu astepti un tip din armata Din ce motiv pot fi comandati din armata
Mere coapte cu branza de vaci. Mere la cuptor cu branza de vaci
