INTRODUKSJON
På det nåværende stadiet søket etter de mest optimale måtene å organisere virksomheten til russiske kredittinstitusjoner i sammenheng med globaliseringen av finansmarkedet, penetrasjonen av utenlandsk kapital i det innenlandske banksystemet og som et resultat økende konkurranse med internasjonale finansformidlere representert ved datterselskaper av de største transnasjonale bankbeholdningene, er av særlig relevans.
Endringer i konstruksjonen og funksjonen til banksystemet har blitt utgangspunktet for utviklingen av retningen for "bankøkonomisk styring" i russisk økonomisk vitenskap. Men for tiden er ikke alle spørsmål om økonomisk styring i en bank løst av innenlandske forfattere dypt nok, noe som skyldes detaljene i virksomheten til en kommersiell bank som den eneste økonomiske enheten som systematisk administrerer alle funksjonene til penger.
Kurset mot dannelsen av en sterk og dynamisk utviklende banksektor i vårt land øker viktigheten av spørsmålene om å styre ytelsen til hver enkelt forretningsbank for banksystemet som helhet. Derfor krever problemet med å evaluere effektiviteten til en forretningsbank og iverksette tiltak for å forbedre den en detaljert studie og utvikling av et vitenskapelig konsept.
Dermed kan vi snakke om relevansen av emnet for kursarbeidet.
Studieobjektet for kursarbeidet er styring av effektiviteten til en forretningsbank i økonomistyringssystemet til en bank.
Temaet for forskning i kursarbeidet er evaluering av effektiviteten til en forretningsbank og utvikling av tiltak for å forbedre den.
Formålet med kursarbeidet er å utvikle, innenfor rammen av bankøkonomisk styring, et system for å evaluere effektiviteten til en forretningsbank og ta ledelsesbeslutninger for å forbedre den.
Målene med kursarbeidet er som følger:
å vurdere det teoretiske grunnlaget for å vurdere effektiviteten til en forretningsbank, spesielt for å underbygge innholdet i begrepet "effektiviteten til en forretningsbank" på nåværende stadium utvikling av økonomien og bestemme mulige tilnærminger for å bygge et system for å vurdere og administrere effektiviteten til bankens aktiviteter;
å studere metodiske tilnærminger for å evaluere effektiviteten til en kommersiell bank innenfor rammen av bankøkonomisk styring, nemlig tilnærminger basert på balansegeneraliseringer;
vurdere effektiviteten til forretningsbanken og utvikle anbefalinger for å forbedre effektiviteten av dens virksomhet.
Ved skriving av semesteroppgaven ble det brukt et bredt spekter av kilder. Forskriftene til de føderale lovgivende myndighetene og de lovgivende myndighetene til faget av føderasjonen, samt instruksjonene fra Bank of Russia, definerer de obligatoriske kravene for staten til å utføre sine aktiviteter av kommersielle banker, og instruksjonene for reformering og utvikle den russiske banksektoren. I pedagogisk litteratur om de vitenskapelige områdene "Finansiell styring", "Banking", "Finansiell analyse", spesielt forfattere som L.T. Gilyarovskaya, I.A. Kiseleva, Yu.S. Maslenchenkov, T.V. Nikitina, K.K. Sadvakasov, E.S. Stoyanova, Peter S. Rose, Timothy W. Koch, A.D. Sheremet og andre fremhever det teoretiske grunnlaget for økonomistyringsprosessen i en forretningsbank og metodikken for å evaluere bankens aktiviteter i systemet for bankøkonomi. Vitenskapelige artikler i tidsskrifter og publikasjoner i elektroniske medier gir et innblikk i den siste utviklingen innen økonomistyring og finansiell analyse i bankvirksomhet, samt fremhever den siste utviklingen i den russiske banksektoren. Interne dokumenter og årsregnskap for ROSBANK gjenspeiler arten av virksomheten til denne forretningsbanken og gjør det mulig å identifisere dens strategiske retning.
HOVEDMETODER FOR VURDERING AV ANALYSEN AV AKTIVITETERNE TIL EN KOMMERSIELL BANK
1.1. Konseptet med effektiviteten til en forretningsbank
Banken, som et spesifikt foretak, produserer et produkt som skiller seg vesentlig fra produktet fra den materielle produksjonssfæren; den produserer ikke bare en vare, men en vare av en spesiell art i form av penger, betalingsmidler. Banken er mer et handels-, mellomledd, snarere enn en industribedrift. Likheten til banken med handel er ikke tilfeldig. Banken kjøper så å si ressurser, selger dem, fungerer i omfordelingssfæren, fremmer utveksling av varer. Den har selgere, varehus, et spesielt varelager, aktiviteten avhenger i stor grad av omsetning.
Forretningsbanker er et aktivt element i markedsøkonomien. Banker samler opp midler fra juridiske enheter og enkeltpersoner og plasserer dem på egne vegne på betalingsvilkår, tilbakebetaling og haster, samt utfører oppgjør og kontanter, provisjon og mellomledd, trustoperasjoner, operasjoner med verdipapirer, kredittkort, valuta, leasing, factoring, forsikring, meglertjenester og andre.
Kommersielle banker er den eneste økonomiske enheten som systematisk styrer alle funksjonene til penger, og er i denne forbindelse det primære leddet i markedsøkonomien.
Kommersielle banker er mellommenn for å flytte andre markedsdeltakere inn i systemet med markedsøkonomi og verdensøkonomiske relasjoner - industri, handel, finanssektoren utenfor banksektoren, staten og befolkningen - gjennom å betjene kontantstrømmene deres. Dessuten gir banker, i motsetning til andre finansielle ikke-bankstrukturer, hoveddelen av alle midlene for pengesirkulasjon i et bestemt land.
Risiko er en integrert del av bankvirksomhet. Egenskapene som skiller forretningsbanker fra andre kommersielle foretak, samt bekrefter risikoen ved deres aktiviteter, er som følger:
Banker opererer med store eiendeler, utsteder og handler med finansielle instrumenter som har en markedsverdi, hvis fall kan påvirke bankens kapital og soliditet;
Banker tiltrekker seg lånte midler, som i nærvær av et lavt forhold mellom egenkapital og totale eiendeler, i tilfelle force majeure, kan føre til tap av tillit hos innskytere, en likviditetskrise og konkurs;
Banker utfører tillitsforvaltning av eiendeler som tilhører andre personer, noe som kan gi opphav til ansvar for tillitsbrudd;
Banker er involvert i transaksjoner som er initiert i en jurisdiksjon, registrert i en annen og administrert i en tredje; dessuten kan transaksjoner initieres og fullføres av klienten uten innblanding fra banken, for eksempel via Internett eller i en minibank;
Bankene har eksklusiv tilgang til clearing- og oppgjørssystemer for sjekker og overføringer av midler, valutatransaksjoner, etc., er en integrert del av nasjonale og internasjonale oppgjørssystemer, og kan derfor forårsake systemrisiko.
Alt det ovennevnte indikerer en konstant komplikasjon av bankvirksomhet og følgelig en økning i kravene til oppførselen.
Forretningsbanker er underlagt konstant tilsyn fra sentralbanken og andre finansbyråer. Banktilsyn er basert på et lisensieringssystem og fungerer som et middel for å verifisere at forretningsbanker overholder lover og regler. Regnskapet til forretningsbanker er gjenstand for revisjon av eksterne revisorer, hvis konklusjon gir troverdighet til erklæringene og styrker tilliten til banksystemet.
I sammenheng med den raske utviklingen av markedet for finansielle tjenester, som har blitt observert i verdensøkonomien de siste tiårene, er problemet med identiteten til å vurdere effektiviteten til kredittinstitusjoner på en transnasjonal skala av spesiell betydning.
I moderne vitenskapelig litteratur er det mange tolkninger av begrepet "effektivitet", men de fører alle til to generelle definisjoner:
Effektivitet er forholdet mellom ressurskostnadene og resultatene oppnådd fra bruken av dem;
Effektivitet er en sosioøkonomisk kategori som viser påvirkningen av metodene for å organisere arbeidet til deltakerne i prosessen på nivået av resultater de har oppnådd.
Evaluering av effektiviteten til bankaktiviteter gis oftest ved å bruke den første bestemmelsen, i henhold til hvilken effektiviteten til en bank eller banksystem beregnes basert på nærheten til verdiene til ytelsesindikatorene til hver bank (for eksempel kostnader , fortjeneste, etc.) til en viss forhåndsbestemt effektivitetsgrense.
For å overholde tilsynskrav, unngå bankrisiko og sikre bærekraft, må bankene utvikle og anvende effektive prosedyrer for å vurdere og styre sine aktiviteter.
Forretningsbanker i vestlige land (for eksempel USA) legger stor vekt på analysen av deres aktiviteter. Konseptet med "bank med høy lønnsomhet" har blitt utbredt i bankvirksomheten, hvis hovedprinsipper er:
Inntektsmaksimering - innebærer å maksimere inntekter fra formidling av lån og inntekter fra verdipapirer, etc., opprettholde en fleksibel aktivastruktur tilpasset endringer i renten;
Kostnadsminimering - innebærer å optimalisere strukturen av forpliktelser, minimere utlånstap, kontrollere løpende utgifter, etc.;
Effektiv bankstyring anses som et system for styring av relasjoner knyttet til strategisk og taktisk planlegging, analyse, regulering, kontroll av bankens aktiviteter, økonomistyring, markedsføringsaktiviteter, samt personell, designet for å sikre effektiv drift av en forretningsbank. Ifølge vestlige økonomer bør en stabil utvikling av en forretningsbank på lang sikt sikre utformingen av en global strategi for banken og etableringen på grunnlag av strategiske mål og målsettinger for alle virksomhetsområder og strukturelle inndelinger av banken.
Konseptet "effektivitet" på engelsk tilsvarer flere begreper som tolkes i finanslitteraturen som følger: effektivitet- evnen til å oppnå tidligere definerte mål (uavhengig av kostnadene dette ble gjort til); effektivitet- det optimale forholdet mellom ressursene brukt og oppnådde resultater (uavhengig av om målet ble oppnådd); effektualitet- kombinasjon effektivitetogeffektivitet. Begrepet «effektivitet» tilsvarer også begrepet opptreden , som indikerer den generelle tilstanden til organisasjonen, inkludert økonomiske og ikke-finansielle parametere, oppnådd utviklingsnivå og utsikter.
I ledelsen var effektivitetsproblemet historisk sett det første som ble diskutert uavhengig. Faktisk dannes de første ledelsesteoriene i prosessen med refleksjon over problemet med effektiv bruk av arbeidskraft og teknologi i industriell produksjon. Dermed ble det grunnleggende arbeidet til en av "fedrene" til ledelsen G. Emerson, publisert i 1912, kalt "The Twelve Principles of Efficiency". Problemet med pålitelighet begynner å bli utviklet senere, fra slutten av 40-tallet - begynnelsen av 50-tallet av det tjuende århundre, og hovedsakelig av representanter for retningen knyttet til kontroll av tekniske systemer. Og enda senere, et sted fra begynnelsen av 70-tallet av dette århundret, får kvalitetsproblemet sin egen lyd, hovedsakelig i ledelsesarbeid.
Dermed er begrepet "effektivitet" et konsept med flere verdier og gjenspeiler forholdet mellom ulike aspekter ved aktivitet: resultater og kostnader, resultater og mål, resultater og behov, resultater og verdier. "Effektivitet" som en egenskap ved en aktivitet gjenspeiler forholdet mellom resultatet som et av "elementene" i aktiviteten til alle dens andre "elementer", og hver av de utmerkede relasjonene er et spesielt effektivitetskriterium. Multikriteriebegrepet "effektivitet" krever spesielle måter å koordinere kriteriene seg imellom, og avhengig av hvordan de er bygget, vil ulike effektivitetsverdier oppnås. Ulike synspunkter på effektiviteten og metodene for evalueringen er assosiert med ulike måter å bli enige om bestemte kriterier på og har et pragmatisk, snarere enn et teoretisk grunnlag.
Ved å bryte det foregående inn i konseptet "effektiviteten til en forretningsbank", kan vi også snakke om dens flerdimensjonalitet og tvetydighet. Derfor, som kriterier for effektiviteten til banken, kan man vurdere både de økonomiske resultatene av dens aktiviteter (inntekt og fortjeneste) og ytelse (lønnsomhet), samt hele settet med indikatorer for den økonomiske tilstanden (stabilitet, likviditet, solvens) oppnådd av banken, under hensyntagen til deres verdi eller målbetydning, både for banken selv og for det sosioøkonomiske miljøet for dens virksomhet. Kriteriesettet må betraktes som et system, som en kompleks karakteristikk, som gjenspeiler overholdelse av resultatene av en forretningsbanks aktiviteter med de fastsatte målene for hver tidsperiode for driften, og i dette aspektet, bare oppnåelsen av alle, og ikke flere, kriterier vil tillate oss å snakke om effektiviteten av aktivitetene.
Effektiviteten til en forretningsbank er således ikke bare resultatene av dens aktiviteter, men også et effektivt styringssystem bygget på dannelsen av en vitenskapelig basert strategi for bankens aktiviteter (et system med mål for bankens aktiviteter, rangert etter betydning og verdi) og kontroll over prosessen med implementeringen.
Metoder estimater effektivitet aktiviteter kommersielle krukke
Avhandling >> Bankvirksomhet... : Metoder estimater effektivitet aktiviteter kommersielle krukke Arbeid... aktiviteter kommersielle banker. Dermed valget av slik retning av forskning som karakter effektivitet aktiviteter kommersielle banker, analyse og utvikling effektiv ...
Analyse og karakter finansiell aktiviteter kommersielle krukke på eksemplet med LLC Home Credit og Fina
Sammendrag >> Banking41 2.3 Karakter effektivitet aktiviteter kommersielle krukke basert på balanse... karakter finansiell aktiviteter kommersielle krukke. Forskningsemnet i oppgaven er økonomisk karakter effektivitet aktiviteter kommersielle krukke ...
Finansiell aktivitet kommersielle banker (2)
Sammendrag >> Bankingøkonomisk bærekraft kommersielle banker.// Penger og kreditt. - 1993. - Nr. 7. Korolev O.G. Systemanalyse estimater effektivitet aktiviteter kommersielle banker.// Regnskap...
* Dette arbeidet er ikke et vitenskapelig arbeid, er ikke en eksamen kvalifiserende arbeid og er et resultat av bearbeiding, strukturering og formatering av den innsamlede informasjonen, ment å brukes som en kilde til materiale for egenutarbeidelse av studieoppgaver.
Introduksjon
1. Teoretisk grunnlag for styringen av banksystemet
1.1 Essensen av bankledelse
1.2 Funksjoner ved banksystemadministrasjon
1.3 Regulatorisk støtte for bankvirksomhetens funksjon
2. Tilstanden til styringssystemet på eksemplet med OJSC "Bank of Moscow"
2.1 Kjennetegn ved OJSC "Bank of Moscow"
2.2 Analyse av styringssystemet i OJSC "Bank of Moscow"
2.3 Analyse av de økonomiske aktivitetene til OJSC Bank of Moscow
Introduksjon
Relevansen av forskningstemaet skyldes den økende rollen til banker i systemet for finansielle og økonomiske relasjoner og deres økende innvirkning på de makroøkonomiske prosessene i en markedsøkonomi. På bakgrunn av spenninger i banksektoren forårsaket av tilbakekalling av lisenser fra banker som har utført ulovlige operasjoner, samt ønsket fra Bank of Russia om å redusere antall opererende kredittinstitusjoner ved å stramme inn kravene til deres virksomhet, hver individuelle forretningsbanker er tvunget til å se etter måter å øke operasjonell effektivitet gjennom kvalitetsstyring med sine aktiviteter.
Bankstyring kan anerkjennes som høy kvalitet, og selve bankens aktivitet kan bare anerkjennes som effektiv hvis banken lykkes med å implementere langsiktige og nåværende mål, tatt i betraktning aksepterte risikonivåer, reagerer tilstrekkelig på endringer i eksterne forhold, oppfyller kravene til tilsyns- og kontrollmyndigheter og fremmer utvikling reell sektor av økonomien.
Forholdet mellom effektiviteten av bankens funksjon og kvalitetsstyring er toveis: På den ene siden er effektivitet et kriterium for kvalitetsstyring, på den andre siden er kvalitetsstyring en nødvendig forutsetning for å oppnå effektivitet. Derfor, for å studere interne bankstyringsbeslutninger som påvirker bankens økonomiske tilstand, samt identifisere potensialet for dens videre utvikling og økt effektivitet, er en viktig oppgave å vurdere kvaliteten på bankstyringen, som er av spesiell betydning i forbindelse med etableringen av Bank of Russia av strategiske mål for utviklingen av det innenlandske banksystemet og dets oppnåelse av et nivå som kan sammenlignes med nivået på banksystemene i de utviklede landene i verden.
Kvalitetskrav relaterer seg til stadier av bankstyringsprosessen som analyse, planlegging, regulering og kontroll.
troll. Kvaliteten på strategisk planlegging og forretningsplaner avhenger av nøye gjennomførte analyser, som igjen påvirker valg av regulatoriske virkemidler. Kvalitativ kontroll dekker alle bankprosesser, inkludert ledelsesprosesser, det er nødvendig for å forhindre avvik fra de fastsatte målene, for å bestemme overholdelse av bankens evner med sine mål, og også for å forhindre bankrisiko.
Høykvalitetsstyring av aktivitetene til en enkelt bank er en nødvendig betingelse for utvikling og forbedring av banksystemet som helhet. I forbindelse med utvidelse av geografiske grenser og integrasjon av markedene for bankprodukter fra forskjellige land, er innenlandske banker pålagt å forbedre kvaliteten på ledelsen. Dette gjør det igjen aktuelt å lage en metodikk for å vurdere kvaliteten på bankstyring, siden en universell metodikk for å vurdere kvaliteten på bankstyring ikke eksisterer verken i utenlandsk eller innenlandsk praksis.
Argumentene ovenfor vitner om behovet for å vurdere kvaliteten på styringen av aktivitetene til en bestemt forretningsbank, Bank of Moscow OJSC, som er relevant både fra teori og praksis for bruken av kommersielle banker.
Generelle spørsmål om teorien og metodikken for å administrere kredittinstitusjoner ble vurdert i verkene til både utenlandske og innenlandske forskere. Blant utenlandske forskere er verkene til R. Koch, K.D. Campbell, P.S. Rose, J. Sinki Jr., P. Horvat et al.
Elementene i prosessen med å organisere bankaktiviteter for å skape en optimal organisasjonsstruktur for å oppnå effektiviteten av funksjonen til en kommersiell bank er viet til arbeidet til I.T. Balabanova, V.V. Kiselev, D.I. Shumsky, etc. En omfattende studie av bedriftsstyring, som kombinerer strategisk tenkning med bedriftsverdier som er iboende i kredittinstitusjoner, er inneholdt i I. Ansoffs verk.
Som hyllest til mange forskeres bidrag til utviklingen av emnet bankledelse, bemerker vi at det i deres arbeider ikke er noen omfattende tilnærming til å vurdere kvaliteten på ledelsen og dens forhold til effektiviteten til en forretningsbanks funksjon. Dette problemet vurderes kun ut fra spesifikke elementer og ledelsesfunksjoner.
Forfatteren av læreboken V.V. Kiselev "Ledelse av en forretningsbank i overgangsperioden", påvirker og analyserer ledelsestilstanden på grunnlag av den nåværende organisasjonsstrukturen til en forretningsbank, nemlig: styringsorganer (bankens styre, bankens styre, enheter som bringer brorparten i å oppnå maksimal fortjeneste for banken: bedriftsvirksomhet, operasjoner med verdipapirer, utlån til små og mellomstore bedrifter og andre strukturelle divisjoner av banken og deres forhold til å løse problemer knyttet til styring av aktive og passive drift, personalledelse. tilbyr ikke tiltak for å forbedre kvaliteten på ledelsen i en forretningsbank.
Med tanke på forfatteren av læreboken D.I. Shumsky "Prospekter for utvikling av styringssystemet til en kommersiell bank" det skal bemerkes at forfatteren av denne læreboken vurderer styringssystemet til en forretningsbank basert på de generelle grunnlagene, prinsippene og metodene i ledelsesteori. DI. Shumsky gjennomfører en analyse av styringssystemet til en forretningsbank i læreboken sin, basert på forskriftene for de strukturelle divisjonene til en forretningsbank og bankens nåværende organisasjonsstruktur, men det skal igjen understrekes at han ikke tilbyr spesifikke forslag for å forbedre styringseffektiviteten i virksomheten til en forretningsbank. For rettferdighetens skyld bør det bemerkes at forfatteren i læreboken beskriver utsiktene for utviklingen av et forretningsbankstyringssystem som er basert på en universell organisasjonsstruktur banken, som er bygget på et strengt hierarkisk styringssystem, underordnelse av lavere divisjoner til toppledelsen i en forretningsbank, og det er ingen dupliserende bankavdelinger som utfører funksjoner og oppgaver som er atypiske for dem Forfatteren av læreboken foreslår ikke en metodikk for å vurdere kvaliteten på personalforvaltningen og effektivisere de strukturelle inndelingene i banken.
Forfatterens vitenskapelige interesse for dette emnet skyldes både relevansen av problemet og det faktum at det i den innenlandske økonomiske litteraturen ikke er nok spesialverk viet til å vurdere kvaliteten på bankstyring. Dette problemet kan ikke løses ved å bare overføre utenlandske metoder for å vurdere kvaliteten på ledelsen og effektiviteten til praksisen til russiske banker på grunn av de åpenbare spesifikasjonene til det nasjonale banksystemet og dets utviklingsnivå.
Dermed førte ufullstendigheten til teoretiske studier, så vel som den praktiske betydningen av å vurdere kvaliteten på ledelsen av virksomheten til en forretningsbank, til valg av emne, objekt og emne for forskning, sette mål og formulere oppgaver.
Formålet med masteroppgaven er å utvikle tiltak for å forbedre effektiviteten av å administrere aktivitetene til Bank of Moscow OJSC.
Temaet for forskningen er lederrelasjoner som oppstår i prosessen med å forbedre bankaktiviteter.
Formålet med studien er styringssystemet til OJSC "Bank of Moscow".
Målene for masterarbeidet er som følger:
vurdere det teoretiske grunnlaget for styringen av banksystemet;
studere funksjonene til banksystemet;
beskrive den lovgivningsmessige reguleringen av bankvirksomhet;
å analysere tilstanden til Bank of Moscows styringssystem;
å analysere de finansielle og økonomiske indikatorene for at Bank of Moscow OJSC fungerer;
utvikle måter å forbedre ledelseseffektiviteten og tiltak for å utvikle styringssystemet til Bank of Moscow OJSC;
For å nå dette målet ble det brukt normative og lovgivende handlinger, statistiske data, forskningsartikler i tidsskrifter.
Informasjonsbasen til avhandlingen var materialene til Statens statistikkkomité i Den russiske føderasjonen, Bank of Russia, reguleringsdokumenter Den russiske føderasjonen, Den russiske føderasjonens sentralbank. Metoder for prognoser, økonomisk-matematisk, systemanalyse, grafisk representasjon ble brukt.
Vitenskapelig nyhet Det viktigste vitenskapelige resultatet oppnådd i masteroppgaven er å utvikle og underbygge et sett med teoretiske og metodiske bestemmelser som gjør det mulig å vurdere kvaliteten på ledelsen av en forretningsbank, og på grunnlag av dem identifisere måter å forbedre effektiviteten av dens funksjon.
Hovedresultatene av avhandlingsforskningen, som inneholder elementer av vitenskapelig nyhet, inkluderer:
klargjorde essensen av konseptet "kvalitet på ledelsen av virksomheten til en kommersiell bank";
basert på studiet av innenlandske og utenlandsk erfaring hovedretningene for bankaktivitetsstyring som påvirker kvaliteten er identifisert: aktiva- og ansvarsstyring, forretningsprosessstyring, fokus på prinsipper for bedriftsstyring, etc.;
en vitenskapelig underbygget metodikk for å vurdere kvaliteten på ledelsen av en forretningsbank, inkludert konstruksjon av et system med nøkkelresultatindikatorer for dens funksjon på områder som stabilitet, likviditet, lønnsomhet, kvalitet på eiendeler, gjeld og kapital, samt kvaliteten på ledelsen av den nåværende organisasjonsstrukturen til en kommersiell bank OJSC "Bank of Moscow" ;
det er bygget en modell som inkluderer en algoritme for å evaluere effektiviteten av funksjonen til en forretningsbank, et uatskillelig element av dette er et system med nøkkelindikatorer;
På grunnlag av den utviklede metodikken ble kvaliteten på ledelsen og effektiviteten til Bank of Moscow vurdert, og basert på resultatene av vurderingen ble det gitt anbefalinger for å forbedre effektiviteten til deres aktiviteter.
Den teoretiske og praktiske betydningen av studiet er:
i å effektivisere teoretiske syn på innholdsproblematikken
bankstyringssystem, inkludert områder som
kapital- og ansvarsforvaltning, forretningsprosessstyring basert på
overholdelse av prinsippene for bedriftsstyring;
i å utvide ideer om mulige tilnærminger til å vurdere kvaliteten på bankstyring, avhengig av målene til partene som utfører vurderingen;
i systematisering av måter å forbedre effektiviteten av funksjonen til en forretningsbank, brukt i utenlandsk og innenlandsk praksis.
Hovedbestemmelsene til avhandlingsforskningen kan brukes:
avdelinger av Bank of Russia som analyserer virksomheten til kommersielle banker for å regulere prosessene som foregår i banksektoren;
planleggings-, analyse- og ressursavdelinger i kommersielle banker når det gjelder å bruke en metodikk for å vurdere kvaliteten på ledelsen deres, samt et system med nøkkelresultatindikatorer tilpasset forholdene til banken som utfører vurderingen;
universiteter for økonomisk profil i utdanningsprosessen i studiet av disiplinene "Banking", "Organisering av virksomheten til kommersielle banker", "Økonomistyring", "Ledelsesteori".
Som en hypotese er følgende forutsetninger fremmet i masteroppgaven, som sikrer en økning i ledelseseffektiviteten til Bank of Moscow OJSC:
hvis de lovgivende standardene innen banksystemet overholdes;
den organisatoriske strukturen for ledelsen av Bank of Moscow OJSC og den optimale fordelingen av funksjoner mellom de ulike delene av banken vil bli forbedret;
aktiviteter knyttet til å oppnå maksimalt resultat vil bli utviklet på grunnlag av den strategiske utviklingsplanen til Bank of Moscow OJSC.
Den praktiske betydningen av masterarbeidet bestemmes av det faktum at de metodologiske og metodiske bestemmelsene i det, omgjort til spesifikke anbefalinger, kan øke utarbeidingsnivået av kortsiktige og langsiktige organisasjons- og ledelsesbeslutninger på ulike områder betydelig. utvikling av Bank of Moscow OJSC og dermed styrke sin konkurranseposisjon. Nøkkelpunktene i studiet av effektiviteten til organisasjonsstrukturen fremheves. Et sett med kvalitative og kvantitative indikatorer er blitt dannet for å bestemme effektiviteten til den nåværende organisasjonsstrukturen.
1 Teoretisk grunnlag for styring av banksystemer
1.1 Essensen av bankledelse
"Oppnå perfeksjon, blomstre, forsvar deg selv", slik definerte lederen, Baron Guy de Rothschild, aktivitetene til en av grenene hans. Disse ordene er også relevante for russiske banker, som under betingelsene for en transformasjonsøkonomi hele tiden er tvunget til å utvikle klare og godt koordinerte styringssystemer for å implementere sin valgte utviklingsstrategi. Tross alt, å oppnå perfeksjon betyr å blomstre, å nå et høyere kvalitetsnivå av utvikling. Enhver bank bør strebe etter fortreffelighet.
Spesifikasjonene til den økonomiske situasjonen i Russland har plassert kommersielle banker foran behovet for å utvikle et klart og godt koordinert styringssystem for å implementere deres valgte utviklingsstrategi.
Til nå har ikke problemet med bankfortreffelighet i det moderne Russland vært gjenstand for spesiell vurdering. Artikler dukket opp i den periodiske pressen der bare visse aspekter av bankens vellykkede funksjon ble vurdert. Dermed ser problemet med å generalisere erfaringene til banker i Russland og bestemme de viktigste komponentene i deres suksess, basert på en systematisk tilnærming og ta hensyn til den russiske virkeligheten, ut til å være ganske relevant.
Under betingelsene for radikale økonomiske transformasjoner i Den russiske føderasjonen ble forretningsbanker møtt med behovet for å utvikle et klart og sammenhengende styringssystem for å implementere deres valgte eksistensstrategi, for ikke å nevne vellykket utvikling. I den nåværende økonomiske situasjonen i det moderne Russland var "temaet for fremragende banktjenester" ikke i det hele tatt gjenstand for vurdering. Tross alt må innenlandske banker, dessverre, fungere:
For det første i en overgangsøkonomi;
For det andre med usikkerheten til strategiske mål;
For det tredje, i fravær (eller ikke-anerkjennelse) av de grunnleggende prinsippene for effektiv bankstyring.
Så til spørsmålet "Hva hindrer utviklingen av banksystemet i Russland?", deltakerne på konferansen "Utvikling av banksystemet i Russland: Samtidsutgaver og prospekter» svarte som følger:
80% ubetydelig mengde kapital i banker
60 % eksisterende skatteprosedyre
47 % tilstedeværelse av urettferdig konkurranse i bankmiljøet
40 % mangel på nødvendig regelverk
34 % langsom overgang av banker til internasjonale standarder for finansiell rapportering
30 % utilstrekkelig høyt nivå på bankstyring.
Samtidig fortviler ikke flertallet av respondentene og mener det er positive endringer, selv om de er ubetydelige.
Derfor på dette stadiet utvikling, ble det nødvendig å bestemme de viktigste komponentene i bankens vellykkede funksjon og utvikle en generell tilnærming til bankledelse fra topplederposisjonene, som imidlertid bør utføres utelukkende under hensyntagen til den russiske virkeligheten.
Samtidig, i land med utviklede banksystemer, har kriteriene for vellykket drift, som også påvirker den praktiske politikken til verdens ledende banker, lenge vært definert. Ja, S. Davis i sin bok Excellence in Banking skisserer følgende kriterier:
En høy relasjonskultur, som er grunnlaget for å ta de riktige beslutningene. Tross alt avhenger valget av den eneste riktige avgjørelsen, ifølge ham, ikke så mye av hastigheten på adopsjonen, men av rimelig forsiktighet.
Tilstedeværelsen av felles verdier, som er kjernen i kommunikasjonskulturen. Den sikreste måten å gjøre dette på er å fylle opp lederkadrene fra din egen stab.
Vær oppmerksom på immaterielle verdier, til tross for at det å tjene penger er målet for enhver forretningsbank, slik som service av høy kvalitet, oppmuntring av ansatte til å være kreative for å finne optimale løsninger, etc.
Kampen om kunden, hans tillit, her snakker vi om "orientering til innskyteren", som er typisk for vellykkede banker som gjør alt for å hjelpe kundene med å løse problemene sine.
Innovativ aktivitet i form av utvikling av nye tjenester.
Mange vellykkede banker har en tendens til å investere sine ressurser og ledelsesinnsats i innovative prosjekter, utvikle nye mekanismer for bruk av plastkort, elektroniske betalingssystemer.
Selvsikker ledelse, evnen til å skille det viktigste fra det sekundære.
De beste spesialistene, intellektuell kunnskap er ikke alltid hovedkriteriet for velstand, det er viktigere for en ansatt, etter å ha absorbert oppgavene og målene til banken, å bidra til dens velstand gjennom sine aktiviteter, som slike egenskaper er viktige for: evne til å jobbe i et team, fleksibilitet, lojalitet (i det minste til organisasjonens kjerneverdier): vellykkede banker har en tendens til å gjøre store investeringer i menneskelig kapital
Eksistensen av en balansert og bærekraftig utlånsprosess.
Utvikling informasjonssystemer ledelse og informasjonsstyring i banken: det er viktig at vellykkede banker vurderer informasjonsteknologi ikke som en kilde til kostnader, men som eiendeler som gir midler til å omgå konkurrenter og direkte nå forbrukere - dette er kjernen til suksess.
Fleksibel og tilstrekkelig politikk innen forvaltning av egne og lånte midler, som vil bidra til lønnsom drift av banken samtidig som lovens krav overholdes.
Siden Russland er et av landene med overgangsøkonomi, pådrar innenlandske banker store kostnader i forhold til sine ganske begrensede ressurser, og har mindre fri tilgang enn utenlandske banker til innenlandsk og utenlandsk kapital. Alt dette tvinger oss til å gjøre visse justeringer i analysen av den russiske virkeligheten.
Gitt alle de ovennevnte problemene, bør løsninger på standardsituasjoner utvikles under hensyntagen til driftsforholdene til russiske banker. På grunn av disse forholdene er det åpenbart at kriteriene for effektiv styring av banker i Den russiske føderasjonen er spesielle, dessuten eksepsjonelle. La oss vurdere dem mer detaljert:
Likviditet er av største betydning for alle banker i Russland (dette problemet ble spesielt akutt i 1998, noe som resulterte i en krise i den russiske føderasjonens finansielle system 17. august, en "likviditetskrise", som de sa om det).
Det strategiske hovedmålet for en forretningsbank er å oppnå en lønnsom drift av banken samtidig som den sikrer likviditeten. Basert på likviditets- og lønnsomhetsstyringssystemet er de mulige alternativene:
Arbeide for en fast lønnsomhet og maksimal likviditet
Fiks likviditetsnivået og "gå ut av veien" for maksimal lønnsomhet
Under forholdene i den russiske virkeligheten er det mer riktig å "sette et visst nivå av likviditet og strebe etter maksimal lønnsomhet med gitte parametere for markedspålitelighet". Tilførsel av ytterligere likviditet er også et viktig aspekt, utført gjennom forsikringsmekanismer.
Vellykkede innenlandske banker bør øke effektiviteten ved å:
Utvidelse av kundebasen (en individuell tilnærming til alle kunder, uavhengig av innskuddsbeløpet: selv om dette krever møysommelig arbeid - "målet rettferdiggjør midlene");
Øke spekteret av tjenester (for eksempel: tjenester knyttet til programmer for utstedelse av plastkort, konsulenttjenester for bedrifter i styring av økonomiske strømmer, etc.);
Imidlertid må denne typen aktivitet tenkes gjennom, ellers kan alt ende i fiasko. Så det er et eksempel på en bank i St. Petersburg som introduserte stillingen som kontoansvarlig og utviklet, ved denne anledningen, en instruksjon for kunder (ca. 60 sider). Som et resultat forble alt dette uavhentet (og kunder - som regel er misfornøyde (eller til og med redde) med en slik tjeneste).
Aktiviteten til enhver forretningsbank i en markedsøkonomi krever et høyt ledelsesnivå, uten hvilket det er umulig å oppnå målene til en kredittinstitusjon, sikre dens konkurranseevne og effektivitet.
Banken er først og fremst en offentlig institusjon der pengeinnskuddene til mange kreditorer (juridiske enheter og enkeltpersoner) er konsentrert, derfor er bankvirksomheten ikke bare fokusert på å tjene penger, men også på å sikre sikkerheten til lånte midler , dvs. på innskyternes pålitelighet og tillit.
Bankledelse er preget av effektiviteten til organisasjonen og ledelsen av banken i et miljø i stadig endring. Det er et viktig verktøy for stabiliteten til banken, dens usårbarhet mot eksterne sjokk.
Moderne bankledelse er en kombinasjon av strategisk og operasjonell ledelse, der strategisk ledelse er prosessen med å bestemme organisasjonens mål og bestemme hva som må gjøres for å nå dem, og operasjonell ledelse bestemmer hvordan man skal handle for å nå målene.
Strategisk planlegging som en logisk og analytisk metodeå bestemme den fremtidige posisjonen til organisasjonen avhengig av de ytre aktivitetsforholdene er en mer kompleks, mangefasettert prosess som krever mer tid enn langsiktig planlegging. På samme tid, hvis aktiviteten til strategisk ledelse er rettet mot å sikre en strategisk posisjon som vil sikre organisasjonens fremtidige levedyktighet i et miljø i endring, så tar operasjonell ledelse for seg bruken av den eksisterende strategiske posisjonen for å nå målene i organisasjon.
La oss vurdere og analysere forfatterne mer detaljert om problemet under studiet med å forbedre styringseffektiviteten til kommersielle banker.
Forfatteren av læreboken er Kiselev V.V. "Ledelse av en forretningsbank i overgang" skriver at essensen av effektiv ledelse av en forretningsbank bør være: konstant, kontinuerlig, konsekvent, samsvare med oppgavene banken står overfor, sikre effektiv drift av banken.
Også Kiselev V.V. fra et teoretisk synspunkt, betrakter bankens organisasjonsstruktur som en fire-nivå, nemlig: "fra synspunkt av ledelsesmessige beslutninger, er en kommersiell bank betraktet som en fire-nivå organisasjonsstruktur. La oss vurdere mer detaljert "effektivitetselementene" i arbeidet på hvert nivå:
Det første nivået er nivået for strategisk beslutningstaking (råd, styre), der det er nødvendig å ta beslutninger ikke bare om de mest kritiske spørsmålene i øyeblikket, men også for fremtiden. Dette nivået påvirkes av en rekke faktorer:
Antall tjenestemenn som arbeider på dette nivået bør holdes på et minimum;
En streng fordeling av makt mellom beslutningstakere bør kombineres med full gjensidig bevissthet om beslutningene som tas og forberedes, slik at hver leder kan "huske" virkningen av bestemmelsene i dokumentet som utarbeides på hans beslutninger;
Hver driftsmodell for banken bør utvikles og modifiseres, tilpasset de nye omstendighetene. I denne modellen bør strukturelle enheter knyttes til funksjonsansvar, tatt i betraktning de reelle oppgavene banken står overfor. Dette vil gjøre det mulig å raskt og målrettet iverksette tiltak for å stabilisere bankens arbeid etter påvirkningen eksterne faktorer. Denne modellen definerer og konsoliderer det personlige ansvaret til banktjenestemenn for visse arbeidsområder.
For tiden, i bankstrukturer, løser programvare teknologiske problemer. For øvrig automatiseres forvaltningsaktiviteter i liten grad. Den eksisterende metodikken for å administrere individuelle prosesser til vestlige banker, på grunnlag av hvilken det ville være mulig å lage automatiserte styringsteknologier, er svært lite egnet for russiske spesifikasjoner. Følgelig må vellykkede banker uavhengig lage metodiske og programvareverktøy for å sikre administrasjonsproblemer, selv om det allerede er: SAP, BAAN, Orade;
Det andre er nivået på utviklingen av løsninger for enkelte områder av bankens (direktoratets) virksomhet. På dette nivået skjer transformasjonen av de vedtatte strategiske beslutningene til normative, regulatoriske og teknologiske dokumenter. Hovedoppgaven til dette nivået er å gjøre styrets strategiske beslutninger om til teknologiske løsninger for aktivitetene som er skissert i konseptet og utviklingsplanene til banken. Funksjonelle oppgaver tjener som grunnlag for organisering av arbeidet på dette nivået (hvor oppgavene og målene som direktoratet står overfor er beskrevet i den mest generelle formen);
Den tredje er nivået på ledelsen av bankens virksomhet (direktorater og filialer), siden funksjonene og strukturen til dette nivået er svært avhengig av organiseringen av arbeidet på høyere nivåer;
Det fjerde nivået er nivået for å tilby banktjenester (ansatte i filialer og avdelinger), dette nivået er rent industrielt og deltar ikke aktivt i organiseringen av ledelsen. 2
En annen forfatter av læreboken Temnikov V.F. "Noen problemer med å organisere ledelsen av en forretningsbank" skriver følgende: "På grunn av den konstante komplikasjonen av arbeidsforhold i bankmarkedet, når intuitive styringsmetoder mister sin effektivitet, er andre metoder nødvendig, men mange banksjefer mangler "redning teknikker» for å hjelpe til med å administrere banken. Og samtidig krever markedet også opprettelse og vedlikehold av klare styringsstandarder, som er maler for styringsprosedyrer."
Teknologier for forretningsenhetsstyring, markedsplanlegging og risikostyring gjør det mulig å lage et integrert bankstyringssystem og formalisere løsningen av de fleste styringsoppgavene. De utviklede teknologiene er designet for å løse typiske ledelsesproblemer:
1. De gjør det mulig ikke bare å "behandle" en virksomhet på steder der den tydeligvis ikke lenger fungerer, det vil si å eliminere konsekvensene, men å gjennomføre en omfattende oversikt over virksomheten og bygge den på nye prinsipper. "Figurativt sett, ikke for å lappe opp en ødelagt vei, men for å fjerne den gamle asfalten og rulle ut en ny ved hjelp av moderne teknologi." Resultatet er selveliminering av de grunnleggende årsakene som fører til problemer som som regel ligger innen ledelsens ufullkommenhet.
2 Kiselev V.V. "Styring av forretningsbank i overgangsperioden. Penger og kreditt", 2008 nr. 12 s. 1114
2. Bruken av det såkalte "ledelseskomplekset" hjelper banken med å skape et strategisk styringssystem og oppfylle hovedoppgaven med å sikre lønnsomheten og konkurranseevnen til virksomheten.
Residentbanker, som jobber i et svært konkurransedyktig miljø, forbedrer og mestrer stadig de mest avanserte styringsteknologiene som lar dem optimalisere aktivitetene sine maksimalt. Og som et resultat har deres tjenester en minimumskostnad, og deres utvalg overstiger på mange måter det totale arsenalet av produkter som presenteres på hjemmemarkedet. Derfor vil konkurranse med hjemmehørende banker bare være mulig hvis russiske banker introduserer styringsteknologiene som tilbys av vestlig ledelsespraksis. Ellers vil vi tape teknologisk. Å mestre moderne ledelsesteknologier bringer russiske banker nærmere den internasjonale ledelsesstandarden og bidrar til å øke deres konkurranseevne.»3
Basert på det ovennevnte og etter å ha vurdert innenlandske forfattere, bør det bemerkes at under forholdene i den russiske virkeligheten, i krisetider, er det mye vanskeligere å optimalisere: når det oppstår presserende problemer og implementeringen av ideene om strategisk omstrukturering forsvinner inn i bakgrunnen. Derfor vil bare en foreløpig mestring av mekanismene for ens egen optimalisering, innebygd i styringsteknologier, tillate ikke bare å lykkes med å motstå kriseendringer i det ytre miljøet, men også dra nytte av dem. Erfaringen fra 1998-krisen bekreftet bare dette, da det hovedsakelig var de bankene som overlevde og ble ledere som lenge før den begynte å introdusere moderne styringsteknologier. Et annet viktig øyeblikk for effektivt systemå administrere en perfekt tank er noe enhver leder ønsker å vite hva som skjer i organisasjonen hans.
3 Temnikov S.V. "Noen problemer med å organisere ledelsen av en forretningsbank", 2009 nr. 5, s.2
Innenfor rammen av den tradisjonelle mekanismen for ledelse kan dette bare gjøres i direkte kontakt med mennesker. Men når alt kommer til alt, så snart strukturen til organisasjonen blir "delt i rommet", mister lederen praktisk talt en objektiv ide om hva som skjer der. Hvis vi også tar hensyn til behovet for en rask og adekvat endring i kontrollsystemet som svar på endringer miljø, kan vi postulere behovet for en fleksibel celle med informasjon og kontrollflyter i organisasjonen.
For tiden, innenfor rammen av konseptet "perfekt bank", er det behov for å søke etter nye tilnærminger til bygningsstyringssystemer, deres bruk og modifikasjon, fordi ofte er alle problemer, enten de er konkurser, kriser, ruiner, forbundet med det faktum at ledelse ikke er bygget på en detaljert analyse av informasjonsstrømmer, men på sensasjoner, intuisjon, rent psykologiske øyeblikk. Men tvert imot bør organisasjonsstrukturen i større grad baseres på et system med nøye analyse av informasjonsstrømmer (ikke bare utenfor, men også innad i bedriften). En slik analyse i en hierarkisk struktur utføres mest effektivt ved hjelp av informasjonsstyringsapparatet, fordi informasjonsstyringsflytene i en organisasjon som bruker et slikt apparat i sitt arbeid lett kan modifiseres. Generelt er spørsmålet om å endre kontrollstrukturen, dens fleksible respons på endringer i det ytre miljøet for tiden et av nøkkelproblemene når man vurderer slike strukturer.
Vi mener vanligvis organisasjonskartet når vi snakker om bankstyringssystemet, men det er bare en omtrentlig ordning av mennesker i henhold til nivåene i hierarkiet, og ikke deres direkte arbeid. Moderne styringssystemer skapes ikke så mye ved å utvikle en organisasjonsstruktur, men gjennom dannelsen av informasjonsstyringsstrømmer for innsamling, prosessering, komprimering og tilveiebringelse av informasjon for hver strukturell enhet, som leveres ved bruk av informasjonsstyringsapparatet.
Den optimale styringen av en vellykket bank innebærer således å forutse endringer, tilpasse seg dem og kontrollere prosessen til fordel for kunder, aksjonærer, ansatte, visse sosiale grupper og samfunnet som helhet. Det betyr også å hele tiden styrke styrker, omfavne nye muligheter og redusere risiko, eliminere farlige situasjoner, og dette er den eneste sikre måten å øke effektiviteten og forbedringen på.
Ledelsessystemer, spesielt deres grad av formalisering og desentralisering, avhenger av mange faktorer, inkludert størrelsen og strukturen til organisasjonen, ledelsesstil, konkurranse og økonomisk regulering. Samtidig er det mange private interesser som kan motarbeide hverandre og, i mangel av effektiv forvaltning, føre til at den ødelegges.
Derfor er hovedoppgaven til effektiv ledelse å kombinere tilgjengelige ressurser og interesser for å jobbe mot et felles mål.
Bankledelsen dekker følgende viktige områder.
Kredittrisikostyring.
På grunn av det økende ansvaret for kredittrisikostyring, har bankene begynt å utvikle sine egne systemer for kredittrisikostyring, inkludert prosedyren og policyen for utlån, samt etablering av analytiske tjenester. Bankene har deretter gått over til et komplett kredittrisikostyringssystem, inkludert prosedyrer for å initiere, godkjenne, overvåke og håndtere problemlån, i samsvar med behovene til hver enkelt bank. Samtidig rettes spesiell oppmerksomhet mot internkontrollprosedyrer, metoder for å vurdere og minimere kredittrisiko, samt klassifisering og sporing av forfalte betalinger og deres kontroll.
Økonomistyring.
Med liberaliseringen av rentene, utvidelsen av finansmarkedene gjennom innføring av nye instrumenter, bankenes ervervelse av retten til å gi lån, akseptere innskudd i utenlandsk valuta og handel med utenlandsk valuta, diversifiseres bankens eiendeler og gjeld. , samt deres følsomhet for svingninger i renten. Dette nødvendiggjorde etableringen av systemer for styring av likviditet, eiendeler og gjeld, markeds- og operasjonell risiko, noe som krevde opplæring av nødvendige spesialister.
Personalledelse.
Banksektoren er svært konkurransedyktig og krever høyt kvalifisert og motivert personell. For å sikre høy kvalitet på personellet er det nødvendig med hensiktsmessige prosedyrer og regler for å administrere dem. Personalledelse bør bli en av hovedaktivitetene til lederne av en forretningsbank, hvis den søker å skaffe seg høyt kvalifisert personell. Samtidig er det behov for å endre holdninger og atferd for å forbedre ytelsen.
Organiseringen av bankens struktur er nært knyttet til dens forretningsstrategi og graden av desentralisering av beslutningsprosessen, noe som krever utvikling av en struktur for å definere fullmakter, forpliktelser og ansvar for å begrense dobbeltarbeid.
Kontrollsystem.
For å være sikker på at banken fungerer på en stabil og pålitelig måte, må bankens ledelse sammen med ledere og spesialister sørge for at det er på plass kontrollsystemer som indikerer hvordan offisielle oppgaver ansatte i samsvar med bankens retningslinjer og prosedyrer. Kontrollsystemer kan omfatte systemer for ekstern revisjon, internkontroll, kvalitetsanalyse av eiendeler, opprettelse av et felles bankrisikostyringssystem (risikostyringssystem).
Informasjonsteknologi er en viktig del av bankstyring, så bankene må nøye velge programvare og maskinvare, bestemme programsekvensen og deres evne til å absorbere teknologi.
Dermed er moderne ledelse en universell prosess som utfører flere sammenhengende funksjoner: planlegging, organisering, motivasjon og kontroll rettet mot dannelsen og oppnåelsen av et mål. fire
Bankledelsens oppgave:
Sikre lønnsomme aktiviteter;
Å møte kundenes behov i strukturen og kvaliteten på tjenestene som tilbys av banken;
Tilgjengelighet av tilstrekkelige systemer for å overvåke nivået av bankrisiko;
Opprettelse av en effektiv organisasjonsstruktur for banken;
Organisering av arbeidet med kontrollsystemer, revisjon, sikkerhet, informasjon og andre systemer som sikrer bankens levetid;
Skapelse av betingelser for rekruttering av kvalifiserte ansatte og full realisering av deres potensial;
Opprettelse av systemer for opplæring, omskolering og plassering av personell;
Å gi betingelser for implementering av en sterk og konsistent ledelse av banken;
Oppretting av forhold for å forbedre kulturen til ansatte, tilstedeværelsen av felles verdier, sikre et gunstig moralsk klima i teamet.
En av de nødvendige egenskapene til en godt administrert bank er at dens aktiviteter overholder regulatoriske krav fra banktilsynsmyndighetene og landets lovgivning. Dette er imidlertid ikke nok. Kvaliteten på bankledelsen bestemmes av en kombinasjon av slike faktorer som lederstil, metoder for å overvinne konkurranse, størrelsen og strukturen til banken, effektiviteten til de anvendte styringsmetodene, ledelse og kompetanse til å bestemme politikk, strategi og ledelsesfunksjoner. Ofte betraktes de strålende egenskapene til bankens ledere som tegn på tydelig og svært effektiv ledelse. Tilstedeværelsen av kvalifisert ledelse, selv om det er en veldig viktig faktor, bør det likevel ikke betraktes som et enkelt kriterium for å bestemme kvaliteten på ledelsen.
Effektiviteten til styringsprosessen avhenger av evnen til å forutse fremtiden, tenke fremover og kontrollere risikoer nøye. Kvaliteten på opplæringen og nivået på profesjonalitet og kompetanse hos alt bankpersonell er også avgjørende. I tillegg er suksessen til denne virksomheten umulig uten prioriteringen av universelle menneskelige verdier i bankens verdisystem. Som du kan se, er de fleste av de listede funksjonene ikke gjenstand for kvantitativ måling og tilhører gruppen av kvalitative egenskaper ved bankledelse.
Bankledelse blir ofte sett på som en kunst som ikke er underlagt presis definisjon, men som er nedfelt i praksis, underlagt sine egne lover. Tross alt er ledelsesbeslutninger ofte basert på intuisjon, oppfatning og forventning om endringer i markedsparametere, bestemmelser om bevegelse av finansielle indikatorer. Siden bankaktivitet er nært knyttet til tilstanden i finansmarkedene, og deres viktigste kjennetegn er aldring, avhenger resultatet av bankstyring i hovedsak av evnen til å forutse disse endringene og reagere og koordinere aktiviteter deretter.
I den moderne verden blir verdier aktivt revurdert, og flere og flere mennesker kommer til konklusjonen at penger ikke er den eneste og viktigste indikatoren i systemet med universelle menneskelige verdier. Aksjonærer og kunder i banken er i økende grad interessert i hvordan pengene deres brukes. De blir ikke likegyldige til kildene og midlene til profitt. Banker som proklamerer og implementerer programmer for miljøvern, boligbygging, sosiale programmer, utlån til små bedrifter, støttes i økende grad av befolkningen.
1.2 Funksjoner ved banksystemadministrasjon
Behovet for en dypere reform av bankvirksomheten var forårsaket av forholdene i et fremvoksende marked, som krever innføring i bred praksis av en ny prosedyre for styring av monetære relasjoner, innføring av marked, kommersielle relasjoner mellom banker og kunder. Det var nødvendig med et banksystem som var tilstrekkelig til å utvikle markedsforhold. I denne forbindelse, i den andre fasen av reformen, ble det besluttet å opprette et to-lags banksystem i Russland, på toppnivået som er USSRs statsbank og sentralbankene i republikkene, og på andre et bredt nettverk av forretningsbanker. På toppnivå bør spørsmålene om å føre den statlige politikken innen pengesirkulasjon og kreditt løses.
Det neste steget var nødvendig mot en dypere transformasjon av bankvirksomheten i landet. I desember 1990 vedtok Sovjetunionens øverste sovjet loven "Om banker og bankvirksomhet". Samtidig med disse lovene vedtas republikanske lover, inkludert loven til RSFSR "On the Central Bank of the RSFSR" og loven "Om banker og bankvirksomhet i RSFSR". I mange år, for første gang, fikk bankenes virksomhet et lovgrunnlag. Banker ble erklært uavhengige juridiske enheter, økonomisk uavhengige institusjoner, ikke ansvarlige for statens forpliktelser (på samme måte som staten ikke er ansvarlig for bankenes forpliktelser). Det institusjonelle grunnlaget for det nye banksystemet begynte å bli lagt.
Den andre fasen av bankreformen ga den nødvendige drivkraften til utviklingen av det andre leddet i banksystemet - kommersielle banker. Loven "Om banker og bankvirksomhet i RSFSR" som kom ut satte en stopper for aktivitetene til spesialiserte banker, som, etter å ha eksistert i mer enn tre år, fortsatt ikke var i stand til å introdusere kvalitativt nye endringer i arbeidet deres. I stedet for spesialiserte banker ble det tatt et kurs for å øke antallet forretningsbanker. Ved begynnelsen av 1991 var antallet forretningsbanker 1357, og antallet filialer var 2293 (til sammenligning: ved begynnelsen av 1989 var det 43 forretningsbanker i USSR).
I henhold til lovene om banker og bankvirksomhet ble alle banker omgjort til aksjebanker, deres autoriserte kapital kunne dannes fra midlene til minst tre bankdeltakere. I dette tilfellet kan både juridiske personer og enkeltpersoner bli deltakere i banken. Det er også ekstremt viktig at loven "Om banker og bankvirksomhet i RSFSR" tillot muligheten for å danne en bank på grunnlag av enhver form for eierskap (inkludert med involvering av utenlandsk kapital). Dette betydde at igjen, etter mange tiår, fikk privat sektor i banksektoren lov til å operere i Russland.
Reformen i andre periode oppsummerte prosessen med å skape et to-lags banksystem som hadde begynt. Utstedende banker dukket opp som et uavhengig ledd i form av sentrale (statlige) republikanske banker, kommersielle banker utgjorde det andre leddet i banksystemet , overtar funksjonene til kreditt- og oppgjørstjenester for bedrifter og befolkningen.
I sin form ble banksystemet omgjort til en ny type struktur, som har en betydelig likhet med den som er vedtatt i verdens praksis. 5
Reformen av banksystemet fikk en ny fortsettelse som følge av kollapsen Sovjetunionen og dannelsen av Samveldet av uavhengige stater. Avviklingen av statlige fagforeningsstrukturer (departementer, avdelinger, komiteer) førte uunngåelig til avskaffelsen av USSRs statsbank.
5 "Penger, kreditt, banker" lærebok for universitetsstudenter, red. O.I. Lavrushina, M.: Finans og statistikk, 2001
USSRs statsbank opphørte å eksistere, utslippsvirksomheten ble fullstendig overført til sentralbanken i RSFSR. Russland skulle gå inn i den tredje perioden med bankreform med sikte på å koordinere pengepolitikken, overvinne inflasjon, forberede monetære reformer og styrke posisjonen til kommersielle banker.
Dermed førte bankreformen, som startet i midten av 1987, til grunnleggende grunnleggende transformasjoner av banksystemet og dets transformasjon til en ny type struktur. I løpet av reformårene fant følgende transformasjoner sted og funksjoner i banksystemet dukket opp:
1) avvikling av statens monopol på bankvirksomhet. Etter en lang pause ble retten til å opprette banker gitt til juridiske personer og enkeltpersoner,
2) overgangen til dannelsen av et to-lags banksystem vedtatt i verden, der utstedelsesvirksomheten (den russiske sentralbanken) er konsentrert på det første nivået, kommersielle banker opererer på det andre, og betjener bedriftenes behov og befolkningen;
3) overføring av bankenes virksomhet til et lovgrunnlag: lover utstedes som definerer oppgavene og regulerer aktivitetene til både Russlands sentralbank og kommersielle banker.
4) desentralisering av bankstyring. I stedet for USSRs statsbank med sitt sentraliserte system for styring av kredittressurser, og deretter styrene til spesialiserte banker (Industrial Construction Bank of the USSR, Agroprombank of the USSR og Zhilsotsbank of the USSR), ble det opprettet et nettverk av forretningsbanker , opptrer som uavhengige juridiske enheter;
5) korporatisering av bankkapital, dannelse av banker på grunnlag av ulike typer eierskap, inkludert privat kapital. Avnasjonaliseringen av eierskap til bankkapital har gitt opphav til et nettverk av kredittinstitusjoner som er tilstrekkelig til eierskapstypene i landet;
6) kommersialisering av bankvirksomhet. Hovedprinsippet for virksomheten til en forretningsbank er å tjene penger, utvikle markedsmotivasjon i arbeidet til kredittinstitusjoner, tjenestesektoren og kvaliteten på kundeservicen;
7) endringer i markedsstrukturer knyttet til bankvirksomheten. Sammen med banker begynte børsene å operere aktivt i landet, alle slags mellomleddsorganisasjoner, revisjonsfirmaer og Forsikringsselskap, systemet med utlån til bedrifter har endret seg til det bedre.
8) overvekt av tiltrukket og lånte midler i ressursene til bankene, noe som innebærer et høyt ansvar for effektiv bruk, først av alt, av midlene til innskytere og kreditorer;
9) ekstrem mobilitet, variasjon av parametrene for funksjonen til finansmarkedene, forårsaket ikke bare av økonomiske, men også av politiske, sosiale og andre årsaker, som krever fra ansatte, først og fremst fra ledere, konstant analytisk spenning og høyeste effektivitet, og ikke på bekostning av kvaliteten på analyser og operasjoner;
10) behovet for konstant og samtidig å jobbe med et bredt spekter av kunder, som representerer nesten alle sfærer og sektorer av økonomien, hvis motstridende interesser og mål må koordineres, i et bredt spekter av markeder som på ingen måte opplever sammenfallende trender, med alle vell av finansielle instrumenter som eksisterer til enhver tid, med en rekke valutaer, som til sammen danner et kompleks av ledelsesproblemer som ofte virker uløselige;
11) den immaterielle naturen til bankprodukter og behovet for deltakelse fra nesten alle bankens avdelinger i produksjonen av hvert slikt produkt.
En av de viktige funksjonene til OJSC "Bank of Moscow" i samsvar med bankens utviklingsstrategi for 2011-2014 er aktiv utvikling av virksomheten i Moskva-regionen. Samtidig er mer enn 70% av Bank of Moscows virksomhet konsentrert i Moskva og Moskva-regionen, høy merkekjennskap i Moskva-regionen, banken samarbeider aktivt med byen og regjeringen i Moskva: mer enn 30% av markedet bedriftslån brukes til å finansiere statlige programmer, banken har avansert teknologi når det gjelder kundeservice for små og mellomstore bedrifter.
Samtidig hadde det russiske banksystemet som hadde tatt form på den tiden en uferdig «bygning». Det kan sies at mens en viss ramme for det nye bankkomplekset ble opprettet, var det betydelig arbeid foran for å modernisere innholdet, stilen og metodene til banktjenester, men det var nødvendig med betydelig innsats for å stabilisere pengesirkulasjonen, øke kredittsystemets rolle i utviklingen av økonomien.
I løpet av 1992-1995 det var en rask omfattende vekst av banksystemet i Russland. I sammenheng med utviklingen av vare-pengerforhold, økonomiske styringsmetoder, har bankenes rolle i økonomien økt betydelig. Som sentrene for det økonomiske livet, som utfører reguleringen av pengesirkulasjonen og lånefondet, utfører bankene arbeid som ikke utføres av noen ledd i styringen av økonomien.
Verdensbankhistorien kjenner ingen analog til det som skjedde i Russland. I løpet av kortest tid har det dukket opp mer enn 2500 uavhengige banker i landet, og ganske mange kredittorganisasjoner som utfører individuelle bankfunksjoner. Til sammenligning tok det USA omtrent 80 år å opprette 1000 banker – fra 1781 til 1860.
1.3 Regulatorisk støtte for bankvirksomhetens funksjon
Det teoretiske grunnlaget for masterarbeidet var de lovgivende og forskriftsmessige handlingene til den russiske føderasjonen av sentralbanken i den russiske føderasjonen, den russiske føderasjonens sivilkode (del én) datert 30.11.1994. nr. 51FZ (vedtatt av statsdumaen i den russiske føderasjonens føderale forsamling 21. oktober 1994), med endringer. datert 09.02.09., og den føderale loven "On Banks and Banking Activity" datert 02.12.1990 nr. 3951 som endret. fra 28.02.2009.
I den russiske føderasjonens sivillov av 30. november 1994 nr. i kapittel 4 Juridiske personer i artikkel 48; 50 og 53 gjenspeiler de grunnleggende konseptene, status og styrende organer for en juridisk enhet.
Føderal lov nr. 10.07.2002 nr. 86F3 “Om den russiske føderasjonens sentralbank (Bank of Russia), red. datert 30. desember 2008 (vedtatt av statsdumaen i den russiske føderasjonens føderale forsamling 27. juni 2002) som endret. og tillegg gjeldende fra 10.02.09. Den føderale loven bestemmer status, mål for aktiviteter, funksjoner, fullmakter og rettigheter til Bank of Russia.
Den russiske føderasjonens sentralbank er det øverste nivået i det to-lags banksystemet i den russiske føderasjonen, som består av Bank of Russia og kommersielle banker (og andre kredittinstitusjoner). Bank of Russia kontrollerer aktivitetene til kredittinstitusjoner, utsteder og tilbakekaller lisensene deres for bankvirksomhet, og kredittinstitusjoner jobber allerede med andre juridiske enheter og enkeltpersoner. Dens hovedfunksjon er å beskytte og sikre stabiliteten til rubelen.
Føderal lov "om banker og bankvirksomhet" datert 02.12.1990 nr. nr. 3951 som endret. fra 28.02.2009 Denne føderale loven karakteriserer banksystemet i Den russiske føderasjonen, som inkluderer Russlands Bank, kredittinstitusjoner, samt filialer og representasjonskontorer til utenlandske banker. I henhold til den føderale loven "Om banker og bankvirksomhet" datert 02.12.1990. nr. 3951, en kredittinstitusjon er en juridisk enhet som, for å tjene penger som hovedmålet for sin virksomhet, på grunnlag av en spesiell tillatelse (lisens) fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen (Bank of Russia) , har rett til å utføre bankoperasjoner i henhold til denne føderale loven. En kredittorganisasjon dannes på grunnlag av enhver form for eierskap som en forretningsenhet.
En bank er en kredittinstitusjon som har enerett til å utføre følgende bankoperasjoner samlet: tiltrekning av midler fra enkeltpersoner og juridiske personer til innskudd, plassering av disse midlene på egne vegne og for egen regning på vilkårene for tilbakebetaling , betaling, haster, åpning og vedlikehold av bankkontoer til enkeltpersoner og juridiske personer.
En ikke-bank kredittinstitusjon er en kredittinstitusjon som har rett til å utføre visse bankoperasjoner i henhold til denne føderale loven. Tillatte kombinasjoner av bankvirksomhet for ikke-bankkredittinstitusjoner er etablert av Bank of Russia.
En utenlandsk bank er en bank som er anerkjent som sådan i henhold til lovene i en fremmed stat på hvis territorium den er registrert.
Banksystemet til Den russiske føderasjonen inkluderer Bank of Russia, kredittinstitusjoner, samt filialer og representasjonskontorer til utenlandske banker.
Forholdet mellom en kredittinstitusjon og staten
Kredittinstitusjonen er ikke ansvarlig for statens forpliktelser. Staten er ikke ansvarlig for forpliktelsene til en kredittinstitusjon, unntatt i tilfeller hvor staten selv har påtatt seg slike forpliktelser.
Kredittinstitusjonen er ikke ansvarlig for forpliktelsene til Bank of Russia. Bank of Russia er ikke ansvarlig for forpliktelsene til en kredittinstitusjon, med mindre Bank of Russia har påtatt seg slike forpliktelser.
Organer med lovgivende og utøvende makt og organer for lokalt selvstyre har ikke rett til å blande seg inn i virksomheten til kredittinstitusjoner, unntatt i tilfeller fastsatt av føderale lover.
En kredittinstitusjon kan ikke være forpliktet til å utføre aktiviteter som ikke er fastsatt i dens konstituerende dokumenter, unntatt i tilfeller der kredittinstitusjonen har påtatt seg de relevante forpliktelsene, eller i tilfeller fastsatt av føderale lover.
Charter for Bank of Moscow, artikler i økonomiske tidsskrifter (Banking, Money and Credit, Business and Banks, Russian Economic Journal, Economics and Life). Teoretisk grunnlag studier var verkene til russiske forskere og utenlandske eksperter innen feltet for å vurdere den økonomiske tilstanden og analysere strukturene til bankledelsen: O.I. Lavrushina, I.T. Balabanova og andre. Materialer fra seminarer og vitenskapelige konferanser om emnet som studeres, samt informasjon fra offisielle nettsteder om økonomiske spørsmål på Internett. Informasjonsgrunnlaget for studien var dataene til omsetningsskjemaet, resultatregnskapet.
I dette kapittelet ble følgende teoretiske aspekter vurdert: essensen, prinsippene og styringsmetodene i banksystemet, som gjorde det mulig å bestemme hva styringssystemet til en bank (kredittinstitusjon) er, for å identifisere dets trekk ift. andre områder av økonomien, og også for å beskrive det regulatoriske rammeverket for regulering av banksystemet i den russiske føderasjonen.
Hovedtilnærmingen for å evaluere effektiviteten av bankens aktiviteter er analysen av styringssystemet, dens økonomiske aktivitet basert på organisasjonsstrukturen til Bank of Moscow OJSC, regnskap og hovedretningene for dens aktivitet.
2. Tilstanden til styringssystemet på eksemplet med OJSC "Bank of Moscow"
2.1 Kjennetegn ved OJSC "Bank of Moscow"
Bank of Moscow er en av de største universelle bankene i Russland, og tilbyr et mangfoldig utvalg av finansielle tjenester for både juridiske personer og enkeltpersoner. Fra 30. juni 2009 (i henhold til IFRS) utgjorde eiendelene til Bank of Moscow 824 milliarder rubler, låneporteføljen - 549,5 milliarder rubler.
Bank of Moscow er blant de 5 største russiske kredittinstitusjonene når det gjelder eiendeler og kapital, og på topp 3 når det gjelder innsamlede midler til husholdninger.
I februar 2011 ble en eierandel på 46,48 % eid av regjeringen i Moskva fullstendig solgt til VTB Bank, og VTB kjøpte også 25 % pluss 1 andel av Capital Insurance Group, som eier en eierandel på 17,32 % i Bank of Moscow. Det totale beløpet for transaksjonen utgjorde 103 milliarder rubler. Alfabank hevdet også å kjøpe byens eierandel, men valget ble tatt til fordel for VTB (ifølge en representant for Moskva-ordførerens kontor, på grunn av den høyere prisen som tilbys, samt tilgjengeligheten av et komplett sett med dokumentasjon, inkludert tillatelse å kjøpe fra Federal Antimonopoly Service of the Russian Federation. Senere kjøpte VTB ut andelen Credit Suisse (2,77 %) og en ikke navngitt minoritetsaksjonær (omtrent 1,7 %), noe som førte til en kontrollerende eierandel (omtrent 51 %).
I begynnelsen av april 2011 ble 20,32 % av bankens aksjer, eid av Andrey Borodin og Lev Alaluev, solgt til strukturene til Vitaly Yusufov, sønn av den tidligere energiministeren i Russland Igor Yusufov (på samme tid, ifølge avisen Vedomosti, et lån på 1,1 milliarder dollar utstedte Bank of Moscow selv Yusufov for kjøp av aksjer). Borodin selv, som på dette tidspunktet hadde blitt siktet in absentia for misbruk av embetet, sa at han hadde utført denne avtalen med «tridd armer», og kalte lederskiftet i banken en raider-overtakelse. Ved utgangen av september 2011 konsentrerte VTB i sine hender mer enn 80 % av aksjene i Bank of Moscow, etter å ha kjøpt ut eierandelen til Vitaly Yusufov (omtrent 20%) og Suleiman Kerimov (3,88%), samt deler av eierandelen i Kapitalforsikringsgruppen.
Mediene la frem en versjon om at på tidspunktet for Borodins avgang besto over halvparten av bankens låneportefølje av lån utstedt til selskaper tilknyttet Borodin; Borodin selv nektet å kommentere denne informasjonen. I følge undersøkelsen til avisen Vedomosti kunne det totale beløpet av lån utstedt av banken til selskaper tilknyttet Borodin være 217 milliarder rubler, som oversteg mengden av bankens egen kapital. Ifølge avisen er en betydelig del av disse lånene tvilsomme for tilbakebetaling, eller er ikke sikret med likvid sikkerhet, senere ble denne informasjonen bekreftet av en revisjon av den russiske føderasjonens regnskapskammer. Senere kunngjorde VTB selv mengden av dårlige fordringer allerede på 380 milliarder rubler. Som et resultat, i slutten av september 2011, ga innskuddsforsikringsbyrået, for å dekke det resulterende "hullet" i balansen, banken et lån i 10 år på 295 milliarder rubler. med 0,51 % per år (Bank of Russia ga disse pengene til DIA selv).
For tiden betjener Bank of Moscow mer enn 100 tusen bedriftskunder og mer enn 9 millioner privatkunder. Blant kundene - juridiske enheter - de største industribedriftene, foretak i mellomstore og små bedrifter. 6
Banken er representert i nesten alle økonomisk viktige regioner i landet og har 394 egne underavdelinger, inkludert tilleggskontorer, vekslingskontorer og drift av kassedisker. Per 1. mars 2012 opererte 259 divisjoner av banken i regionene i Russland.
Bankens nettverk inkluderer også 5 datterbanker lokalisert utenfor Russland: JSC "BM Bank" (Ukraina), JSC "Bank MoscowMinsk" (Hviterussland), Latvian Business Bank (Latvia), Estonian Credit Bank (Estland) og JSC "Bank of Moscow " - (Beograd) (Serbia). Representasjonskontoret til Bank of Moscow opererer i Frankfurt Main (Tyskland).
Bank of Moscow har sitt eget behandlingssenter som betjener bankens kortprogrammer. Behandlingssenteret er sertifisert av Visa International og MasterCard og har et bredt nettverk av minibanker (1,8 tusen enheter).
Den høye påliteligheten til Bank of Moscow bekreftes av vurderingene til internasjonale ratingbyråer. Bankens langsiktige kredittrating ifølge Moody's Investors Service er Baa1, ifølge Fitch Ratings - BBB.
I sin virksomhet styres den autoriserte banken til Moskva-regjeringen "Bank of Moscow" av lovgivningen i Den russiske føderasjonen, obligatoriske reguleringshandlinger fra sentralbanken i den russiske føderasjonen, bankens charter, så vel som andre dokumenter regulerer bankens virksomhet.
Bank of Moscow er trofast mot tradisjonene med sponsing og veldedige aktiviteter, og støtte til sosiale programmer. Mange samfunnsviktige tiltak er utviklet takket være bankens bistand og deltakelse. Prosjekter innen kultur, idrett, utdanning, støtte til sosialt utsatte grupper av befolkningen er spesielt viktige for samfunnet.
2.2 Analyse av Bank of Moscows styringssystem
Kontrollsystemet er en mekanisme som gir en kontinuerlig og målrettet innvirkning på det administrerte objektet. Formålet med styringssystemet kan være både organisasjoner, bedrifter og mennesker. Kontrollsystemobjektet kan være sammensatt av andre objekter, som kan ha en permanent relasjonsstruktur.
Enhver organisasjon er et komplekst sosialt system som består av to elementer - leder og administrert.
Under kontrollundersystemet til kontrollsystemet forstås at en del av det som utvikler, aksepterer og kringkaster ledelsesbeslutninger, sikrer implementeringen av dem. Under det kontrollerte delsystemet forstås den som oppfatter dem og implementerer dem i praksis.
Under betingelsene for hierarkisk kontroll kan de fleste av dens koblinger, avhengig av den spesifikke situasjonen, tilhøre enten kontrollen eller det kontrollerte undersystemet.
I spissen for kontrolldelsystemet er dets direktør (den sentrale lenken), som personifiserer kontrollhandlingene. Det kan være individuelt (leder) eller kollektivt (styre i et aksjeselskap).
For vellykket drift av banken, fra styringssystemets synspunkt, vil organisasjonsstrukturen, som er et hierarkisk system, være effektiv.
I læreboken "Banking" redigert av Balabanova I.T. den optimale strukturen for organiseringen av bankens aktiviteter er gitt. Slik definerer læreboken det: «Bankens organisasjonsstruktur er dannet av divisjoner (avdelinger) og tjenester. Bankavdelinger er dannet under hensyntagen til klassifiseringen av bankvirksomhet i henhold til deres funksjonelt formål. Således utføres bankoperasjoner for mobilisering og konsentrasjon av midler (passive operasjoner av banken) av innskuddsavdelingen, regnskaps- og låneoperasjoner av kredittavdelingen, etc. stor oppmerksomhet en kredittinstitusjon bør ta hensyn til organiseringen av kostnadsregnskap i banken, lønnsomhet og likviditet. For å gjøre dette dannes det strukturelle enheter som omhandler bankens nåværende aktiviteter, og som har en organiserende innvirkning på bankens arbeid som helhet. 7
7 Banker og bank / red. Balabanova I.T. Opplæringen. SP, M., 2008. - 645 s.
Dagens organisasjonsstruktur, vist i figur 1, gjenspeiler de typer aktiviteter som er typiske for banken. Banken har 8 hovedavdelinger: planlegging og utvikling av bankdrift, kredittvirksomhet, betjening av juridiske personer, bedriftsvirksomhet, detaljhandel, internkontroll og flere interne tjenester som sikrer høykvalitetsarbeid for banken.
Emner for avhandlinger i økonomi » Økonomi og ledelse av den nasjonale økonomien: teorien om ledelse av økonomiske systemer; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi
Effektivitet av forretningsbankstyring under forholdene i økonomien i overgangen
AvhandlingAvhandling: innholdsforfatter av avhandlingens forskning: Candidate of Economic Sciences, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich
Introduksjon
Kapittel I
1.1. Grunnleggende prinsipper for å studere effektiviteten til organisasjoner i en moderne markedsøkonomi
1.2. Funksjoner av studiet av effektiviteten til en kommersiell bank
1.3. Hovedområdene for analyse og metoder for å evaluere effektiviteten til en forretningsbank
Kapittel II. Eksterne forhold og faktorer for effektiviteten til kommersielle bankers funksjon
2.1. Mekanisme for implementering av ytelseskriterier i systemet for statlig regulering
2.2. Statlig juridisk mekanisme for dannelse av eksterne betingelser for funksjonen til kommersielle banker
2.3. Moderne oppgaver med å regulere vilkårene for driften av forretningsbanker
Kapittel III. Interne faktorer for å forbedre effektiviteten til forretningsbankledelsen
3.1. Analyse av effektiviteten av aktiva- og gjeldsforvaltningen til en forretningsbank
3.2. Utvikling av organisasjonsstrukturen til ledelsen og motivasjonsmekanismen til bankens personell Konklusjon
Avhandling: introduksjon til økonomi, om emnet "Effektivitet av ledelse av en kommersiell bank i en økonomi i overgang"
Forskningens relevans. Det russiske banksystemet, som en integrert del av det økonomiske systemet i fremvoksende markeder, fungerte i perioden 1992-2000 under kriseforhold av episodisk eller systemisk karakter. Finanskrisen 17. august 1998 ble en slags indikator på kvaliteten på ledelsen av kredittorganisasjoner og bankledelse. De nåværende forretningsbankene har bevist at mekanismene for samhandling med partnere og kunder, finans- og bankteknologier og menneskelige ressurser har blitt kjernen i ledelsen som tillot dem å overleve "sykdommene" i overgangsperioden.
Nøkkeloppgaven for det nåværende (etter august 1998) stadiet med å reformere banksystemet er utviklingen av en ny strategi for den institusjonelle utviklingen av økonomiens kredittsektor. Hensikten med denne strategien er å reorientere kredittinstitusjonenes motivasjon og mål mot aktiv deltakelse i reproduksjonsprosessen og på denne bakgrunn øke effektiviteten av funksjonen til kreditt- og banksystemet og individuelle kredittinstitusjoner.
Den økonomiske litteraturen har ennå ikke utviklet en generelt akseptert definisjon av begrepet effektiviteten til kredittinstitusjoner, som et resultat av at de, når de vurderer effektiviteten av kredittinstitusjoners funksjon, er begrenset til å bruke økonomiske standarder etablert av reguleringsmyndigheter, og dermed blir objektive resultatindikatorer erstattet av koeffisienter og normer. Upåliteligheten til sistnevnte manifesterte seg som et resultat av finanskrisen i august (1998), som forårsaket en umiddelbar trussel mot likviditeten til det russiske banksystemet.
Samtidig tiltar konkurransen i banksektoren, teknikkene og metodene for bankvirksomhet blir mer kompliserte, og sammensetningen av bankvirksomhet og tjenester utvides. Under disse forholdene øker betydningen av moderne bankledelse og dens komponenter: systemanalyse, prognoser det ytre miljøet til banken, utvikling av en utviklingsstrategi, involvering av personell i styringsprosessen, etc. En av spesialistene innen fagområdet kommersiell bankledelse V.V. Kiselev bemerker at blant arbeidene som er viet til studiet av bankvirksomheten i Russland, er det ingen "omfattende analyse av ikke bare økonomisk, men også, som er spesielt viktig under moderne forhold, de sosiale aspektene ved funksjon og funksjon. utvikling av forretningsbanker"1.
Disse omstendighetene vitner om det presserende behovet for å intensivere vitenskapelige søk etter metodiske løsninger både innenfor rammen av den generelle teorien om effektivitet og under hensyntagen til de spesifikke aktivitetene til kredittinstitusjoner, og fremhever de generelle (eksterne) og interne forholdene og faktorene som bestemmer. effektiviteten til en forretningsbanks funksjon.
Mål og mål for studiet. Formålet med dette arbeidet er å underbygge metodiske tilnærminger til studiet av effektiviteten til en forretningsbank og måter å forbedre organisasjonen og ledelsen som en faktor for å øke effektiviteten til banken. Basert på dette målet er følgende oppgaver formulert i arbeidet: å studere funksjonene i innholdet i kategorien effektivitet til kredittinstitusjoner, for å identifisere objektive kriterier og indikatorer for effektiviteten til deres aktiviteter; analysere eksisterende metodiske tilnærminger og metoder for å evaluere effektiviteten til kredittinstitusjoner; bestemme faktorene som påvirker ytelsen til en forretningsbank og utvikle nye tilnærminger for å vurdere effektiviteten av dens funksjon, tilstrekkelig til de objektive funksjonene og funksjonelle rollen til bankene i reproduksjonsprosessen; underbygge retningene og mekanismene for å forbedre organiseringen og ledelsen av en forretningsbank, basert på å stimulere aktiviteten til personell og bankledelse.
Formålet med studien var kommersielle banker som opererer i republikken Dagestan.
Forholdene og faktorene som bestemmer effektiviteten til organisasjonen og ledelsen av banken ble tatt som gjenstand for studien.
1 Kiselev V.V. Ledelse av en forretningsbank i overgang. M.: IK Logos, 1997. -S.Z.
De viktigste forskningsmetodene var metoder vitenskapelig kunnskap og fremfor alt metoden for oppstigning fra det abstrakte til det konkrete, så vel som metodene for økonomisk analyse - sammenligninger, grupperinger.
Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien var de grunnleggende verkene til innenlandske og utenlandske økonomer, der hovedbestemmelsene til teorien om effektivitet, ledelsesteori og motivasjonsteorien er utviklet. Generelle aspekter ved funksjonen til kreditt- og banksystemet og ledelsen av organisasjoner gjenspeiles i verkene til G.N. Beloglazova,
B. Vroom, V. V. Ivanter, S. A. Kamionsky, V. V. Kiselev, O. I. Lavrushin,
S.I. Lushin, V.E. Manevich, A. Maslow, B.Z. Milner, A.G. Porshnev, O.L. Rogovoi, P. Rose, V.K. Senchagov, A.Yu.Simanovsky, A.M.Tavasiev, F.Herzberg og andre forskere.
Informasjonsgrunnlaget ble gitt av juridiske, regulatoriske, referanse- og statistiske materialer om tilstanden og utviklingen av kredittsektoren i økonomien, individuelle forretningsbanker.
Den vitenskapelige nyheten til avhandlingsforskningen er som følger:
Basert på analysen og generaliseringen av det moderne russiske banksystemet, er metodiske tilnærminger til studiet av effektiviteten til kredittinstitusjoner i overgangsøkonomien spesifisert;
Basert på de grunnleggende prinsippene, kriteriene og indikatorene for effektiviteten til kommersielle organisasjoners funksjon, spesifiseres effektivitetskriteriene som bestemmer detaljene til kommersielle banker - sosiale og sosioøkonomiske kriterier;
De generelle forholdene og faktorene som bestemmer det ytre miljøet for bankers funksjon er klassifisert, der nøkkelelementene er: dannelsen av et konkurransemiljø som er likt for alle banker, separasjon av offentlige og private finansstrømmer;
Basert på analysen av forholdet mellom effektiviteten til kredittinstitusjoners funksjon og interne forhold og faktorer, ble det avslørt en direkte avhengighet av bankenes økonomiske tilstand av effektiviteten av forvaltningen av forpliktelser og eiendeler, deres organisatoriske, strukturelle og bemanning. ;
For å forbedre organiseringen og ledelsen av banken som en intern effektivitetsfaktor, foreslås en modell for å styrke motivasjonen til ansatte basert på deres deltakelse i overskudd.
Den teoretiske og praktiske betydningen av avhandlingsforskningen ligger i identifisering og evaluering av interne og eksterne faktorer som bestemmer effektiviteten til en forretningsbank. De teoretiske konklusjonene til avhandlingen og de foreslåtte metodiske tilnærmingene for å vurdere effektiviteten av funksjonen til kredittinstitusjoner kan brukes av regulatoriske myndigheter i prosessen med å reformere kreditt- og banksystemet. Anbefalinger om dannelse av en motivasjonsmekanisme for styring av bankens personell kan brukes for å sikre objektivitet i vurderingen av resultatene til bankens hovedavdelinger. I denne forbindelse må det gjøres passende endringer og tillegg til premiumposisjonen til en forretningsbank. Individuelle banker som opererer i Dagestan anså det som hensiktsmessig å bruke den foreslåtte mekanismen for å forbedre arbeidsaktiviteten til ansatte og effektiviteten til bankledelsen.
Godkjenning av forskningsresultatene. Separate resultater av studien ble rapportert på den vitenskapelig-praktiske konferansen (Moskva, 11.-12. november 1999) og ved "rundebordet" i IE RAS (april 2000).
Avhandlingens struktur og omfang. Avhandlingen består av en introduksjon, tre kapitler, en konklusjon og en litteraturliste.
Avhandling: konklusjon om emnet "Økonomi og styring av den nasjonale økonomien: teorien om økonomisk systemstyring; makroøkonomi; økonomi, organisering og ledelse av bedrifter, industrier, komplekser; innovasjonsledelse; regional økonomi; logistikk; arbeidsøkonomi", Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich
KONKLUSJON
I prosessen med markedstransformasjon av den russiske økonomien skjedde det kvalitative strukturelle endringer i kreditt- og banksektoren. Et bredt nettverk av kredittinstitusjoner som opererer etter kommersielle prinsipper har utviklet seg. Samtidig har praksisen med reformering vist at det eksisterende kreditt- og banksystemet ikke fullt ut oppfyller sin funksjonelle rolle i reproduksjonsprosessen; det har vært en oppløsning av finans- og realsektorene i økonomien. Spesielt skarpt oppsto spørsmålet om effektiviteten til kredittinstitusjoners funksjon i forbindelse med økningen i andre halvdel av 90-tallet. krisefenomener i banksektoren i økonomien.
I samsvar med målet og målene for studien satt i avhandlingen, analyserte forfatteren et bredt spekter av problemstillinger knyttet til problemet med å bestemme effektiviteten til kredittinstitusjoner: metodiske tilnærminger for å etablere generelle prinsipper for funksjonen til kommersielle organisasjoner i en moderne markedsøkonomi ble identifisert; på grunnlag av generelle prinsipper, er kriteriene og resultatindikatorene til kredittinstitusjoner som spesifikke kommersielle organisasjoner underbygget; de eksisterende metodikkene og spesifikke metodene for å evaluere ytelsen til kredittinstitusjoner ble analysert; alternative synspunkter og posisjoner fra russiske og utenlandske forskere om problemet med effektiviteten av organisasjoners funksjon i en markedsøkonomi vurderes.
Analysen viste at den lave effektiviteten av funksjonen til russiske kredittinstitusjoner i stor grad er et resultat av det lave styringsnivået til kredittinstitusjonene selv, men den økonomiske politikken som ble ført av regjeringen og sentralbanken i Den russiske føderasjonen, inkludert monetær politikk, spilte en avgjørende rolle. Mangelen på evidensbaserte metoder som gjør det mulig å fastsette objektive retningslinjer for forvaltningsaktiviteter og følgelig vurdere det reelle effektivitetsnivået til kredittinstitusjoners funksjon, hadde også en ekstremt negativ innvirkning.
På grunn av den høye avhengigheten av effektiviteten til kredittinstitusjoners funksjon av eksterne forhold og faktorer, ble sistnevnte utpekt som et uavhengig studieobjekt. Samtidig ble hovedoppmerksomheten rettet mot målene for den økonomiske politikken som ble ført det siste tiåret som en nøkkelfaktor som spilte en avgjørende rolle i utformingen av de ytre betingelsene for virkemåten til økonomiske enheter, inkludert kredittinstitusjoner.
De utførte studiene tillot oss å trekke følgende konklusjoner når det gjelder vurdering, regulering og styring av ytelsen til kredittinstitusjoner.
1. Bestemmelse av ytelsen til kredittinstitusjoner bør være basert på de generelle metodiske prinsippene for ytelsen til kommersielle organisasjoner knyttet til "komplekse" teoretiske modeller. Spørsmålet om effektiviteten til bankinstitusjoner bør vurderes i forhold til det generelle økonomiske og spesifikke innholdet i denne kategorien, identifisere interne forhold og samhandling med det ytre miljøet i prosessen med omsetning og kapitalavkastning, og sikre pålitelighet, likviditet og bærekraft som viktigste komponentene i kategorien effektivitet av kredittinstitusjoner.
2. I samsvar med den generelle metodikken for å bestemme effektiviteten til kommersielle organisasjoner, bør kriteriene for effektiviteten til kredittinstitusjoner gjenspeile målene for deres aktiviteter, samsvare med det kategoriske innholdet i bankvirksomhet. Essensen og mekanismen for å styre effektiviteten til kredittorganisasjoner bestemmes dermed av deres funksjonelle rolle i reproduksjonsprosessen, kreditt- og banksystemets objektive fokus på å sikre uavbrutt sirkulasjon av fungerende sosial, først og fremst industriell kapital. Denne funksjonen tilhører objektivt sett kredittinstitusjoner, forblir den viktigste i deres aktiviteter og er derfor en viktig komponent i kategorien "sosial" effektivitet (nytte) av funksjonen til kredittinstitusjoner.
3. Spesifikasjonene til bankvirksomhet basert på bankkapital, som dannes uavhengig av kildene til dens dannelse og spesifikke anvendelsesområder, fremsetter objektivt kriteriet om kapitalisering av en gitt kredittinstitusjon som det viktigste spesifikke kriteriet for effektiviteten av kreditt institusjoner. I det praktiske livet er dette kriteriet uttrykt i form av bevaring og vekst av bankressurser. I denne forbindelse er indikatoren for egenkapitaldekning til en kredittinstitusjon av overordnet betydning, som vies spesiell oppmerksomhet i avhandlingsforskningen som en nøkkelfaktor som danner forutsetninger for å fungere og samtidig en nøkkelindikator som reflekterer effektiviteten til kredittinstitusjoner i en konsentrert form.
4. Kritisk særpreg prosessen med å implementere de funksjonelle oppgavene kredittinstitusjoner står overfor er deres organisk uatskillelige fra det eksterne økonomiske miljøet. Kredittinstitusjonene bør i sin praktiske virksomhet samhandle med ulike økonomiske enheter, og deres finansielle stabilitet, pålitelighet og kredittverdighet på lang sikt avhenger av kredittinstitusjonenes ytelse og utviklingsutsikter. Samtidig bestemmes tilstanden til det eksterne økonomiske miljøet i moderne (og ikke bare russiske) forhold i avgjørende grad av statens økonomiske politikk.
5. En analyse av hovedretningene for den generelle økonomiske og monetære politikken som ble ført det siste tiåret viste at en tøff pengepolitikk utelukkende fokuserte på å holde inflasjonsraten, pengemengden og budsjettunderskuddet innenfor forhåndsbestemte rammer, og faktisk ignorere de objektive behovene til økonomien i finansielle og monetære ressurser, har blitt hovedfaktoren i ødeleggelsen av foretakenes økonomi og deres totale kontantstrøm. Til syvende og sist undergravde dette uunngåelig den reproduktive basen til kredittinstitusjoner, førte til deformasjon av kontantstrømmer og sirkulasjon av individuell og samlet kapital, som kom til uttrykk i den strukturelle ubalansen i hele det økonomiske systemet.
6. Tidligere erfaring med kredittinstitusjoners virkemåte har vist at deres virksomhet ikke kan anses som effektiv hvis den kun er basert på begrepet svært lønnsom virksomhet. Hovedkriteriet for effektiviteten av virksomheten til kredittinstitusjoner og kreditt- og banksystemet er deres evne og fokus på å oppfylle en objektiv funksjonell rolle i reproduksjonsprosessen. Først av alt er det nødvendig å gjenopprette de klassiske funksjonene til kreditt- og banksystemet: akkumulering av husholdningssparing, utlån til realsektoren, dannelse av effektive mekanismer for mobilisering og omfordeling av økonomiske ressurser som sikrer en balansert utvikling av den russiske økonomien.
Det er nødvendig, basert på innsatsen til hver enkelt bank, å gå inn i banen for bærekraftig vekst i volum og effektivitet av bankvirksomhet, for å minimere virkningen av krisefaktorer, inkludert den forverrende effekten av problembanker, for å bli en pilar i reproduksjon i den reelle sektoren av økonomien og fullt ut fremme økonomisk utvinningsland.
7. Studien viste at forbedring av effektiviteten til en bank ikke bare avhenger av det ytre driftsmiljøet, men også av interne forhold og faktorer, bankstyring generelt, aktiva- og gjeldsforvaltning. Som en del av aktivitetene for å optimere strukturen til gjeld og eiendeler, hører en viktig plass til utviklingen av en enhetlig metodikk som vil være basert på objektive kriterier og indikatorer for å vurdere kvaliteten på styringen av balansestrukturen og tilstanden til bankvirksomheten. ledelsen som helhet. Artikkelen presenterer et system av indikatorer som karakteriserer posisjonen til en forretningsbank i det regionale banksystemet.
8. Dannelsen av et effektivt bankstyringssystem krever objektivt å styrke motivasjonen til ansatte og øke nivået på deres profesjonelle opplæring. For dette formål underbygger avhandlingen et fundamentalt annerledes godtgjørelsessystem for ledelsen og ansatte i banken, basert på systemet med overskuddsdeling, differensiert for hoveddivisjonene og støttetjenester. Organiseringen av et differensiert intrabanksystem for deltakelse av divisjoner i dannelsen av overskudd er rettet mot å sikre en konstant vekst i volumet og kvaliteten på banktjenester, introduksjon av nye bankprodukter og redusere kostnadene ved å gi dem til kundene .
Avhandling: Bibliography in Economics, Candidate of Economic Sciences, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich, Moskva
1. Reguleringsrettslige handlinger fra den russiske føderasjonen
2. Den russiske føderasjonens grunnlov. M. - 1996.
3. Hovedretningene for den enhetlige statens pengepolitikk for 1997.
4. Hovedretningene for den enhetlige pengepolitikken for 1998. Central Bank of the Russian Federation og Bulletin of the Bank of Russia, nr. 82 (245), 9. desember 1997
5. Hovedretningene for den enhetlige statens pengepolitikk for 1999
6. Hovedretningene for den enhetlige statens pengepolitikk for 2000 // Money and Credit, 1999, nr. 12, s.35.
7. Den russiske føderasjonens regjering. Stabiliseringsprogram for økonomi og finans // Spørsmål om økonomi, 1998, nr. 7, s. 4-26.
8. Program for dypere økonomiske reformer. M., oktober 1992; Strukturtilpasning og økonomisk vekst i 1997-2000. Ny utgave. M., 1998; Økonomisk og finansiell stabiliseringsprogram. M., 1998.
9. Den russiske føderasjonens utviklingsstrategi frem til 2010. Stiftelsen "Senter for strategisk forskning". M., 2000, s.8-9.
10. I. Monografier, samlinger, materialer fra vitenskapelige og praktiske konferanser
11. Abakin L.I. Sikksakk og skjebner: skuffelser og forhåpninger. M., 1996, s. 57.
12. Abakin L.I. Ved korsveien: Refleksjoner over Russlands skjebne. M.: IE RAN, 1993, -247 s.
13. Revisjon og analyse av virksomhetens økonomiske aktivitet / Pr. fra fransk utg. L.P. Hvit. M.: Revisjon, UNITI, 1997, s.8.
14. Banksystemet i Russland: et nytt utviklingsstadium? / red. Arkhipova A.I. og Kokareva V.E. - M.: Institutt for økonomi ved det russiske vitenskapsakademiet, 1997.- 248s.
15. Bor M.Z., Pyatenko V.V. Bankledelse: organisasjon, strategi, planlegging. M.: DIS. -1997, s. 12-13.
16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisasjon, prosess: Lærebok. 3. utg. M., 1998.
17. Goncharov V.V. In Search of Management Excellence: A Guide for Senior Managers. M., MP "Souvenir", 1993.
18. Grachev M.V. Superpersonell: personalledelse og internasjonale selskaper. M.: Delo, 1993.
19. Grayson J., O. Del K. Amerikansk ledelse på terskelen til det XXI århundre. M., "Økonomi", 1991.
20. Penger, kreditt, banker: Lærebok / Red. O.I. Lavrushina M.: Finans og statistikk, 2000, s. 449-450.
21. Dessler Gary. Personalledelse / Per. fra engelsk. M.: "Forlag BINOM", 1997.
22. Ilyasov SV Forbedre styringen av kreditt- og finansstrømmer i regionen. Makhachkala, 1999.-124s.
23. Kamionsky S.A. Ledelse i en russisk bank: erfaring med systemanalyse og ledelse. / 2. utg. M.: URSS, 2000.- 112s.
24. Karloff B. Forretningsstrategi: konsept, innhold, symboler. M.: "Økonomi", 1991.
25. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Organisering av personalledelse i bedriften. M.: GAU, 1994.
26. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Dannelse av personalstyringssystemet ved virksomheten. M.: GAU, 1993.
27. Kirsanova S. Moderne tilnærminger til klassifisering av arbeidskraft / / Russisk økonomisk tidsskrift. -1995.- Nr. 12.
28. Kiselev V.V. Ledelse av forretningsbank i overgangsperioden: Lærebok.- M.: IK "Logos", 1997.- 144s.
29. Kokno P.A. m.fl. Stimuleringsledelse.- M., 1993.
30. Kornai J. Veien til frihet i økonomien (et lidenskapelig ord til forsvar for økonomiske transformasjoner).: Per. fra engelsk / Prev. N.Ya.Petrakova.- M.: Økonomi, 1990.
31. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov S.E. Ledelse, - M .: Finans og statistikk, 1993 - 224 s.
32. Kravchenko A.I. arbeidsorganisasjoner. Struktur, funksjoner, atferd - M.; 1991.
33. Kulintsev I.I. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi - M .: Senter for økonomi og markedsføring, 1999.-288s.
34. Kupriyanova 3., Hibovskaya E. Motivasjon av arbeidskraft i de nye økonomiske forholdene / / Menneske og arbeidskraft. -1994. - Nr. 10.
35. Kurs i overgangsøkonomi: Lærebok for universiteter / Utg. acad. L.I. Abakina. M.: CJSC "Finstatinform", 1997. - 640 s.
36. Khol Y. Effektivitet av ledelsesbeslutninger - M., "Progress", 1975.
37. Lobanov A.A., Ivantsevich J. Personalledelse. - "Case", 1993.
38. McConnell K., Brew S. Economics. - "Manager", 1993.
39. Mastenbrook U. Håndtering av konfliktsituasjoner og utvikling av organisasjonen.
40. Ledelse av organisasjonen (lærebok) .- "INFRA-M", 1995.
41. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management.- M.: "Case", 1994.
42. Meskon M.H., Albert M., Hedourn F. Fundamentals of management: Per. fra engelsk - M.: Delo, 1992.
43. Milner B.Z. Ledelsesreformer og reformledelse. M.: IE RAN, 1994.
44. Milner B.Z. Organisasjonsteori: Lærebok - 2. utg. - M .: Infra-M, 1999 - 480-tallet.
45. Milner B.Z. Organisasjonsteori.- M.: INFRA-M, 1997.
46. Verden av prosjektledelse (red. H. Reshke, H. Shele). M., red. "Adane", 1994.
47. Mochanov A.V. Kommersiell bank i det moderne Russland: Teori og praksis. M.: Finans og statistikk, 1996. - s.28.
48. Moskvin V.A. Bedrifts- og forretningsbank: Grunnleggende om effektiv samhandling. Perm, 1998, s. 198.
49. Nazhmutdinov K.A., Ilyasov S.M. Organisering og ledelse av forretningsbanker: Lærebok - Makhachkala, 1997. - 186s.
50. Ober-Krie J. Bedriftsledelse. Klassikere innen ledelse, Per. fra fransk - M.: 1997. - 256s.
51. Odegov Yu.G., Mausov N.K., Kulapov M.N. Effektiviteten til personalstyringssystemet (sosioøkonomisk aspekt). Lærebok.-M.: Russian Academy of Economics oppkalt etter G.V. Plekhanov, 1993.
52. Peter T., Waterman R. På jakt etter effektiv ledelse: opplevelsen til de beste selskapene. - M .: Progress, 1986.
53. Polyakov V.G. Mann i ledelsens verden. Novosibirsk, 1992.
54. Prigogine A.I. Moderne organisasjonssosiologi. - M .: "Interpraks", 1995.
55. Reformer gjennom øynene til amerikanske og russiske forskere / Red. O.T. Bogomolova. "Russian Economic Journal", Foundation "For Economic Literacy", 1996, -272 s.
56. Statens rolle i dannelsen og reguleringen av en markedsøkonomi. M.: IE RAN, 1997. - 205 s.
57. Regionale bankers rolle i å sikre økonomisk vekst. M.; Utgave av føderasjonsrådet for den russiske føderasjonens føderale forsamling, 2000.- 70-tallet.
58. Russland under press: er det en trussel fra internasjonale finansmarkeder? (Review of the Russian-European Centre for Economic Policy) // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 12, s.
59. Rose Peter S. Bankledelse. M.: Forlaget "Delo". 1997.
60. Rusinov F.M. Ledelse og selvledelse i systemet for markedsrelasjoner. Lærebok.- M.: "Infra-M".1996.
61. Sadvakasov K.K. kommersielle banker. Ledelsesanalyse av aktivitet. Planlegging og kontroll.- M.: INFRA-M, 1998.- 152s.
62. Simon G., Stitburg D., Thompson V. Ledelse i organisasjoner: Abbr. per. fra engelsk - M, 1995.
63. Senchagov V.K. Finanspolitikk, dens transformasjon og effektivitet. I: Økonomisk forskning ved instituttet: resultater og utsikter. Materialer til "Runde bord". M.: Institutt for økonomi RAS, 2000, s. 343.
64. Scott J. Konflikter: måter å overvinne dem på. - Kiev: Vneshtorgizdad, 1991.
65. Smirnov B.M. Personalinnovasjoner i personalstyringssystemet - M .: GAU, 1996.
66. Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse. - M .: Delo, 1995.
67. Bankledelse: organisasjonsstrukturer, personell og intern kommunikasjon - M.: JSC "MenatepInform", 1995.
68. Personalledelse av organisasjonen. Lærebok (red. A.Ya. Kibanov).-M.: "INFRA-M", 1997.
69. Ledelse av organisasjoner: Lærebok / Utg. A.G. Kornilov m.fl. 2. utg., revidert. og tillegg - M .: INFRA-M, 1998.
70. Fetisov G.G. Stabilitet av en forretningsbank og ratingsystemer for vurdering. M.: Finans og statistikk, 1999, s.30-31.
71. Finans, pengesirkulasjon og kreditt. Lærebok / Red. V.K. Senchagova, A.I. Arkhipova. M.: "Prospekt", 1999, s.64
72. Foretakets økonomi: Lærebok for universiteter / Red. prof. G.Ya. Gorfinkel, prof. SPISE. Kupryakova. Moskva: Banker og børser, UNITI. - 1996, s. 46.
73. Økonomi: Lærebok / Utg. A.I. Arkhipova og andre. M .: "Prospect", 1998. -792 s.
74. økonomisk sikkerhet. Produksjonsfinansiering - Banker / Ed. acad. Senchagova V.K. - M: CJSC "Finstatinform", 1998. - 621 s.
75. Instituttets økonomiske forskning: resultater og utsikter. Materialer til "runde bord". Moskva: Institutt for økonomi RAS, 2000, p.Z.
76. Russlands økonomiske sikkerhet (trender, metodikk, organisasjon) bok tre. M.: Institutt for økonomi RAS, 2000, s.60).1.I. Artikler
77. Abakin L. Kapitalflukt: natur, former, kampmetoder // Spørsmål om økonomi, 1998, nr. 7, s. 33-41.
78. Abakin L. Forfalte endringer N Questions of Economics, 1998, nr. 6, s. 4-9.
79. Abakin L. Refleksjoner over økonomisk reforms strategi og taktikk // Questions of Economics, 1993, nr. 2, s. 4-11.
80. Abakin L. Statens rolle og kampen mot økonomiske dogmer // The Economist, 1998, nr. 9, s. 3-11.
81. Amosov A. Inflasjonstrekk og muligheten for å motvirke den // The Economist, 1998, nr. 1, s. 67-75.
82. Arkhipov A., Batkilina G., Kalinin V. Stat og småbedrifter: finansiering, utlån og beskatning // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 4, s. 141-151.
83. Glazyev S. Sentralbanken mot industrien i Russland // Spørsmål om økonomi, 1998, nr. 1, s. 16-32; nr. 2, s. 4-21.
84. Dzarasov S. Ved blindveien for ikke-markedskapitalisme (begrensning av monetaristiske metoder for økonomisk stabilisering) // Questions of Economics, 1997, nr. 8, s. 73-90.
85. Egorov S.E. Problemer med aktiviteten til kommersielle banker på det nåværende stadiet av økonomisk utvikling // Money and Credit, 1995, nr. 6, s. b.
86. Zakharov B.C. Noen trender i utviklingen av russiske banker // "Money and Credit", 1999, nr. 11, s.Z.
87. Ivanchenko V. Sosialt strukturert samfunn og reformmål // Economist, 1998, nr. 4, s. 79-86.
88. Ivanchenko V. Betingelser for effektiviteten av reformer // The Economist, 1997, nr. 9, s. 62-68.
89. Ilarionov A. Inflasjon og økonomisk vekst // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 8, s. 91-111.
90. Krol I.M. Bankvitenskap: stat og utviklingsutsikter (materiale fra rundebordsdiskusjonen). //Penger og kreditt. 1996. - nr. 4, s. 19-20.
91. Mayevsky V, Rogova O. Om aktivering av utlån til produksjon // Spørsmål om økonomi, 1995, nr. 8, s. 41-51.
92. Manevich V., Kozlova E. En alternativ modell for pengepolitikk // Russian Economic Journal, 1997, nr. 10.
93. May V. Finanskrisens politiske natur og lærdommer // Spørsmål om økonomi, 1998, nr. 11, s. 4-19.
94. Milner B. Ledelse: måter å overvinne krisen // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 6, s. 36-47.
95. Moskvin V.A. Bedrifts- og forretningsbank: Grunnleggende om effektiv samhandling. Perm, 1998, s. 264.
96. Paramonova T.V. Sentralbankens pengepolitikk og dens rolle i å oppnå makroøkonomisk stabilisering // Penger og kreditt, 1995, nr. 10, s. 33.
97. Rogova O. Om spørsmålet om rubelens pålydende // The Economist, 1997, nr. 10, s. 69-70.
98. Rogova O.L. Betalings- og oppgjørssystemets innflytelse på økonomien // The Economist, nr. 8, 1998, s.81.
99. Rudko-Sel Ivanov. Økonomi og banksektoren i regionene // Penger og kreditt, 1997, nr. 1, s.20.
100. Rumyantseva Z.P. Moderne ledelse // Russisk økonomisk tidsskrift. 1997, nr. 4, s.59.
101. S.M. Ilyasov. Styreleder for nasjonalbanken i republikken Dagestan i sentralbanken i Den russiske føderasjonen, Ph.D. Forvaltning av eiendeler og gjeld i banker. Penger og kreditt. nr. 5. 2000. - S. 26.
102. Senchagov V. Pengeutslipp og dannelsesfaktorer // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 10, s. 21-40.
103. Senchagov V. Strategien for statens penge- og finanspolitikk i Russland // Spørsmål om økonomi, 1997, nr. 6, s. 56-66.
104. Senchagov V. Økonomisk sikkerhet: tilstanden til økonomien, aksjemarkedet og banksystemet // Spørsmål om økonomi, 1996, nr. 6, s. 144-153.
105. Simanovsky A.Yu. Banktilsyn: stat, problemer, utsikter. // Penger og kreditt. 1997. -№5, s.22.
106. Tavasiev A.M. Bankledelse. // Penger og kreditt. -1997. -№8, s.57.
Styring av lønnsomhet (effektivitet av kommersiell aktivitet) i banken
Lønnsomhet er det viktigste kravet for aktivitetene til enhver forretningsenhet. I praksis med økonomistyring er det definert som forholdet mellom faktiske inntekter minus kostnadene knyttet til dens mottak og inntekt før disse kostnadene trekkes fra. Gjennom den første fasen av markedstransformasjonen av finans- og kredittsystemet i Russland ble det høye nivået på denne indikatoren på aktiviteten til kommersielle banker sikret først og fremst av den gunstige situasjonen for dem i finansmarkedene.
En viss erfaring med bruk av økonomiske metoder for lønnsomhetsstyring på gårdsnivå ble akkumulert i vårt land i løpet av planøkonomien. På midten av 80-tallet, i forbindelse med overgangen til de fleste virksomheter til selvfinansieringsregimet, ble de utbredt innen bygg, industri og transport. Imidlertid påvirket deres innføring praktisk talt ikke banksystemet, som fortsatte å operere under forhold med streng sentralisering av ledelsen, utelukkende basert på administrative metoder. Det er indikativt at en lignende situasjon har blitt bevart i forretningsbanker, hvorav de fleste opprinnelig ble opprettet som ikke-statlige strukturer.
I en markedsøkonomi utføres styringen av produksjonsenhetene til bedriften ved hjelp av hovedsakelig administrative metoder. Ledelsesbeslutninger, som går gjennom hele den hierarkiske kommandokjeden, har en strengt retningsgivende karakter. Personifisert ansvar for gjennomføringen deres bæres av avdelingslederne, som på sin side er utstyrt med den nødvendige myndighet til å fordele de mottatte oppgavene mellom underordnede. Samtidig gis det ingen ekstra motivasjon for vellykket implementering for enhetene som helhet. Hovedorganiseringen av samhandlingen mellom underordnede myndigheter kan således gjenspeiles i følgende forenklede opplegg:
En slik tilnærming brukes av alle typer økonomiske enheter, med unntak av de største transnasjonale selskapene, hvor flernivåhierarkiet av myndigheter gjør selve muligheten for streng sentralisering av ledelsen problematisk. I slike strukturer er det tillatt å utvide makten til lederne av produksjoner, filialer, datterselskaper tildelt i organisasjonsstrukturen til ledelsen (heretter referert til som "OSU"). For å gjøre dette tildeles de passende økonomiske ressurser, som er underlagt desentralisert distribusjon. I noen tilfeller, for store divisjoner av diversifiserte selskaper og beholdninger, kan det etableres et visst forhold mellom de faktisk sikrede økonomiske resultatene og størrelsen på deres egne målrettede finansielle fond. (с145.5)
Utenlandske forskere som spesialiserer seg på problemer med produksjon og økonomisk styring, er en slik praksis forklart av upassende økonomisk motivasjon til strukturelle enheter. Deres funksjonelle ansvar er klart definert av det relevante interne regelverket, for gjennomføringen av disse er lederne for disse avdelingene direkte administrativt ansvarlige. Selv innen personlig ledelse brukes økonomiske metoder i et minimum, den nødvendige motivasjonen til ansatte er gitt av selve det faktum å opprettholde ansettelsesforhold og den direkte godtgjørelsen som følger av det.
Å løse problemet med å administrere den økonomiske effektiviteten til en banks aktiviteter er privilegiet til ledere og analytikere i en bestemt bank og avhenger direkte av tilnærmingene de bruker i sitt daglige arbeid. En virkelig vellykket løsning på dette problemet er imidlertid umulig uten et informasjons- og analytisk system som gjør det mulig å ta viktige ledelsesbeslutninger basert på rettidig mottatt og analysert informasjon. (s28.4)
En av de viktige oppgavene når du arbeider med et slikt informasjonsanalytisk system er innsamling, transformasjon og akkumulering av innledende data, på grunnlag av hvilke metoder for å analysere aktivitetene til bankavdelinger dannes.
Analyse av inntekter og utgifter
For analyse er det nok data om saldo og omsetning i regnskapet av inntekter og utgifter. Samtidig er hver personlig konto åpnet på inntekts-/utgiftskonto tildelt en underavdeling som driver drift på denne kontoen. En underavdeling samsvarer imidlertid ikke alltid med en konto, oftest er det flere slike underavdelinger. I dette tilfellet er det nødvendig å angi andelene til hver av avdelingene som jobber med denne kontoen for å videre "fordele" beløpet fra denne kontoen ved beregning av overskuddet til avdelingene.
Naturligvis er ikke alle divisjoner i banken lønnsomme. Dermed gir ikke kategorien tjenestedivisjoner, som for eksempel informasjonsteknologidivisjonen tilhører, direkte profitt og er faktisk ulønnsomme. Imidlertid er normal funksjon av banken uten en slik kategori av enheter umulig. Det er behov for å allokere kostnadene til en bestemt enhet til resultatenheter.
Til dette formålet kan du bruke ulike kriterier (for eksempel antall lønnsomme divisjoner), fordele utgifter i forhold til gitte aksjer, eller bruke mer komplekse indirekte distribusjonsalgoritmer.
Generelle bankutgifter må også omfordeles mellom bankens divisjoner og først da beregne fortjenesten til hver av dem.
Den beskrevne metodikken er et estimat, siden dannelsen av kriteriene for "spredning" av beløpene påvirkes av subjektive faktorer. I tillegg kan den ikke brukes til å evaluere ytelsen til serviceavdelinger. Imidlertid kan denne teknikken brukes til den første vurderingen av effektiviteten av aktivitetene til avdelinger og i dannelsen av et system med materielle insentiver for ansatte.
I mange banker er funksjonen med å styre effektiviteten til bankdivisjonene overlatt til Treasury-tjenesten, som styrer kontantstrømmene. Listen over plikter til denne tjenesten inkluderer likviditetskontroll, overholdelse av valutaposisjoner og styring av gapet, dvs. balanse mellom eiendeler og gjeld. Statskassen regulerer lønnsomheten i driften (i form av dekning av generelle bankkostnader med inntekter).
Ved bruk av denne modellen får banken muligheten til å vurdere statskassen fra to posisjoner:
når enheten ikke er et profittsenter, men bare utfører regulatoriske funksjoner;
når en avdeling fungerer som et profittsenter og prøver å tjene penger i det ytre miljø sammen med andre divisjoner i banken. (s45, 6)
Modell for arbeid av statskassen som en monopoltjeneste som regulerer flyten av tiltrukket og tildelte ressurser
Her fungerer statskassen som en tjeneste som regulerer intrabankstrømmene av tiltrukket og plasserte ressurser, d.v.s. all virksomhet i det utenlandske og innenlandske markedet utføres utelukkende gjennom denne tjenesten.
Siden statskassen i dette tilfellet er en slags monopolist, bør den ikke ha rett til å sette andre divisjoner av banken i dårligere enn markedsforhold, dvs. sette transferpriser «knyttet» til markedet. Samtidig er hovedoppgaven til statskassen fortsatt å kontrollere likviditeten til banken som helhet, og alt overskudd opptjent av denne enheten tilskrives det generelle bankoverskuddet.
Statskassens overskudd beregnes som differansen mellom kjøps- og salgspriser på ressursene. Denne modellen fungerer i mangel av muligheter for å tiltrekke seg enheter til å selge ressurser utenfor, og for å allokere enheter til å kjøpe ressurser i utenlandske markeder. Tiltrekkende og imøtekommende divisjoner har ikke rett til å jobbe direkte med hverandre eller drive operasjoner i det ytre miljø, utenom Treasury-tjenesten. (s133, 11)
Modell for å evaluere effektiviteten til statskassen som CPA
I dette tilfellet fungerer statskassen som en resultatenhet, d.v.s. Hovedoppgaven er å kontrollere likviditeten til banken som helhet. Samtidig søker statskassen å redusere kostnadsmengden og øke lønnsomheten i driften.
De allokerende og tiltrekkende underavdelingene kan utføre aktiviteter i utenlandske markeder eller utføre transaksjoner seg imellom direkte, utenom statskassen.
Statskassen kan ha ulike priser for kjøp av ressurser i banken og fra eksterne kilder, samt for salg av ressurser til vertsenheter i banken eller til eksterne kunder.
Når interne tjenester fungerer gjennom statskassen, reduseres mengden risiko per operasjon, siden statskassen bærer en del av risikoen. Samtidig er statskassen selv interessert i å etablere slike overføringspriser som gjør det mulig å tjene penger, siden en del av overskuddet i dette tilfellet vil gå til materielle insentiver for de ansatte.
I tillegg kan både tiltrekke og hoste enheter, som har valgfrihet, tjene penger både på å jobbe med statskassen og fra eksterne kilder.
Hovedmålet for alle avdelinger bør forbli overskuddet til kredittinstitusjonen som helhet.
For å analysere inntektene og utgiftene til divisjoner er det tilstrekkelig å bruke informasjon om saldo og omsetning på personlige kontoer som innledende data. I tillegg er det et sett med skjemaer for å legge inn og redigere data i henhold til kriteriene for konteringsbeløp. Den innebygde rapportgeneratoren gir brukeren muligheten til å generere rapporter av enhver kompleksitet, basert på resultatene av analysen av nødvendig informasjon.
Systemet har et kraftig grafisk grensesnitt som lar deg få resultater i form av grafer og ulike diagrammer.
For å implementere mer komplekse analysemodeller øker også kravene til initial informasjon. Oppgaven med å evaluere ytelsen til bankavdelinger kan løses innenfor rammen av ledelsesregnskap, som igjen kan opprettholdes både i dagens regnskapssystem og i en analytisk applikasjon (innenfor avdelinger, produkter og typer inntekter / utgifter) . Dette krever informasjon om mengder tildelte og tiltrukket ressurser, vilkår for attraksjon/plassering, gjeldende renter.
De ovennevnte verktøyene lar oss løse ikke bare oppgaven med å evaluere ytelsen til avdelinger, men også andre oppgaver som oppstår i løpet av en banks funksjon. I dag er det spørsmål om stabilitet, pålitelighet, stabilitet i banksystemet som helhet. og dens elementer - banker blir stadig viktigere i Russland.
Stabiliteten til banken skal forstås som dens dynamiske tilstand, som gir den nødvendige grad av beskyttelse mot de negative effektene av eksterne og interne faktorer. Stabiliteten til banken kan betraktes som en betingelse for dens progressive bevegelse. (s203.8)
Typer av bankstabilitet kan klassifiseres i henhold til en rekke kriterier, inkludert etter natur (økonomisk, politisk, moralsk stabilitet); basert på dens generelle vurdering (reell og imaginær stabilitet); etter leveringstidspunkt (langsiktig og kortsiktig bærekraft); av balansens natur (balansert og ustabil balanse); etter struktur (finansiell, organisatorisk, personell, operasjonell, kommersiell bærekraft); om politikken som føres (permanent eller ofte skiftende bærekraft innenfor det overordnede konseptet); fra synspunktet om enhetligheten i utviklingen av banker (raskt utviklende, jevnt utviklende og ujevnt utviklende stabilitet); fra synspunktet sosial nytte (sosialt nyttig og egoistisk bærekraft).
Den økonomiske stabiliteten til banken bestemmes i stor grad av økonomiske resultater dens ytelse, risikonivået banken tar, kombinert med likviditet og lønnsomhet.
Likviditet (fra latin liquidus - flytende, flytende) betyr bokstavelig talt lettheten ved salg, salg, transformasjon av materielle eiendeler og andre eiendeler til penger. Banklikviditet defineres ofte som bankens evne til å skaffe kontanter fra sentralbanken eller korrespondentbankene til en rimelig pris. Generelt innebærer likviditeten til banken evnen til å selge likvide eiendeler, skaffe midler fra sentralbanken og utstede aksjer, obligasjoner, innskuddsbevis og sparebevis og andre gjeldsinstrumenter.
Begrepet solvens er noe bredere: det betyr ikke bare og ikke så mye muligheten for å gjøre eiendeler til omsettelige, men evnen til en juridisk enhet eller enkeltperson til rettidig og fullt ut å oppfylle sine betalingsforpliktelser som oppstår fra handel, kreditt eller andre transaksjoner av en monetær natur. Således fungerer likviditet som en nødvendig og obligatorisk betingelse for solvens, kontroll over overholdelse som allerede er overtatt ikke bare av den juridiske enheten eller enkeltpersonen, men også av et visst eksternt organ for tilsyn og kontroll.
Likviditet for en forretningsbank er dens evne til å sikre rettidig oppfyllelse av sine forpliktelser i kontanter. Bankens likviditet bestemmes av balansen mellom eiendeler og gjeld i balansen, graden av samsvar mellom vilkårene for plasserte eiendeler og gjeld som banken tiltrekker seg.
Bankens likviditetsnormer er vanligvis satt som forholdet mellom ulike balanseposter til totalbeløpet eller til visse gjeldsposter eller omvendt gjeld og eiendeler. Banklikviditet - grunnlaget for soliditeten.
Solvens er tolket som bankens evne til å oppfylle sine forpliktelser i rett tid og til fulle beløp (til innskytere for å betale innskudd, til aksjonærer for å betale utbytte, til staten for å betale skatt, til ansatte for å betale lønn).
Moderne økonomisk litteratur beskriver to tilnærminger til å karakterisere likviditet. Likviditet kan forstås som en "aksje" eller som en "strøm". Aksjen kjennetegner bankens likviditet på et bestemt tidspunkt, dens evne til å møte sine nåværende forpliktelser, spesielt på anfordringskontoer.
Som en "flyt" estimeres likviditet for en viss tidsperiode eller for fremtiden. Samtidig er tilnærmingen til likviditet i form av «reserve» karakterisert som svært snever. Det bør tas i betraktning at når man vurderer likviditet som en "flyt", vies økt oppmerksomhet til muligheten for å sikre konvertering av mindre likvide eiendeler til mer likvide, samt tilførsel av ytterligere midler, inkludert mottatte lån. Følgelig får ikke bare vurderingen av likviditet - "flyt", men også vurderingen av likviditet - "prognose" størst betydning.
For å vurdere den totale likviditeten til en forretningsbank, er det nødvendig å systematisk vurdere stasjonær likviditet («lager»), nåværende likviditet («flyt») og potensiell likviditet («prognose»).
Likviditeten i bankens balanse innebærer således en midlertidig vurdering av bankens tilstand på en bestemt dato, dvs. balanselikviditet er en integrert del av bankens likviditet. Samtidig skal balansen til en forretningsbank sikre presentasjon av analytiske og syntetiske regnskapsdata i en form som er akseptabel for å beregne bankens totale likviditet. Dersom det andre vilkåret ikke er oppfylt, kan det oppstå en situasjon hvor banken med en tilstrekkelig likvid balanse på en bestemt dato likevel er helt eller delvis illikvid.
Likviditeten og soliditeten til en forretningsbank påvirkes av en rekke faktorer som kan deles inn i makro- og mikroøkonomiske.
De viktigste makroøkonomiske faktorene som bestemmer bankens likviditet og soliditet inkluderer for eksempel den geopolitiske og makroøkonomiske situasjonen i landet, helheten av lovgivende, juridiske og juridiske normer for bankvirksomhet, strukturen og stabiliteten til banksystemet, tilstanden i pengemarkedet og verdipapirmarkedet.
Mikroøkonomiske faktorer påvirker også likviditeten og soliditeten til en forretningsbank. De viktigste slike faktorene inkluderer bankens ressursbase, kvaliteten på investeringene, nivået på ledelsen, den funksjonelle strukturen og motivasjonen til banken.
Det skal bemerkes at disse gruppene av faktorer har innvirkning i kombinasjon, og sammenhengen observeres både i enkeltgrupper og mellom grupper.
Likviditet - den viktigste kvalitative egenskapen til banken, som indikerer dens pålitelighet, stabilitet, bærekraft. For å sikre likviditet må banken danne en slik balansestruktur der eiendeler, uten å tape sin verdi, i tide kan konverteres til kontanter etter hvert som gjeld kreves.
Likviditet er nært knyttet til lønnsomheten til banken, men i de fleste tilfeller er ønsket om å oppnå høy likviditet i konflikt med behovet for å sikre høyere lønnsomhet. Den mest rasjonelle politikken til en forretningsbank innen likviditetsstyring er å sikre den optimale kombinasjonen av likviditet og lønnsomhet. Derfor må analysen av likviditet, lønnsomhet og risikonivået til banken utføres i et kompleks.
De siste årene har det vært en betydelig økning i risiko knyttet til bankvirksomhet, noe som setter problemet med «risiko – likviditet» i sentrum av bankdriftsstyringen. De vanligste finansielle risikoene er risikoen for insolvens hos låntakeren, kredittrisiko, renterisiko, valutarisiko, ubalansert likviditetsrisiko.
Risiko følger kontinuerlig bankvirksomhet. Risikoer i bankpraksis er faren (muligheten) for tap for banken ved visse hendelser.
Risiko kan være både faktisk bankvirksomhet (internt), knyttet til funksjonen til en kredittinstitusjon, og ekstern eller generell. Den viktigste måten å overvinne eller minimere risikoer på er deres regulering, dvs. opprettholde, som vi allerede har sagt, det optimale forholdet mellom likviditet og soliditet til banken i prosessen med å administrere sine eiendeler og gjeld. Et høyt nivå av lønnsomhet er som regel forbundet med høyrisikooperasjoner. I bankpraksis refererer risikofylt til enten svært lønnsom eller svært ulønnsom drift. Dessuten øker den potensielle sannsynligheten for å oppnå størst mulig nytte ettersom graden av risiko øker. Ved å analysere graden av risiko ved å utføre visse operasjoner, bruker banker ulike teknikker for å minimere mulige tap. For eksempel oppretter banker konsortier, og fordeler dermed risiko mellom flere emner av relasjoner; dekke tap fra risikofylte operasjoner på bekostning av overskudd fra andre typer operasjoner; tegne risikoforsikring.
Hovedmetoden for å administrere likviditeten og solvensen til russiske forretningsbanker (når det gjelder intern og ekstern revisjon) er deres overholdelse av de økonomiske standardene til Bank of Russia. For tiden, for å sikre de økonomiske forholdene for stabil funksjon av banksystemet, etablerer Bank of Russia følgende økonomiske standarder for virksomheten til kommersielle banker:
- - minimumsbeløpet for autorisert kapital for nyopprettet og minimumsbeløpet for egenkapital (kapital) for eksisterende banker;
- - kapitaldekningsforhold;
- - likviditetsforhold;
- - det maksimale risikobeløpet per låntaker eller gruppe av relaterte låntakere;
- - det maksimale beløpet for store kredittrisikoer;
- - det maksimale risikobeløpet per kreditor (innskyter);
- - det maksimale beløpet for lån, garantier og garantier gitt av en kredittinstitusjon til deltakerne (aksjonærer, aksjonærer) og innsidere;
- - det maksimale beløpet tiltrukket kontantinnskudd (innskudd) av befolkningen;
- - normer for bruk av egne midler til kredittinstitusjoner for erverv av aksjer (aksjer) i andre juridiske enheter.
Analyse av likviditet og styring av den i en forretningsbank utføres samtidig med analysen av lønnsomheten til virksomheten.
Bankytelsesanalyse begynner med en analyse av inntekter og utgifter og slutter med en studie av fortjeneste (s76, 9)
