ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Филиал на Държавното учебно заведение

висше професионално образование

"Алтайски държавен университет" в Славгород

Стопански факултет

Катедра Икономически дисциплини

Курсова работа

по предмет: "Теория на организацията"

На тема: "Анализ на организационната структура на управлението"

Извършва се от ученик

2 курса, група № 61

_____________________

(подпис)

научен съветник

Старши преподавател

_____________________

(подпис)

Защитена работа

«___»__________ 2008 г

Степен_______________

Славгород 2008г

РЕЗЮМЕ 3

ВЪВЕДЕНИЕ 4

1 Анализ и формиране на организационни управленски структури на базата на системен подход 6

1.1 Концепцията за системен подход, неговите основни характеристики и принципи. 6

1.2 Концепцията и формирането на организационната структура 11

2 Анализ на организационната структура на примера на Brücke LLC 27

2.1 Характеристики на предприятието 27

2.2 Организационна структура на управление на Brücke LLC 28

2.3 Основните насоки за подобряване на организационната структура на управлението на LLC "Brücke" 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

ЛИТЕРАТУРА 38

ЕСЕ

За постигане на тази цел в работата бяха поставени следните задачи.

При написването на работата са използвани следните методи: сравнение, анализ, наблюдение, графика, метод на експертни оценки и др.

ВЪВЕДЕНИЕ

Извършването на работа за подобряване на организационната структура на управлението изисква участието на специалисти в областта на управлението, информационните технологии на индустрията, към която принадлежи предприятието.

Промените в организационната структура на предприятието се извършват чрез формиране, премахване, сливане и разделяне на структурни звена (позиции), тяхното преназначаване, промени във функциите на структурни звена (длъжностни лица), формиране на правила и процедури за процесите на управление. Не по-малко важни са мерките, регулиращи обмена на информация в предприятието, по-специално системата за управленско счетоводство, вътрешния документооборот. Такива разпоредби, като правило, също са фиксирани във вътрешните стандарти на предприятието.

Промяната на организационната структура често е сложен и безболезнен процес. Незаменимо условие за нейното изпълнение е волята и прякото участие на висшето ръководство на предприятието. За да се преодолее бдителността на средния управленски персонал и да се поддържа стабилността на предприятието, промените в организационната структура обикновено не се обявяват като цел на текущите дейности в началото на работата. Напротив, на етапа на проучване целта на работата обикновено се нарича изследване на обмена на информация между отделите, подготвителни мерки за въвеждане на автоматизация на управлението и др. технически проблеми. Ако реорганизацията се разглежда като неизбежна, тогава, като правило, в нейното изпълнение участват нови служители, които не са включени в стабилни отношения в предприятието.

Тази тема е по-актуална от всякога в наши дни, т.к. проблемите с избора и изграждането на организационна структура в предприятието вълнуват мнозина. Тази тема е актуална и с това, че сега в Русия назрява икономическа ситуация, която принуждава организацията да се промени, но повечето организации не са успели да се адаптират към промените във външната среда и това е причинило такава кризисна ситуация за много предприятия в нашата държава.

Предмет на изследването е разглеждането на организационната структура на управление в предприятието.

Обект на изследването е Brücke LLC.

Целта на тази курсова работа е да се подобри организационната структура на управлението на предприятието LLC "Brücke".

За постигане на тази цел в работата бяха поставени следните задачи.

формират представа за системния подход, неговите характеристики и особености;

даде концепцията за организационна структура и разгледа нейната класификация;

да анализира организационната структура на Brücke LLC;

предлага начини за подобряване на структурата на Brücke LLC в съответствие със систематичен подход.

При написването на работата са използвани следните методи: сравнение, анализ, наблюдение, графика, метод на експертни оценки и др.

Източници на информация са произведенията на такива автори като Б. З. Милнер, О. С. Вихански, М. Х. Мескон и други, както и управленските документи на Brücke LLC.

1 Анализ и формиране на организационни управленски структури на базата на системен подход

1.1 Концепцията за системен подход, неговите основни характеристики и принципи.

Няма еднозначно понятие за система. В най-общ вид под система се разбира съвкупност от взаимосвързани елементи, които образуват определена цялост, определено единство. Изследването на обектите и явленията като системи доведе до формирането на нов подход в науката - системен подход.

Системният подход като общ методически принцип се използва в различни индустриинаука и човешка дейност.

Нека дефинираме характеристиките на системния подход:

Системният подход е форма на методологично познание, свързано с изучаването и създаването на обекти като системи.

Системният подход изисква да се разглежда проблемът не изолирано, а в единството на отношенията с околната среда, да се разбере същността на всяка връзка и отделен елемент, да се направят асоциации между общи и частни цели.

С оглед на гореизложеното, ние дефинираме понятието систематичен подход:

Системният подход е подход към изследването на обект (проблем, явление, процес) като система, в която се идентифицират елементите, вътрешните и външните връзки, които най-съществено влияят върху резултатите от неговото функциониране, и целите на всеки от елементи, въз основа на общото предназначение на обекта.

Може също да се каже, че системният подход е такава посока в методологията на научното познание и практическата дейност, която се основава на изучаването на всеки обект като сложна интегрална социално-икономическа система.

Цялостност, която позволява да се разглежда системата едновременно като цяло и в същото време като подсистема за по-високи нива.

Йерархия на структурата, т.е. наличието на набор (поне два) елемента, разположени на базата на подчинението на елементи от по-ниско ниво - елементи Най-високо ниво. Прилагането на този принцип е ясно видимо в примера на всяка конкретна организация. Както знаете, всяка организация е взаимодействие на две подсистеми: управляваща и управлявана.

Структуриране, което ви позволява да анализирате елементите на системата и техните взаимоотношения в рамките на конкретна организационна структура. По правило процесът на функциониране на системата се определя не толкова от свойствата на отделните й елементи, колкото от свойствата на самата структура.

Многообразие, което позволява използването на различни кибернетични, икономически и математически модели за описание на отделни елементи и системата като цяло.

Всяка организация се разглежда като организационна и икономическа система, която има входове и изходи и определен брой външни връзки.

Организационната система е определен набор от вътрешно взаимосвързани части на организация, които образуват определена цялост.

Основните елементи на организационната система (а оттам и обектите на организационното управление) са:

производство;

маркетинг и продажби;

• информация;

  персонал, човешки ресурси - имат системообразуващо качество, от тях зависи ефективността на използването на всички останали ресурси.

Тези елементи са основните обекти на организационното управление. Но организационната система има и друга страна:

хора. Задачата на мениджъра е да насърчава координацията и интеграцията на човешките дейности.

Цели и цели. Организационната цел е идеален план за бъдещото състояние на организацията. Тази цел допринася за обединяването на усилията на хората и техните ресурси. Целите се формират на базата на общи интереси, така че организацията е инструмент за постигане на целите.

Организационна структура. Структурата е начин за организиране на елементите на системата. Организационната структура е начин за свързване на различни части на организацията в определена цялост.

Специализация и разделение на труда. Той е и контролен обект. Разпокъсването на сложни производствени процеси, операции и задачи на компоненти, които изискват специализация на човешкия труд.

Организационната власт е правото, способността (знания + умения) и желанието на лидера да следва собствена линия при подготовката, приемането и изпълнението на управленски решения.

Организационната култура е система от традиции, вярвания, ценности, символи, ритуали, митове, норми на общуване между хората, присъщи на организацията. Организационната култура дава на организацията собствена идентичност. Най-важното е, че обединява хората, създава организационна цялост.

Организационните граници са материални и нематериални ограничения, които фиксират изолацията на тази организация от други обекти, разположени във външната среда на организацията. Мениджърът трябва да има способността да разширява границите на собствената си организация.

Организационните системи могат да бъдат разделени на затворени и отворени:

Затворена организационна система е система, която няма връзка с външната среда (т.е. не обменя продукти, услуги, стоки и т.н. с външната среда). Пример е натуралното земеделие.

Отворената организационна система има връзки с външната среда, т.е. други организации, институции, които имат връзки с външната среда.

По този начин организацията като система е набор от взаимосвързани елементи, които образуват цялост (т.е. вътрешно единство, приемственост, взаимосвързаност). Всяка организация е отворена система, т.к взаимодейства с външната среда. Тя излиза околен святресурси под формата на капитал, суровини, енергия, информация, хора, оборудване, които стават елементи на вътрешната му среда. Част от ресурсите с помощта на определени технологии се обработват, превръщат в продукти и услуги, които след това се пренасят във външната среда.

Всяко предприятие е система, която превръща набор от ресурси, инвестирани в производството - разходи (суровини, машини, хора) - в стоки и услуги. Функционира в рамките на по-голяма система – външнополитическа, икономическа, социална и техническа среда, в която постоянно влиза в сложни взаимодействия. Той включва поредица от подсистеми, които също са взаимосвързани и взаимодействат. Нарушаването на функционирането на една част от системата води до затруднения в други нейни части.

Стойността на системния подход е, че мениджърите могат по-лесно да съгласуват своята специфична работа с тази на организацията като цяло, ако разбират системата и ролята си в нея. Това е особено важно за изпълнителния директор, тъй като системният подход го насърчава да поддържа необходимия баланс между нуждите на отделните отдели и целите на цялата организация. Това го кара да мисли за потока от информация, преминаващ през цялата система, и също така подчертава важността на комуникациите. Системният подход помага да се идентифицират причините за вземане на неефективни решения, той също така предоставя инструменти и техники за подобряване на планирането и контрола.

Модерният лидер трябва да има системно мислене, защото:

мениджърът трябва да възприема, обработва и систематизира огромно количество информация и знания, необходими за вземане на управленски решения;

мениджърът се нуждае от систематична методология, с която да може да съпостави едно направление от дейността на своята организация с друго, за да предотврати несъответствия в управленските решения;

мениджърът трябва да види отвъд частното – общото, да се издигне над ежедневието и да осъзнае какво място заема неговата организация във външната среда, как взаимодейства с друга, по-голяма система, от която е част;

систематичният подход към управлението позволява на мениджъра да изпълнява по-продуктивно основните си функции: прогнозиране, планиране, организация, ръководство, контрол.

Системното мислене не само допринесе за развитието на нови идеи за организацията (по-специално беше обърнато специално внимание на интегрирания характер на предприятието, както и първостепенното значение и значение на информационните системи), но също така осигури разработването на полезни математически инструменти и техники, които значително улесняват вземането на управленски решения, използването на по-модерни системи за планиране и контрол. По този начин системният подход ни позволява да оценим цялостно всяка производствена и икономическа дейност и дейността на системата за управление на ниво специфични характеристики. Това ще помогне да се анализира всяка ситуация в рамките на една система, да се идентифицира естеството на входните, процесните и изходните проблеми. Прилагането на системен подход позволява по най-добрия начин да се организира процесът на вземане на решения на всички нива в системата за управление.

Въпреки всички положителни резултати, системното мислене все още не е изпълнило най-важната си цел. Твърдението, че ще позволи прилагането на съвременния научен метод в управлението, все още не е реализирано. Това е отчасти защото големите системи са много сложни. Не е лесно да се схванат многото начини, по които външната среда влияе върху вътрешната организация. Взаимодействието на много подсистеми в предприятието не е напълно разбрано. Границите на системите са много трудни за установяване, твърде широката дефиниция ще доведе до натрупване на скъпи и неизползваеми данни, а твърде тясната – до частично решаване на проблемите. Няма да е лесно да се формулират въпросите, които ще възникнат пред предприятието, да се определи с точност информацията, необходима в бъдеще. Дори да се намери най-доброто и най-логичното решение, то може да не е осъществимо. Въпреки това, систематичният подход дава възможност да се разбере по-добре как работи предприятието.

1.2 Концепцията и формирането на организационната структура

Организационната структура на управлението на предприятието традиционно се разбира като сложна характеристика, включваща: състава и линейното подчинение на структурните звена в предприятието; нормативно и фактическо разпределение на функциите между структурните подразделения; функционална подчиненост и компетентност на структурните подразделения; правила и процедури за взаимодействие на отделите, разработени за специални случаи.

Оптималната организационна структура е тази, която отговаря на следните общи принципи

Фиксираните функции на структурните подразделения напълно покриват нуждите от управление на бизнес процесите, извършвани в предприятието;

Фиксираните функции на звената съвпадат с реалните;

Функциите, възложени на всеки отдел, не влизат в конфликт помежду си при оценката на изпълнението;

Дублирането на функции на различни отдели е сведено до минимум;

Функциите на всеки отдел са осигурени ресурсно (включително административни);

Функциите на всеки отдел са осигурени информационно;

Процедурите за контрол са разработени и действат. Всяка организация е доста сложна техническа, икономическа и социална система, която отразява нейната индивидуалност и специфика. За да се опише тази система, първо ще бъде необходимо да се определи естеството на взаимодействието на всяко от нейните нива: взаимодействието на организацията с външната среда, между организационните звена, между групите хора и, може би, взаимодействието между индивид и цялата организация като цяло. Начините, по които тези страни взаимодействат, ни позволяват да разглеждаме системата по определен начин, а също така ни позволяват да преценим колко ефективно тя се справя с основната си задача. Структурата на организацията не е без значение.

Научно обоснованото формиране на организационни структури за управление е неотложна задача на съвременния етап на адаптиране на икономическите субекти към пазарната икономика. При новите условия е необходимо широко да се използват принципите и методите за проектиране на организация за управление, основана на систематичен подход.

Значение и задачи на организационния дизайн

Без разработването на методи за проектиране на управленски структури е трудно да се подобри допълнително управлението и да се повиши ефективността на производството, тъй като:

=> Първо; в новите условия в редица случаи е невъзможно да се работи със стари организационни форми, които не отговарят на изискванията на пазарните отношения и създават опасност от деформация на самите управленски задачи;

=> Второ, в сферата на икономическото управление на техническите системи. Интегрираният подход за подобряване на организационния механизъм преди това беше до голяма степен заменен от работата по въвеждането и използването на автоматизирани системи за управление;

=> Трето, създаването на структура трябва да се основава не само на опита, аналогията, обичайните схеми и интуицията, но и на научните методи на организационен дизайн;

=> Четвърто, проектирането на най-сложния механизъм - механизма за управление - трябва да бъде поверено на специалисти, които притежават методологията за формиране на организационни системи.

При разработването на принципите и методите за проектиране на структура като замразен набор от органи, съответстващи на всяка специализирана управленска функция, тя включва преди всичко система от цели и тяхното разпределение между различни връзки. Това включва състава на звена, които се намират в определени връзки и отношения помежду си; разпределение на отговорността. Важни елементи на управленската структура са комуникациите, информационните потоци и документооборотът в организацията.

Организационната структура е поведенческа система, това са хора и техните групи, които постоянно влизат в различни взаимоотношения за решаване на общи проблеми.

Такава гъвкавост на организационния механизъм е несъвместима с използването на каквито и да е недвусмислени методи - формални или неформални. Следователно е необходимо да се съчетаят научните методи и принципи за формиране на структури (системен подход) с голяма експертно-аналитична работа, изследване на вътрешните и чужд опит. Цялата методология за проектиране на структури трябва да се основава първо на целите, а след това на механизма за постигането им.

Системният подход към формирането на структурата се проявява в следното:

Не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите няма да бъде пълно;

Да идентифицира и свърже във връзка с тези задачи цялата система от функции, права и отговорности по управленската вертикала - от генералния директор на предприятието до началника на обекта;

Проучват и организират всички връзки и взаимоотношения по хоризонталното управление;

Осигурете органична комбинация от вертикално и хоризонтално управление.

Изследване на влиянието на външната среда върху дизайна на организацията

Етап - идентифициране и описание на елементите на външната среда (вход, изход, технология, знания)

Етап - идентифициране на основните връзки между елементи на външната среда, включително елементи на пряко въздействие

Етап - определяне на степента на разнообразие на елементите на външната среда (промени, сигурност, обратна връзка)

Етап - проектиране на всеки елемент от организационната структура, като се вземе предвид външната среда, в която този елемент ще функционира.

Етап - формиране на механизъм за управление, отчитащ спецификата на елементите на организационната структура и нейната външна среда.

Основни методически принципи

Доскоро методите за управление на сградите се характеризираха с прекомерна нормативност, недостатъчно разнообразие, което доведе до механично прехвърляне на използваните в миналото методи. организационни формив нови условия. Често административният апарат на различни нива повтаряше едни и същи схеми. От научна гледна точка първоначалните фактори при формирането на самите структури бяха тълкувани твърде тясно: броят на персонала вместо целите на организациите; постоянен набор от органи, вместо да променят техния състав и комбинация при различни условия.

Един от основните недостатъци на използваните методи е тяхната функционална ориентация, стриктно регламентиране на процесите на управление, а не техните резултати. Следователно целите и взаимовръзките на отделните части на системата за управление стават по-важни от стриктното установяване на тяхната функционална специализация. Това е особено очевидно при решаването на проблеми, свързани със създаването на корпорации, акционерни дружества, финансови и индустриални групи, поръчки и договори по искане на потребителите, с цялостно решение на проблемите с качеството на продуктите.

Систематичният подход, придаващ голямо значение на научно обоснованата дефиниция на управленската функция и стандартите за численост на персонала като част от цялостния процес на формиране на организационна и управленска структура, фокусира изследователите и разработчиците върху повече основни принципидизайн на организацията. Тези. той приема първоначалната дефиниция на системата целите на организацията, които определят структурата на задачите и съдържанието на функциите на управленския апарат.

Основната цел на повечето производствени организации от гледна точка на обществото се определя от целите за задоволяване на пазарното търсене на продукти и услуги. В същото време съответствието между системата от цели и организационната структура на управлението не може да бъде недвусмислено.

В една система трябва да се вземат предвид и различни методи за формиране на организационни управленски структури. Тези методи са от различно естество, всеки от тях поотделно не позволява решаването на всички практически важни проблеми и трябва да се използва в органична комбинация с други.

Ефективността на изграждането на организационна структура не може да се оцени по нито един показател. От една страна, трябва да се има предвид до каква степен структурата осигурява постигането на резултати от организацията, които съответстват на поставените пред нея производствени и икономически цели, от друга страна, доколко нейната вътрешна структура и процеси на функциониране са адекватни на обективните изисквания към тяхното съдържание, организация, свойства.

Крайният критерий за ефективност при сравняване на различни варианти на организационна структура е най-пълното и устойчиво постигане на целите. Въпреки това, като правило, е изключително трудно да се доведе този критерий до практически приложими прости показатели. Поради това е препоръчително да се използва набор от нормативни характеристики на управляващия апарат: неговата производителност при обработка на информация; ефективност при вземане на управленски решения; надеждност на управляващата апаратура; адаптивност и гъвкавост. Когато възникнат проблеми, е необходимо да се формулира числеността на персонала като критерий за икономическа ефективност, в съответствие с който трябва да се осигури максимизиране на резултатите по отношение на разходите за управление. Размерът на управленския апарат трябва да бъде обективно обоснован, за да осигури пълното решаване на проблемите, произтичащи от целите на организационната система.

Процесът на формиране на организационна структура.

Процесът на формиране на организационната структура включва формулиране на цели и задачи, определяне на състава и мястото на звената, тяхното ресурсно осигуряване (включително броя на служителите), разработване на регулаторни процедури, документи, правила, които определят и регулират формите, методи, процеси, които се извършват в организационната система за управление.

Целият този процес може да бъде организиран в три основни етапа:

Образуване на общ блокова схемавъв всички случаи той е от фундаментално значение, тъй като определя основните характеристики на организацията, както и насоките, в които трябва да се извърши по-задълбочено проектиране, както на организационната структура, така и на други най-важни аспекти на системата ( способност за обработка на информация).

Развитието на състава на основните отдели и връзките между тях се състои в това, че изпълнението на организационните решения се предвижда не само общо за големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и до самостоятелни (основни) отдели. на управленския апарат, разпределението на конкретни задачи между тях и изграждане на вътрешноорганизационни връзки. Под основни подразделения се разбират самостоятелни структурни звена (отдели, бюра, отдели, сектори, лаборатории), в които организационно са разделени линейно-функционални и програмно-целеви подсистеми. Базовите единици могат да имат собствена вътрешна структура.

Регулиране на организационната структура - предвижда разработването на количествени характеристики на управленския апарат и процедурите за управленска дейност. Включва: определяне състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности); определяне на проектния брой агрегати; разпределение на задачите и работата между конкретни изпълнители; установяване на отговорност за изпълнението им; разработване на процедури за извършване на управленска работа в отделите; изчисления на разходите за управление и показателите за ефективност на управленския апарат в условията на проектираната организационна структура.

Методи за проектиране на конструкцията.

Организационната структура съчетава както технологични, икономически, информационни, административни и организационни взаимодействия, които се поддават на директен анализ и рационален дизайн, така и социално-психологически характеристики и връзки.

Специфичността на проблема за проектиране на организационната структура на управлението се състои в това, че той не може да бъде адекватно представен като проблем за формално избиране на най-добрия вариант на организационната структура според ясно формулиран, недвусмислен, математически изразен критерий за оптималност. Това е количествено-качествен, многокритериален проблем, решен въз основа на комбинация от научни, включително формализирани, методи за анализ, оценка, моделиране на организационни системи със субективната дейност на отговорни ръководители, специалисти и експерти при избора и оценката на най-добрите варианти за организационни решения.

Процесът на организационно проектиране се състои в последователност от подход към модела на рационална управленска структура, в който методите на проектиране играят спомагателна роля при разглеждането, оценката и приемането на най-ефективните варианти на организационни решения за практическо изпълнение.

Има допълнителни методи:

Методът на аналогиите се състои в прилагането на организационни форми и механизми за управление по отношение на планираната организация. Методът на аналогията включва разработването на стандартни структури за управление на производствени и икономически организации и определяне на границите и условията за тяхното прилагане.

Използването на метода на аналогията се основава на два допълващи се подхода. Първият от тях е да се идентифицират за всеки тип производствени и икономически организации и за различни индустрии стойностите и тенденциите на промените в основните организационни характеристики и съответните им организационни форми и механизми за управление. Вторият подход представлява типизирането на най-общите фундаментални решения относно характера и взаимоотношенията на връзките на управленския апарат и отделните позиции в ясно дефинирани условия на работа на организации от този тип в конкретни отрасли, както и разработването на индивидуални регулаторни характеристики на управленския апарат за тези организации и отрасли.

Типизацията на решенията е средство за повишаване на общото ниво на организация на управлението на производството. Типичните организационни решения трябва да бъдат: вариантни, а не еднозначни; преглеждани и коригирани на редовни интервали; допускане на отклонения в случаите, когато условията на работа на организацията се различават от ясно дефинирани условия, за които се препоръчва подходяща стандартна форма на структурата за управление на организацията.

Експертно-аналитичният метод се състои в изследване и аналитично изследване на организацията от квалифицирани специалисти с участието на нейните ръководители и други служители, за да се идентифицират специфични характеристики, проблеми в работата на управленския апарат, както и да се разработят рационални препоръки за нейното формиране или преструктуриране въз основа на количествени оценки на ефективността на организационната структура, принципи на рационално управление, експертни мнения, както и обобщаване и анализ на най-напредналите тенденции в областта на организацията на управлението. Това включва провеждане на експертни проучвания на ръководители и членове на организацията за идентифициране и анализ на индивидуалните характеристики на изграждането и функционирането на управленския апарат, обработка на получените експертни оценки чрез статистически и математически методи.

Експертните методи трябва да включват и разработването и прилагането на научни принципи за формиране на организационни управленски структури. Принципите на формиране на организационни структури на управление са спецификация на по-общи принципи на управление (например единство на командването или колективно ръководство, специализация). Примери за формиране на организационни управленски структури: изграждане на организационна структура въз основа на система от цели, отделяне на стратегически и координиращи функции от оперативното управление, комбинация от функционално и програмно-целево управление и редица други.

Особено място сред експертните методи заема разработването на графични и таблични описания на организационните структури и процесите на управление, отразяващи препоръки за най-доброто им организиране. Това се предшества от разработването на варианти за организационни решения, насочени към елиминиране на идентифицираните организационни проблеми, които отговарят на научните принципи и най-добрите практики на организацията на управление, както и на необходимото ниво на количествени и качествени критерии за оценка на ефективността на организационните структури.

Методът за структуриране на цели включва разработването на система от организационни цели, включително техните количествени и качествени формулировки. При използването му най-често се изпълняват следните стъпки:

1. Разработване на система (дърво) от цели, която е структурна основа за свързване на всички видове организационни дейности въз основа на крайните резултати;

   Експертен анализ на предложените варианти на организационната структура от гледна точка на организационната сигурност за постигане на всяка от целите, спазване на принципа на хомогенност на поставените цели за всяко звено, определяне на отношенията на ръководство, подчинение, сътрудничество между звената на базата на връзката на техните цели и др.;

   Изготвяне на карти на права и отговорности за постигане на цели за отделни отдели, както и за комплексни междуфункционални дейности, където е регламентирана зоната на отговорност (продукти, ресурси, труд, информация, производствени и управленски ресурси); конкретни резултати, за постигането на които се носи отговорност; правата, които се дават за постигане на резултати (да се съгласува, потвърждава, контролира).

Методът на организационното моделиране е разработването на формализирани математически, графични, компютърни и други представяния на разпределението на правомощията и отговорностите в организацията, които са основа за изграждане, анализиране и оценка на различни варианти на организационни структури чрез връзката на техните променливи . Има няколко основни вида организационни модели:

математико-кибернетични модели на йерархични управленски структури, които описват организационните връзки и отношения под формата на системи от математически уравнения и неравенства;

графично-аналитични модели на организационни системи, които са мрежови, матрични и други таблични и графични изображения на разпределението на функции, правомощия, отговорности и организационни взаимоотношения. Те позволяват да се анализира тяхната посока, характер, причини за възникване, да се оценят различни варианти за групиране на взаимосвързани дейности в хомогенни единици, „загубени“ варианти за разпределение на права и отговорности между различните нива на управление и др.

пълномащабни модели на организационни структури и процеси, които се състоят в оценка на тяхното функциониране в реални организационни условия. Те включват организационни експерименти – предварително планирано и контролирано преструктуриране на структури и процеси в реални организации; лабораторни експерименти - изкуствено създадени ситуации на вземане на решения и организационно поведение; управленски игри - действия на практически работници;

математико-статистически модели на зависимости между изходните фактори на организационните системи и характеристиките на организационните структури. Те се основават на събирането, анализирането и обработката на емпирични данни за организации, работещи в сравними условия.

Процесът на проектиране на организационната структура на управление трябва да се основава на съвместното използване на описаните по-горе методи.

Изборът на метод за решаване на конкретен организационен проблем зависи от неговия характер, както и от възможностите за провеждане на подходящо изследване.

Оценка на ефективността на организационните решения

Оценката на ефективността е важен елемент при разработването на решения за проектиране и планиране, което позволява да се определи нивото на прогресивност на текущата структура, проекти в процес на разработка или планирани дейности и се извършва, за да се избере най-рационалният вариант на структурата или начин за нейното подобряване. Ефективността на организационната структура трябва да се оценява на етапа на проектиране, когато се анализират управленските структури на съществуващите организации за планиране и прилагане на мерки за подобряване на управлението.

Формира се цялостен набор от критерии за ефективността на системата за управление, като се вземат предвид две области за оценка на нейното функциониране:

според степента на съответствие на постигнатите резултати с поставените цели на производствено-стопанската организация;

според степента на съответствие на процеса на функциониране на системата с обективните изисквания за нейното съдържание на организация и резултати.

Критерият за ефективност при сравняване на различни варианти на организационна структура е възможността за най-пълно и устойчиво постигане на крайните цели на системата за управление при относително по-ниски разходи за нейното функциониране.

От основно значение за оценката на ефективността на една система за управление е изборът на база за сравнение или определяне на нивото на ефективност, което се приема за нормативно. Един от подходите за диференциация се свежда до сравнение с показатели, които характеризират ефективността на организационната структура на референтната версия на системите за управление. Референтната версия може да бъде разработена и проектирана с помощта на всички налични методи и инструменти за проектиране на система за управление. Характеристиките на този вариант се приемат за нормативни. Той може също да бъде сравнен с показатели за ефективност и характеристики на системата за управление, избрана като еталон, който определя приемливото или достатъчно ниво на ефективност на организационната структура.

Често вместо методи се използва експертна оценка на организационното и техническо ниво на анализираната и проектирана система, както и нейните отделни подсистеми и решения за проектиране и планиране, или цялостна оценка на системата за управление, основана на използването на количествен и качествен подход, който позволява да се оцени ефективността на управлението чрез значителна комбинация от фактори.

Показателите, използвани за оценка на ефективността на управленския апарат и неговата организационна структура, могат да бъдат разделени на следните три взаимосвързани групи.

Група от показатели, които характеризират ефективността на системата за управление, изразена чрез крайните резултати от дейността на организацията и разходите за управление. При оценка на ефективността въз основа на показатели, характеризиращи крайните резултати организационни дейности, като ефект, дължащ се на функционирането или развитието на системата за управление, могат да се разглеждат обемът, печалбата, разходите, обемът на капиталовите инвестиции, качеството на продукта, времето за въвеждане на нова технология и др.

Група от показатели, които характеризират съдържанието и организацията на управленския процес, включително непосредствените резултати и разходите за управленска работа. Като разходи за управление се вземат предвид текущите разходи за поддръжка на управленския апарат, експлоатация на технически съоръжения, поддръжка на сгради и помещения, обучение и преквалификация на управленски персонал.

При оценката на ефективността на процеса на управление се използват показатели, които могат да бъдат оценени както количествено, така и качествено. Тези показатели придобиват нормативен характер и могат да се използват като критерий за ефективността на ограниченията, когато организационната структура се промени в посока на подобряване на един или група показатели за ефективност, без да се променят (влошават) останалите. Към регулаторните характеристики на управляващия апарат могат да се припишат: производителност, ефективност, адаптивност, гъвкавост, ефективност, надеждност.

Група от показатели, характеризиращи рационалността на организационната структура и нейното техническо и организационно ниво. Структурите включват свързаност на системата за управление, ниво на централизация на управленските функции, приети стандарти за управляемост, баланс в разпределението на правата и отговорностите.

За оценка на ефективността на управлението е важно да се определи съответствието на системата за управление и нейната организационна структура с обекта на управление. Това намира израз в баланса на състава на функциите и целите на управлението, съответствието на числеността на служителите с обема и сложността на работата, пълнотата на предоставяне на необходимата информация, осигуряването на процесите за управление на технологичните средства, като се вземат предвид отчитат тяхната номенклатура.

Важни изисквания са способността за адекватно отразяване на динамиката на контролираните процеси, балансираност и последователност на показателите. При оценката на ефективността на отделните мерки за подобряване на системата за управление е разрешено да се използват основните изисквания за техния избор - максималното съответствие на всеки показател с целевата ориентация на събитието и пълнотата на отразяване на постигнатия ефект.

Корекция на организационните структури.

В повечето случаи решенията за коригиране на структурите се вземат от висшето ръководство на организацията като част от техните основни отговорности. Значителни организационни начинания не се извършват, докато няма стабилна корекция на структурата или разработването на нов проект.

Незадоволително функциониране на предприятието. Най-честата причина за необходимостта от разработване на нов организационен проект е неуспехът да се намали растежът на разходите, да се увеличи производителността, да се разширят непрекъснато свиващите се вътрешни и външни пазари или да се привлекат нови финансови ресурси. Обикновено, на първо място, се правят промени в състава и нивото на квалификация на работниците, разработването на специални програми. Но причината за незадоволителната дейност на предприятието се крие в някои недостатъци на организационната структура на управление.

Претоварване от висшето ръководство. Ако мерките за промяна на методите и процедурите на управление не намаляват тежестта, не водят до трайно облекчение, тогава много ефективно средство за решаване на този проблем е преразпределението на права и функции, корекциите и уточненията във формите на организация.

Липса на перспективна ориентация. Бъдещото развитие на предприятието изисква все повече внимание от страна на топ мениджърите към стратегическите задачи. В същото време много мениджъри все още продължават да посвещават по-голямата част от времето си на оперативни въпроси. Което ще доведе до проста екстраполация на текущите тенденции в бъдещето. Топ мениджърът трябва да е наясно, че неговата най-важна отговорност е да даде възможност на предприятието да разработи и реализира стратегическа програма.

Разногласия по организационни въпроси. Всеки опитен лидер знае, че стабилността в организационната структура на предприятието зависи и от това дали има вътрешна хармония. Тази структура затруднява постигането на целите, позволява несправедливо разпределение на властта и т.н. Когато има дълбоки и трайни разногласия относно организационната структура, единственият изход е да се проучи внимателно структурата. Промяната в ръководството често води до решение за реорганизация. Групата за заместване може да намери тази форма за напълно несъвместима с нейния подход към проблемите на предприятието.

Както показва опитът, процесът на корекция на организационната структура на управление трябва да включва:

Систематичен анализ на функционирането на организацията и нейната среда с цел идентифициране на проблемни области. Анализът може да се основава на сравнение на конкурентни или свързани организации, представляващи други области на икономическа дейност;

Разработване на генерален план за подобряване на организационната структура;

Гарантиране, че програмата за иновации съдържа най-простите и конкретни предложения за промяна;

Последователно изпълнение на планираните промени. Въвеждането на незначителни промени има по-голям шанс за успех от големите промени;

Насърчаване на служителите да повишат нивото си на информираност, което ще им позволи да оценят по-добре своята собственост и следователно ще повишат тяхната отчетност за планираните промени.

2 Анализ на организационната структура на примера на Brücke LLC

2.1 Характеристика на предприятието

ООО "Брюке" е основано през 1995 г. и се намира на територията на село Шумановка, Германски национален регион. Фирмата се занимава с месопреработка и производство на месни продукти - това е основната дейност. Освен това се занимава допълнително с производство на млечни продукти, има и мелница.

Предприятието работи на пазара вече девета година и през този период са постигнати определени успехи. Първо, те заемат определена позиция на пазара. На второ място, продуктите се произвеждат само с високо качество и отлични вкусови характеристики. Тези показатели позволяват привличането на все по-голям брой нови клиенти и разработването на системи за сетълмент за редовни клиенти.

Производството на колбаси се извършва по немска технология, според която суровините не се осоляват и това гарантира високо качество на продуктите, които не съдържат соя и синтетични добавки.

Компанията продава своите продукти чрез магазини на дребно в близките райони, както и в Барнаул и Новосибирск. За да отговори на такъв голям брой потребителски заявки, компанията премина на работа на две смени.

Финансовото състояние е стабилно, което позволява на компанията да се разширява, да разработва нови видове продукти.

Важна роля за осигуряването на това състояние на нещата играе структурата на управление в предприятието, с която ще се запознаем в параграф 2.2.

2.2 Организационна структура на управление на Brücke LLC

Целта на организационната структура е да осигури постигането на целите на организацията.

При създаването на предприятието е разработена организационна структура за управление (фиг. 2.1.), В която организацията е разделена хоризонтално на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност: заместник-директор, главен технолог, инженер.

ДИРЕКТОР

У Заместник директор

Ж магистър технолог

Долна дупка

наденица

Експедиция

Инженерно обслужване

Фиг.2.1. Линейна структура на управление на Brücke LLC

Установено е съотношението на правомощията на различните длъжности. По този начин ръководството определя целта на екипите и прави допълнителни разделения на по-малки организационни единици, за да използва специализацията по-ефективно и да избегне претоварването на управлението.

По този начин заместник-директорът е подчинен на цеха за спускане, тъй като той се занимава с доставка на суровини. Главният технолог има кланичен цех, обезкостяване, колбасарски цех, експедиция, тоест технологията на производство се контролира.

Инженерът има инженерна служба, тоест осигуряване на непрекъсната работа на оборудването. Така че тази контролна структура е линейна. Това управление в "чист" вид предполага, че общите решения на първия ръководител се конкретизират от специалисти: главен технолог, инженер. Те дават на производствените връзки в техните области задължителни задачи. В условията, когато компанията едва навлизаше на пазара и с малък брой служители, този подход гарантира високо качество на вземаните решения.

След като зае своята ниша на пазара, компанията започна да произвежда повече продукти, появиха се повече клиенти в лицето на доставчици и купувачи. В резултат на това стана ясно, че настоящата система за управление не се справя с възложените й задачи поради твърде много работа. Но имаше и друга причина. След като приложиха тази система в предприятието, те не помислиха за последствията и на практика функционалното управление се оказа нежизнеспособно. Самостоятелните решения на специалистите, колкото и добри да са сами по себе си, неизбежно влизат в конфликт помежду си. В резултат на това специалистите започнаха да се бият помежду си, за да гарантират, че техните решения се изпълняват на първо място, всичко това внесе дезорганизация в управлението на обществото.

Като пример можем да си представим ситуация, при която заместник-директорът намери печеливши доставчици на суровини, а технологът отхвърли доставките, считайки, че качеството на внесеното месо е неподходящо, т.е. явно има несъответствие в мненията на специалистите .

Така можем да заключим, че тази структура не се оказа идеален модел за управление. С течение на времето тя показа своите предимства и недостатъци в ясна форма.

Предимствата на тази структура на управление са следните:

Ръководителят носи лична отговорност за крайните резултати от дейността на своето звено;

Получаване от изпълнители на взаимосвързани поръчки и задачи, осигурени с ресурси;

Ясна система на взаимоотношения между лидер и подчинен;

Отзивчивост към преки инструкции.

Но всички тези положителни аспекти са потиснати от негативни фактори, което в крайна сметка доведе до необходимостта от преразглеждане на структурата. Те включват следното:

Непоследователност в действията на ръководителите на отдели, склонност към бюрокрация при решаване на въпроси, свързани с отделите;

Високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки, многостранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените, което ограничава способността на ръководителя за ефективно управление;

Претоварване на мениджъри от най-високо ниво, огромно количество информация, поток от документи, множество контакти с подчинени и мениджъри;

Липса на връзки за планиране и подготовка на управленски решения.

Ето защо през 2000 г. възникна въпросът за промяна на структурата, за връзката на управленските връзки. Нова структура на управление е разработена и в момента е в сила (Фигура 2.2.)

ДИРЕКТОР

Заместник директор по финансите

Главен технолог

Управление за доставка и маркетинг

Главен икономист

Главен счетоводител

Законни. Отдел

И инженерно обслужване

Отдел поръчки

Маркетингов отдел

Задълбочен цех

Цех за колбаси

Фигура 2.2 - Линейно-функционална структура на управление на Brücke LLC

Бяха представени следните аргументи в полза на тази структура:

Сега всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на отделни функции на всички нива на управление;

Изпълнението на инструкциите на всеки функционален орган в рамките на неговата компетентност е задължително за производствените звена;

Решенията по общи въпроси се вземат колективно;

Функционалната специализация на управленския апарат значително повишава неговата ефективност, тъй като вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират изпълнението на всички функции, се появяват висококвалифицирани специалисти;

Структурата е насочена към извършване на постоянно повтарящи се задачи.

Анализът на текущата система за управление и проучването на дейността на предприятието ни позволява да направим следните изводи:

Първо, за да се координират задачите между главните отдели, е установена тясна връзка. Това се изразява в следното: за да се вземе решение, всички водещи експерти се съветват и развиват общо решениеза по-нататъшна производствена дейност;

второ, във връзка с увеличения обем на производството се наложи създаването на допълнителни отдели в предприятието. Функциите на отдела включват:

Зам.-директор по финансите – осигурява производството с оборотни средства за безпроблемната работа на предприятието;

Юрист - осигурява правната основа за дейността на предприятието;

Главен технолог - контролира производствения процес по цехове, като гарантира, че продуктите отговарят на стандартите за качество;

Инженер - неговите задължения включват следене на безпроблемната работа на оборудването;

Мениджърът "Покупки и продажби", който отговаря за отдела за доставки и маркетинговия отдел, отговаря за осигуряването на непрекъсната доставка на суровини, както и за наблюдение на процеса на маркетинг на продуктите, работа с купувачи.

Тази система е показала своята ефективност в процеса на управление. Ползите от тази структура на управление включват:

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на конкретни функции;

Освобождаване на линейните мениджъри от решаването на много специални въпроси и разширяване на възможностите им за оперативно управление на производството;

Създава се база за използване на опитни специалисти в работата на консултациите, намалява се нуждата от специалисти от общ профил.

Но наред с предимствата, има и недостатъци на тази структура на управление:

Трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги;

Продължителен процес на вземане на решения;

Липса на взаимно разбиране и единство на действията между функционалните служби;

Намаляване на отговорността на изпълнителя за работата в резултат на факта, че всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

Дублиране и несъответствие на инструкциите и заповедите, получени от служителите, тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя своите проблеми на първо място.

Но е невъзможно да работите успешно на пазара, без да приложите нещо ново, постигнатите минали резултати са само стъпало към следващите постижения. Нашите предложения, след като проучихме дейността на LLC "Brücke", предлагаме в следващия раздел.

2.3 Основните насоки за подобряване на организационната структура на управлението на Brücke LLC

Системният подход включва разглеждане на организацията като отворена система. Това означава, че се влияе външни факторикакто положителни, така и отрицателни. Задачата на ръководството на Brücke LLC е да се възползва от своите предимства, като промени организационната структура и минимизира отрицателното въздействие на недостатъците.

В предишната глава проучихме как настъпиха промени в системата за управление в предприятието. И много в тази система зависи от лидера, защото той е този, който трябва да организира работата, да избере структурата на организацията.

В широк смисъл задачата на мениджърите в този случай е да изберат структурата на управление, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на външните и вътрешните фактори, взаимодействащи с нея.

След като проучихме състоянието на нещата в Brücke LLC, предлагаме следните промени в настоящата структура на управление, въз основа на факта, че компанията възнамерява да разшири дейността си до януари 2005 г. Ще се появят нови видове продукти (хлебни изделия, макаронени изделия и др.), Ще се разширят производствените площи и всичко това изисква въвеждането на система за разделно управление (Фигура 2.3.).

Ж

Структурирането на подразделенията по отдели се извършва, като правило, според един от критериите, а именно по продукти (хляб, колбаси, тестени изделия);

Ръководителите на второстепенните функционални служби са подчинени на ръководителя на производствената единица (технологът на цеха за спускане на дупки на главния технолог);

Помощниците на ръководителя на производствения отдел контролират дейността на функционалните служби във всички отдели на компанията, като координират дейността им хоризонтално.

В общи линии тази системаще продължи да развива предприятието, както и да управлява ефективно различни видоведейности на различни пазари. Ръководителите на създадените отдели ще могат да координират дейностите не само „по линия“, но и „по функции“, което ще направи дейността им още по-ефективна и ефикасна. Така ще се създаде добър кадрови резерв за стратегическото ниво на предприятието, тъй като разделянето на решенията по нива ускорява тяхното приемане и подобрява тяхното качество.

Наред с характеристиките на тази структура на управление бих искал да се спра на предимствата на тази структура на управление:

Първо, ще се установи по-тясна връзка между производството и потребителите, както и по-бърза реакция на промените, които могат да настъпят във външната среда, тоест на пазара. Промяна в търсенето, намаляване на един от видовете произведени продукти, предприятието няма да постави на ръба на фалита, тъй като е възможно да се премине към друг вид продукт и освен това много бързо с тази структура.

Втората точка е подобряването на координацията на работата в отделите, поради подчинението на един човек.

Трето, появата на разделения на конкурентните предимства на малките фирми. Всяко подразделение ще се опита да бъде основно, като за това е възможно да се подобри качеството на продуктите, да се търсят възможни резерви за намаляване на разходите и в резултат на това възможността за увеличаване на печалбите не само за дивизията, а за цялата компания като цяло, които не са толкова малко.

Нито едно икономическо явление не е възможно само като положително. Управлението не е изключение и следователно тази структура има като недостатък разрастването на вертикалата на управление, но това все пак се дължи на разширяването на производството, което играе по-съществена роля в дейностите.

Организационната структура, възникнала в резултат на развитието, не е замразена форма, подобна на рамката на сграда, а процес, който ясно реагира на промените на пазара, плановете и изисква допълнителна реорганизация, ако е необходимо, т.е. този процес , както всички функции на организацията, е безкраен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационната структура на предприятието се създава като нещо, което осигурява стабилната работа на предприятието, подрежда всички идеи за организацията на предприятието, поради което понякога е трудно за мениджъра да осъзнае, че в модерен святОрганизационната структура, която е, от една страна, въплъщение на подредеността и стабилността на компанията, от друга страна, е най-динамичната структура на предприятието.

Според опита от разработването на проекти за подобряване на организацията на управление, типичните проблеми на организационните структури, които традиционно се развиват в предприятията, са: липсата на ясно разпределение на областите на дейност на първите мениджъри, нарушаване на стандартите за управляемост, дублиране на функции , липса на регламентация на редица жизненоважни за предприятието функции и др. Като цяло това показва липсата на системен подход към развитието на организационната структура, води до неоптимални бизнес процеси и намалява ефективността на компанията.

Организационната структура на предприятието трябва да бъде:

Първо, той трябва да съответства на самото предприятие, да отразява неговия мащаб, продукти, териториално разпръскване, да отчита ефективното използване на ресурсите, както вътрешни, така и външни.

Второ, ефективната организационна структура на предприятието го прави добре развита връзка с мисията, стратегията на компанията.

Трето, организационната структура трябва да осигури оптималността на правенето на бизнес, т.е. оптимално протичане на бизнес процесите.

Четвърто, тя трябва да интегрира в себе си като метаструктура всички жизненоважни структури: функционална структура, ресурсна структура, финансова, информационна и други структури.

На пето място, трябва да допринесе за развитието на компетенциите на предприятието, за по-пълното използване на способностите на служителите.

Шесто, трябва да съответства на организационната култура на предприятието, да допринася за нейното подобряване.

Изследването на формите на организация на предприятията ни позволява да заключим, че принципът на разнообразието постепенно се признава. Търсенето на единна концепция, идеална структура, адаптирана към всяка организация, се заменя с желание за разнообразна концепция, по отношение на която идеята за оптимален модел напълно отсъства.

По този начин разгледахме подобряването на структурата на управление въз основа на систематичен подход, използвайки примера на Brücke LLC, анализирахме източниците на информация. предложените начини за подобряване, като цяло, целите и задачите бяха напълно изпълнени.

Надяваме се, че предложената от нас организационна структура ще бъде търсена.

В заключение е важно да се подчертае, че се е превърнало в експериментиране с разработването и въвеждането на нови управленски структури особеностпоследното десетилетие на 20 век. Тези експерименти често използват голямо разнообразие от комбинации. известни видовеи видове структури, адаптирани от организациите към специфичните условия на тяхното функциониране. Но все пак основната тенденция е, че всяка следваща структура става по-проста и по-гъвкава от предишните.

Няма съмнение, че в близко бъдеще ще има още по-голямо разнообразие от структури, всяка от които ще отговаря на нуждите на определена организация.

БИБЛИОГРАФИЯ

Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Наръчник за работа с персонала - М .: Юрист, 1998. - 496 с.

Вихански О.С., Управление: Учебник по икономика. специалист. университети. / Вихански О.С., Наумов А.И. - М.: Висш. училище., 1994.- 224 с.

Владимирова И.Г. "Организационни структури на управление на компанията" // Управление в Русия и чужбина. - 1998. - № 5 - с.5-8

Кабушкин Н.И. Основи на управлението: учеб. пособие.- 3-то изд.-Мн.: Ново знание, 2ООО.- 336 с.

Мескон M.X., Основи на управлението: пер. от английски. / Мескон M.X., Алберт М., Хедури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.

Милнър Б.3. Теория на организацията: Учебник. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.

Paturel Robert, Създаване на мрежови организационни структури // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 1999. - № 2. - с.6-9

Руски интернет седмичник http://www.consulting.ru/

Тренев Н.Н. Предприятие и неговата структура: Диагностика. контрол. Възстановяване: Урокза университети. - М.: ПРИОР, 2ООО. - 240 с.

управление …………………………………….….. 10 2.2. Анализ организационни структури управлениеза да се определи...

1. Общи характеристики на софтуера "БелАЗ", анализ организационни структури управлениеи произведени продукти

   Резюме >> Икономика

   ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА РУ "БелАЗ", АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННА КОНСТРУКЦИИ УПРАВЛЕНИЕИ ПРОИЗВОДИТЕЛНИ ПРОДУКТИ" МИНСК, 2009 ... Подобряване на социалната и кадрова подкрепа. 3. Организационни структура управлениеОсновният сайт се осъществява от ръководството и...

2. Общи характеристики и анализ организационни структури управлениеАО "Мозирска петролна рафинерия"

   Резюме >> Икономика

   РЕЗЮМЕ по темата: " основни характеристикии анализ организационни структури управление OJSC "Mozyr Oil Rafinery" "MINSK, 2008 ... от общото събрание на акционерите на одитната комисия. Анализ организационни структури управлениепредприятие Днес персоналът на OJSC "Mozyrsky ...

3. Организационни структура управление (4)

   Резюме >> Управление

   система, организационни структура управлениее подсистема в системата управлениепредприятие. По този начин, организационни структура управлениеи система управлениеса...

Организационната структура на предприятието LLC "СТРОЙКОМПЛЕКС-М" може да се припише на типа линейно-функционален.

10 души са на пряко подчинение на директора. Ако разгледаме подхода за управление на процеса, тогава там нормата на подчинение е 12 (+/-5) души.

Фигура 1. Организационна структура на предприятието.

От своя страна всеки от заместник-директорите има 2-8 отдела в подчинение. Освен това някои заместник-директори имат асистенти или просто специалисти по пряко лично подчинение. Така например, юристът, според тази организационна структура, е подчинен на заместник-директора по финансите.

Линейно-функционалната организационна структура понякога се нарича традиционна или класическа, тъй като това е първата структура, която е изследвана и развита. Такива структури се основават от една страна на линейни мощности. Линейните правомощия са правомощия, които се прехвърлят директно от шефа към подчинения и по-нататък към други подчинени (йерархия на нивата на управление). Важна характеристика на такава структура е единството на командването и командната верига.

В допълнение, такива управленски структури се основават на принципа на функционалната департаментализация (процесът на разделяне на организацията на отделни елементи, всеки от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация. Комбинацията от линейност на правомощията и функционална департаментизация в линейно-функционална структура осигурява предимствата и недостатъците на този тип структура.

Предимствата на използването на линейно-функционална организационна структура са, че такава структура насърчава бизнес и професионалната специализация, намалява дублирането на усилия и потреблението на материални ресурси във функционалните области и също така подобрява координацията във функционалните области. Говорейки директно за предприятието LLC "СТРОЙКОМПЛЕКС-М", трябва да се каже, че в този случай принципът на единство на командването е почти напълно спазен, което гарантира по-голяма ефективностработа. Освен това, чрез подчертаване на основните и спомагателни процеси, значително се улеснява изпълнението на поставените задачи. Трябва да се добави, че именно линейно-функционалната структура се отличава със своята детайлна разработка.

Разбира се, функционирането на организацията според линейно функционалната организационна структура може да не е достатъчно добро и ефективно на базата теоретични основитази структура. Що се отнася директно до LLC STROYKOMPLEKS-M, може да се види, че в някои случаи веригата от команди от управителя до прекия изпълнител става твърде дълга. Също така може да се забележи фактът, че отделите може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация. Въпреки че предвид не твърде големия брой служители, този недостатъкможе да не се вземат предвид.

Организацията на работа според вида на линейно-функционалната структура предполага, че компанията ООО "СТРОЙКОМПЛЕКС-М" се характеризира със стабилност, има постоянни доставчици на основни ресурси и широка клиентска база.

При използване на линейно-функционалната структура на предприятието в условията на процесния подход при управлението на собствениците на основните и спомагателните процеси, ръководителите на основните и функционалните служби, тоест висшето ръководство на организацията, стават собственици . В този случай мрежата на процеса се управлява от главния изпълнителен директор.

Трябва да се обърне внимание на факта, че много от процесите, протичащи в тази организация, имат свои собствени спомагателни процеси, те са по-малки по мащаб и се характеризират с по-малка отговорност и натовареност.

Силните страни на тази организационна система включват:

Детайлното му изработване;

· Улесняване на задачата за определяне на основните и спомагателни процеси и техните собственици;

· Спазва се принципът на единоначалието.

Слабостите на линейната функционална система включват факта, че използването на тази система е за предпочитане, когато организацията се занимава с предоставянето на един вид услуга или производството на един вид продукт. В този случай компанията разполага с широка гама от продукти. Изобразяването на това на диаграмата я прави тромава и усложнява нейното възприемане.

Въведение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Същността на организационната структура……………………………………………………………………………………………

Схема на организационната структура……………………………………………...5

Класификация на организационните структури………………………………….… 7

Принципи и методи за формиране на структури………………………………………………………………………11

Глава 2. Изграждане на организационната структура на дружество с ограничена отговорност "MMC"………………………………………………………….….…13

Обща характеристика на предприятието………………………………………………………13

Анализ на организационно-управленската структура…………………………15

Глава 3. Подобряване на организационната структура на предприятието ...... 16

Заключение…………………………………………………………………………38

Използвана литература…………………………………………………………………39

Приложение № 1……………………………………………………………………..40

Приложение № 2…………………………………………………………………….41

Приложение № 3…………………………………………………………………….42

Приложение № 4…………………………………………………………………….43

Приложение № 5…………………………………………………………………….46

Въведение

Подобряването на ефективността на предприятието до голяма степен се определя от организацията на системата за управление, която зависи от ясната структура на предприятието и дейността на всички негови елементи в посока на избраната цел.

Необходимостта от подобряване на системата за управление на настоящ етапопределя се от много фактори. Това включва оптимизиране на размера на административния апарат и неговите функции; въвеждане на автоматизирани системи за управление и развитие на системи за вземане на решения.

Съществуват различни видове организационни структури (линейни, линейно-функционални, функционални, матрични, проектни, дивизионни, бригадни). Но не всеки тип организационна структура пасва на организацията. Следователно всяка организация сама разработва организационна структура, която трябва да зададе система на отговорност, взаимоотношения на отчетност и принципи за обединяване на служителите в групи. Освен това структурата трябва да съдържа механизмите за комуникация и координация на елементите на организацията в едно кохерентно работещо цяло.

Консултантският проект разкри концепцията за организационната структура, необходимостта от нейното компетентно изграждане в съответствие с целите и задачите на организацията, за анализ на текущата организационна структура в MMC LLC, идентифициране на проблемни моменти и конфликтни зони, определяне на причините за тяхното възникване и разработване на начини за решаване на съществуващи проблеми.

При събирането на информация за тази работа използвах метода на анкетиране и анализ на документи на организацията.

теоретичен обекттази работа е - организационната структура на предприятието.

теоретичен предмет- организационна структура на OOO MMC.

емпиричен обект– основни документи на OOO MMC.

Цел: анализ на съществуващата организационна структура на MMC LLC и разработване на документи за одобрение на организационната структура.

Първата глава е посветена на разкриването на концепцията за организационна структура и нейната схема, както и на класификацията на организационните структури и принципите на тяхното формиране.

Във втората глава беше направен анализ на изграждането на организационната структура на MMC LLC.

Третата глава предлага решение на съществуващите проблеми - липсата на схема на организационна структура, длъжностни характеристикии правилата за вътрешния трудов ред.

Проектът се състои от въведение, три глави, заключение и списък с литература.

Глава 1 . Същността на организационната структура.

Диаграма на организационната структура.

Организационната структура е холистична система, специално проектирана така, че хората, работещи в нея, да могат най-ефективно да постигнат целите си.

В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движение на информационни потоци и приемане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Под организационна структура на управление необходимо е да се разбере съвкупността от управленски връзки, разположени в строго подчинение и осигуряващи връзката между управляващите и управляваните системи. За ефективната работа на организацията е важно ясно и ясно да се дефинират функционалните отговорности и правомощия, както и тяхната връзка. Всеки служител на компанията трябва да разбере какво се очаква от него, какви правомощия има, какви трябва да бъдат отношенията му с останалите служители. Това се постига с помощта на организационна схема, допълнена от подходящи справочници (инструкции) и разпределение на отговорностите.

Органиграмите са необходими, за да се осигури ефективно управление, липсата им създава хаос: служителите не разбират какво трябва да правят, как трябва да го правят и с кого трябва да работят; ръководителите на различни отдели нямат представа как тяхната работа се съчетава с работата на други отдели. При липса на организационна схема могат да се появят нелогични връзки, създаващи объркване. Организационните схеми трябва да бъдат допълнени с писмена спецификация на основните изисквания за всяко ниво на управление, всеки отдел, всяка позиция или група от подобни позиции. Тези материали ще предоставят на работниците и групите допълнителна информация, за да им помогнат да разберат как техните усилия се сравняват с тези на другите. Ето защо те ще могат да посветят всичките си усилия на ефективното изпълнение на задълженията си, като избягват дублиране с други лица и организационни звена. За да създаде работещ механизъм, ръководството трябва да го проектира според организационните принципи, а не според индивидуалните принципи. Освен това без точна длъжностна характеристика не могат да бъдат установени основите за обучение на други служители да изпълняват работата на тези служители, които са повишени. Организационните диаграми и подкрепящата документация са необходими от самото начало на фирмата, а не когато тя стане твърде голяма, за да се управлява от един човек.

Организационните диаграми не показват важни взаимоотношения между работници и организационни единици. Всъщност точно това, което показват, може да бъде подвеждащо. Например, те не изобразяват неформални линии на комуникация и влияние. Органиграмата изобразява йерархията на позициите, което предполага, че колкото по-високи са те, толкова по-важни и влиятелни. Това не винаги е вярно, тъй като някои служители са влиятелни при някои решения и нямат влияние при други. Организационните диаграми допринасят за много тесен поглед на служителите относно техните позиции. Дефинициите на длъжността означават какво хората не могат да правят, както и обясняват какво трябва да правят. Резултатът е организация, която не реагира на промените. Организационните схеми и цялата съпътстваща документация (длъжностни характеристики и инструкции) се превръщат само в заместител на действие, а не в конструктивен отговор.

Трябва да се обърне внимание на създаването на добре обмислена и най-важното ефективна схема на организационни структури.

Класификация на организационните структури

По същество организационната структура определя разпределението на отговорностите и правомощията в организацията. По правило се изобразява под формата на графична схема, чиито елементи са йерархично подредени организационни единици (отдели, длъжности).

Има следните организационни структури:

линейна / линейно-щаб организационна структура;

функционални;

дивизионен;

матрица;

Често организационната структура се приспособява към процеса на производство на продукти или услуги, в зависимост от вида и вида на производството.

Линейна / линейно-щаб организационна структура

В основата линейна организационна структура на предприятието(организации, компании) лъжи принцип на единоначалието, според който всеки служител на организацията има само един пряк ръководител. Традиционно линейната организационна структура се разбира като йерархия от позиции, в които висшият мениджър на организацията е свързан с всеки от подчинените служители чрез единна командна верига, която преминава през съответните междинни нива на управление (Приложение 1, Фиг. 1.).

Предимствата на линейната структура се обясняват с лекотата на приложение. Тук са ясно разпределени всички задължения и правомощия, поради което се създават условия за оперативно вземане на решения, поддържане на необходимата дисциплина в екипа.

Сред недостатъците на линейната конструкция на организацията обикновено се отбелязват твърдостта, негъвкавостта, непригодността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците на по-ниските нива на управление. Той поставя високи изисквания към квалификацията на мениджърите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените. Не повече от някаква вариация на линейната организационна структура е т.нар линейно-щабна организационна структура , в които има длъжности и звена, подпомагащи приемането на управленски решения (Приложение 1, Фиг. 2.).

Трябва да се отбележи, че въз основа на описания по-горе подход почти всяка организационна структура на модерно предприятие може да се характеризира като линейна или линейно-щаб. Матрица или организационна структура на проектасе наслагва върху линейното и не елиминира нито него, нито принципа на единоначалието като основа за стабилността на съществуването на организацията.

Предимства:

ефективно използване на производствения и управленския потенциал за решаване на екстремни проблеми;

ефективност на решенията.

недостатъци:

нарушаване на принципа на единоначалие;

трудността при координиране на производствените задачи и програмите на централата;

появата на социални и психологически проблеми в екипа;

Пълно име на компанията: Дружество с ограничена отговорност „Орбита“.

Местоположение на компанията и пощенски адрес: Русия, 156026, Костромска област, Костромска област, Кострома, улица Северная правда, 41/21.

Формата на собственост е частна собственост.

ООО "Орбита" се отнася до предприятията от шивашката и текстилната промишленост, които се основават на производството на облекла (без шиене по поръчка на населението), включително детско облекло.

Фабриката произвежда различни детски облекла, предимно връхни.

Цел на организацията: Печалба от текстилни дейности и задоволяване на потребностите на обществото от текстилни продукти.

Мисия на организацията: Да постигне и поддържа най-висока удовлетвореност на клиентите, което означава задоволително качество на продукта на приемлива цена за купувача.

Организационната структура на компанията по външен вид се отнася до линейно-функционални структури. Линейно-функционална структура - структура, при която специалисти от един и същи профил са обединени в структурни звена и вземат решения, които са задължителни за производствените звена.

Организацията се ръководи от директора Максим Николаевич Якубовски, който има 656 работници под негово ръководство. На директора на предприятието са възложени следните функции:

1. Общо ръководство на производствено-стопанската и финансово-стопанската дейност на предприятието.

2. Организация на взаимодействието на всички структурни подразделения, цехове и производствени звена.

3. Осигуряване на изпълнението на всички задължения, поети от предприятието, включително задължения към бюджети на различни нива и извънбюджетни фондове, както и по договори.

4. Създаване на условия за внедряване на най-нова техника и технологии, прогресивни форми на управление и организация на труда.

5. Предприемане на мерки за осигуряване на здравословни и безопасни условия на труд в предприятието.

6. Контрол за спазване на закона Руска федерациявъв всички услуги.

7. Защита на имуществените интереси на предприятието в съда, държавни органи.

Подчинени на Генералния директор са производственият директор, директорът на завода, финансовият директор, организационният директор, началникът на службата за защита на бизнеса, директорът по развитие, началникът на отдел „Логистика“, отдел „Технически контрол“, помощник-секретарят и специалист по СУК.

Производственият директор докладва на експериментален цех 1 и 2, отдела за поставяне на поръчки (група за руско разположение, група за чуждестранно разположение), отдела на главния икономист, инженера по планиране на производството, отдела за нормиране на суровините и отдела за доставки. Производственият директор отговаря за:

Правилна организация на производствената работа в съответствие с утвърдените програми (планове) на Дружеството;

Изпълнение и трудова дисциплина на служителите от производствените звена;

Безопасност на информация (документи), съдържаща информация, представляваща търговска тайна на Компанията, друга поверителна информация, включително лични данни на служители на Компанията;

Осигуряване на безопасни условия на труд, поддържане на реда, спазване на правилата за пожарна безопасност в производствените помещения.

Директорът на фабриката докладва на инженера по планиране на производството, отдела на главния механик, инженера по оборудването, ръководителя на производството (шевни потоци 6, зона за преработка на дефекти, кроялен цех, кроячен склад, печатница) . Той изпълнява следните функции:

1. Обобщен отчет за седмицата, месеца, тримесечието.

2. Разпределение на получените средства и други средства, контрол върху тяхното използване.

3. Печалба.

4. Разработете система за мотивация.

5. Разпределение на задълженията, формиране на корпоративна култура.

6. Създаване на конкурентни предимства.

7. Организация на изпълнението на решенията, взети от ръководството на фирмата.

8. Развитие на клиентската ориентация.

9. Организация на развитието на персонала.

10. Организация на вътрешните процеси.

Финансовият директор се отчита пред финансовия отдел и счетоводния отдел. Функциите на финансовия директор са да управлява собствения си финансов отдел и да координира междуфункционалното взаимодействие на цялата структура на компанията. Организацията на работата на финансовата служба се състои не само в нейното създаване, но и в редовно адаптиране към промените в бизнеса и външната му среда. Структурата и персоналът на финансовата служба, разпределението на функциите, правомощията и отговорностите, процесите на взаимодействие с производството, маркетинга, персонала и всички други отдели, методологическа поддръжка и контрол на дейностите - всички тези компоненти на финансовата система на компанията се запазват актуална от финансовия директор, което да гарантира ефективно постигане на поставените цели.

Ръководителят на организационните въпроси докладва на отдела за развитие на персонала, правния отдел, ИТ отдела, инженера по HSE, столовата и AHO. Той набира и обучава нови служители.

Контролната група докладва на началника на службата за защита на бизнеса. Ръководителят на службата за защита на бизнеса създава звена за сигурност, организира работа за защита на бизнеса на организацията от незаконни посегателства върху нейната собственост и други права: защита на съоръженията, лична защита на ръководството, инженерна и техническа защита, информационна и аналитична подкрепа за вземане на решения- вземане от ръководството на организацията, икономически и Информационна сигурност‚ взаимодействие с правоприлагащи органи, юридически и физически лица.

Директорът по развитие докладва на директора на маркетинга (маркетингов отдел) и на дизайнерската лаборатория. Директорът по развитие изпълнява следните функции:

1. Проучване на всички търговски и производствени процеси на предприятието, пълна оценка на потенциала на предприятието.

2. Идентифициране на отрицателни и положителни тенденции в процесите в предприятието, разработване на мерки за премахване на първите и стимулиране на вторите.

3. Обосновка на целта на цялостното развитие на предприятието, определяне на обща концепция и политика за развитие на предприятието.

4. Разработване на ефективна стратегия за развитие и основните разпоредби на плана за развитие на предприятието.

5. Приемане и изпълнение на планове и решения за развитие или преструктуриране на предприятието.

На търговския директор са подчинени отдел „Франчайзинг“, отдел „Развитие на корпоративни продажби на дребно“, отдел „Мърчандайзинг“, група мениджъри на поръчки, ръководител на проекти, отдел „Интернет продажби“, отдел „Пазар на продажби“ (Оперативни директори, магазини), отдел „Търговия на едро“ ( Регионален отдел за търговия на едро, павилион за търговия на едро). Търговският директор отговаря за:

Правилна организация на работата по продажбата на продукти в съответствие с одобрените програми (планове) на Компанията;

Изпълнение и трудова дисциплина на служителите от търговските служби;

Безопасност на информация (документи), съдържаща информация, представляваща търговска тайна на Компанията, друга поверителна информация, включително лични данни на служители на Компанията;

Осигуряване на безопасни условия на труд, поддържане на реда, спазване на правилата за пожарна безопасност в помещенията на търговския сервиз.

Ръководителят на логистиката докладва на транспортния отдел, склада за получаване и комисиониране, мениджъра по логистика на склада (група оператори, складове GP5, склад за експедиция), мениджъра по логистика на склада (склад за връщане, склад за аксесоари, склад за тъкани). Ръководителят на логистичния отдел изпълнява следните функции:

1. Управление на логистичните услуги за потребителите;

2. Прогнозиране на търсенето на продукти (промишлено потребление на материални ресурси);

3. Управление на материалните запаси;

4. Управление на доставките;

5. Складово стопанство;

6. Управление на транспорта;

7. Управление на потребителски поръчки;

8. Избор на локации за елементи от производствената и логистична инфраструктура;

9. Управление на доставката на резервни части на потребителите и подпомагането им при поддръжката;

10. Организиране и осигуряване на логистични комуникации;

11. Входящ транспорт;

12. Приемане, сортиране, складиране и съхранение на складови наличности;

13. Обработка на товари;

14. Приемане на поръчки (комисионна);

15. Опаковка;

16. Изходен транспорт;

17. Логистика на обратните потоци и депониране на отпадъци.

Основната задача на отдела за технически контрол е да предотврати появата на брак, т.е. службата за технически контрол трябва постоянно да влияе върху технологичния процес от всички видове ПоддръжкаРемонтирам подвижен състав.

Секретар-референтът изпълнява технически функции по осигуряване и поддържане на работата генерален директорОбществото или неговите разделения.

Задълженията на специалист по СУК включват разработване на система за управление на качеството (СУК) и контрол на нейното прилагане. Той работи с голям брой документи: изготвя инструкции, наръчници за качество, следи статистиката на удовлетвореността на клиентите и купувачите от стоките и услугите на компанията, разработва план за действие за внедряване или внедряване на вече внедрена СУК и следи за нейното навременно изпълнение на всеки етап. Специалистът по СУК изготвя и отчети за представяне на висшето ръководство. Следи за съответствието на разработената СУК с международните стандарти и активно съдейства фирмата да получи сертификат за съответствие с тях. В допълнение към горните отговорности, този специалист трябва да съветва служителите на компанията по всички въпроси, свързани с качеството на стоките или услугите, и да прави презентации, за да ги научи на нови елементи на QMS.

Изследването на организационните управленски структури е анализ на съществуващите организационни управленски структури, както и синтез на тези управленски структури.

Анализът на текущата организационна структура на управление има за цел да установи доколко тя отговаря на изискванията към организацията, т.е. определят колко рационална е управленската структура по отношение на установените критерии за оценка, които характеризират нейното качество. Критериите за оценка включват:

принципи на управление - връзката между централизация и децентрализация (колко и какви решения се вземат на по-ниско ниво? какви са последствията от тях? колко контролни функции лежат на всяко ниво на управление?);

Апаратът за управление е прегрупиране на отдели, промяна в отношенията между тях, разпределение на правомощия и отговорности, разпределяне на някои връзки в независими структури, промяна в естеството на вътрешнофирмените отношения, създаване на необходимите междинни връзки в апаратът за управление и др.;

управленски функции - засилване на стратегическото планиране (коригиране на "бизнес плана"), засилване на контрола върху качеството на продукта, включване на служителите в управлението чрез продажба на акции, промяна на подходите към мотивацията на труда и др.

В резултат на анализа е възможно да се идентифицират "тесните места" в дейността на организацията. Това може да бъде голяма свързаност на управлението, паралелизъм в работата, изоставане в развитието на организационната структура от текущите промени във външната среда.

Да вземем първата линейна организационна структура на управление. Тук с вертикални линии са обозначени организационни комуникации, изградени на принципа лидер – подчинен (или обратното – при обратната връзка). Хоризонталните линии показват бизнес връзки между мениджъри от едно и също ниво, между колеги (линейната структура не предвижда хоризонтални комуникационни връзки). Този вид структура има йерархична верига, простираща се надолу вертикално. С други думи, всеки лидер е подчинен на няколко (повече от един) членове на организацията.

Линейната структура не предвижда специализация на мениджърите като мениджъри, а проблемите на управлението на отделите на организацията и организацията като цяло се решават от специалисти от тесен профил. Линейна структура в чиста формапредполага, че в своята област на работа мениджърът трябва да реши всички проблеми на производството (технологични, персонални, проблеми на доставките, контрол, планиране и др.).

Поведението на членовете на организацията в рамките на линейната структура е изцяло фокусирано върху непосредствения лидер. Всеки проблем трябва да се решава само чрез прекия ръководител. В същото време без разрешението на лидерите не се допускат инициативи на подчинени и нововъведения. Разбира се, това е нереалистично без строг, по възможност всеобхватен управленски контрол. Безусловното поведение на подчинените по отношение на нормите в линейна структура се постига поради липсата на хоризонтални връзки, които осигуряват колегиалност при решаването на производствените проблеми и известна независимост при вземането на решения на по-ниските управленски нива.

Успешното ръководство в рамките на линейна структура е възможно само ако мениджърите на всички нива упражняват своята власт по отношение на отчитането и контрола на буквално всички действия на подчинените. В резултат на това ръководителите на линейни структури използват наказания и награди на подчинени като мотивиращ стимул. Други методи за мотивация практически не се използват. По правило линейните структури са подходящи в случаите, когато членовете на екипа са с ниска степен на зрялост, усвоили са малък брой организационни роли и не са склонни към самостоятелни решения и инициатива.

Като цяло можем да кажем, че линейните структури имат следните предимства:

Способността на организацията да функционира в режим на прости и бързи решения. В същото време практически няма несигурност във възприемането на решенията и се упражнява най-пълен контрол върху буквално всички действия на членовете на организацията;

Минимизиране на възможността за създаване на коалиции от мениджъри на едно и също ниво, което значително намалява съпротивата на средните мениджъри по отношение на решенията на топ мениджърите;

Минимизиране на броя на мениджърите в организацията. Липсата на специализация, многофункционалността на мениджърите на различни нива, формализирането и твърдостта, присъщи на самата основа на линейната структура, водят до намаляване на броя на специализираните функции и основният акцент е върху контролните функции. Последното може да се извърши с минимални разходи, ако лидерът има авторитет сред подчинените.

Но недостатъците на тези структури са толкова значителни, че съвременните организации практически не се изграждат на базата на чисто линейни структури. Техните недостатъци, на първо място, включват;

изключителни трудности при адаптирането към всякакви промени във външната среда

· липсата на първоначално предвидена специализация, в резултат на което мениджърите в линейните структури трябва да изпълняват не само функциите по управление на всички процеси на ниво техен отдел, но и ролята на експерти по всички технически въпроси, т.е. специалисти-професионалисти в тясна производствена област;

· наличието само на вертикални комуникационни връзки и многостепенна структура на управление причинява липсата на колективни, координирани решения на ниво управление на отделите.

Линейните организационни структури са ефективни само в много ограничен брой случаи на функциониране на организацията, по-специално при наличието на прости цели и непроменена външна среда. В случай на реална сложна пазарна среда, творчески характер на работата или цели, свързани с необходимостта от адаптиране към външната среда, такива структури не са ефективни и тяхното реално приложение трябва да бъде изоставено.

Линейно-функционални структури. Наличието на функционални елементи в управленските структури се дължи на постоянното желание на ръководството на организациите да използват високите управленски и лидерски качества на мениджърите и в същото време да вземат компетентни, информирани решения във високоспециализирани области, които изискват специално образованиеи специализирани знания и умения.

Същността на функционалната структура на организацията се състои в това, че всички сложни решения, които изискват технически, икономически, правни, психологически и други специални познания, трябва да се вземат само от служители, които са специализирани в тези области и притежават необходимата компетентност, която обикновена линия мениджъри нямат.

Функционалната структура ви позволява да управлявате организационните процеси с включването на най-голям брой компетентни мениджъри, професионалисти в тесни области на знанието и дейността, но практически не се използва в съвременните организации поради неговата неефективност.

Опитът показва, че от дейността на организациите ефектът се постига само ако един човек, единственият лидер, отговаря за целия производствен процес в звено или в една област. всъщност това е пряк ръководител. Постоянната смяна на мениджъри-специалисти неминуемо поражда безотговорност, липса на контрол върху дейността; двойно подчинение, както и ролеви конфликти и несигурност на ролевите настройки. Поради тези обстоятелства функционалната структура в чист вид понастоящем не се използва.

Практиката за използване на линейни структури предложи някои начини за преодоляване на техните недостатъци, по-специално комбинацията от централизирана линейна структура и високоспециализирана функционална структура. Същността на линейната функционална структура е, че организационната структура включва отделни структурни звена: (подразделения), които изпълняват високоспециализирани функции при висока професионално ниво. Влиянието на дейностите на тези структурни звена се простира до определени аспекти на линейната структура по следния начин: в даден момент от дейността прекият ръководител прехвърля своите права на управление на представители на функционалната структура, но гарантира, че прерогативите на функционален ръководител не излизат извън неговата компетентност.

Единството на такава организация не се постига лесно. Всички проблеми на комбинирането на линейни и функционални структури са свързани със закона за действие на властта в една организация. Всеки пряк ръководител вярва, че само той е способен да взема правилните решения и да допринася за тяхното изпълнение. В същото време специалист в тясна област на дейност - функционален мениджър - смята, че никой не разбира проблемите му освен него. Това отношение към вземането на решения в отделите на организацията може да създаде напрежение и конфликт между линейните и функционалните мениджъри, както и проблема с двойното лидерство по отношение на изпълнителите.

дивизионни структури. Една от забележимите тенденции в организационното преструктуриране на предприятията в преходна икономика е значителното увеличаване на независимостта на отделните звена в управленските структури и създаването на дъщерни дружества на тази основа. Около големите предприятия се формира мрежа от малки мобилни фирми, които могат бързо да се възстановят във връзка с променящото се търсене. Благодарение на това предприятията на производителите на продукти се доближават до потребителския сектор и процесът на продажба на продукти се ускорява. От производствената и организационната структура на много големи предприятия се открояват подразделения с пълен производствен цикъл. От една страна се създават независими икономически субекти, фокусирани върху определени потребители, а от друга страна се запазва целостта на производствено-технологичния комплекс, общата насоченост и профил на неговата дейност.

Дивизионната форма може да се разглежда като комбинация от организационни връзки, обслужващи определен пазар и управлявани централно. Логиката му е да съчетае автономността на звената с централа контролиран процесразпределение на ресурсите и оценка на резултатите.

Матрични структури. Съвременните пазарни отношения, особено отношения като производител - потребител или производител - конкуренти, както и производител - социални институциипретърпяват постоянни промени, на които организацията трябва да реагира, за да поддържа баланс между вход и изход. Например, ако промяна в пазарните условия изисква пускането на различен продукт (или друга модификация на продукта), някои от организационните единици на организацията трябва да бъдат променени или заменени с нови структурни единици и временно да се оттеглят от производствен процес. Въпреки това, всички части на предишната структура са твърдо свързани помежду си, всички роли на членовете на организацията са твърдо фиксирани, така че е необходимо да се извършат големи структурни промени с високи разходи от страна на организацията.

Необходимостта да се вземат предвид тези обстоятелства в крайна сметка доведе до търсенето на нови организационни структури, които биха могли лесно да отговорят на такива външни влияния като промени в ситуациите на пазара и институционалната среда. Тези структури се наричат ​​гъвкави. Тяхната гъвкавост се проявява в два основни аспекта:

Структурна гъвкавост - подвижността на връзките между структурните звена;

· Числена гъвкавост - променливостта на количествения състав на персонала, фокусиран върху определени области на организационната дейност.

В матрична организация ръководителите на проекти са отговорни за координирането на всички дейности и използването на ресурси, свързани с даден проект. За тази цел всички материални и финансови ресурси за този проект се прехвърлят на тяхно разположение. Ръководителите на проекти също така отговарят за планирането на проекта и напредъка на неговото изпълнение във всички количествени, качествени и времеви аспекти. Що се отнася до ръководителите на функционални звена, те делегират част от своите отговорности на ръководителя на проекта, решават къде и как да се извърши тази или онази работа.

Матричната структура допринася за колективното изразходване на ресурси, което е от съществено значение, когато продукцията е свързана с необходимостта от използване на редки или скъпи видове ресурси. В същото време се постига известна гъвкавост, която по същество липсва във функционалните структури, тъй като в тях всички служители са постоянно разпределени към определени функционални звена. Наред с гъвкавостта, матричната организация отваря големи възможности за ефективна координация на работата.

Понастоящем линейно-функционалната структура продължава да съществува заедно с управлението на проекти, от което следва, че структурата на проекта най-вероятно е един от начините за преодоляване на недостатъците и допълване на определената структура, а не като нейна замяна.