INTRODUCERE
În stadiul actual, căutarea celor mai optime modalități de organizare a activităților instituțiilor de credit rusești în contextul globalizării pieței financiare, al pătrunderii capitalului străin în sistemul bancar intern și, ca urmare, a creșterii concurenței cu intermediarii financiari internaționali reprezentați de filiale ale celor mai mari holdinguri bancare transnaționale, are o relevanță deosebită.
Schimbările în construcția și funcționarea sistemului bancar au devenit punctul de plecare pentru dezvoltarea direcției „managementului financiar bancar” în știința economică rusă. Dar, în prezent, nu toate problemele managementului financiar dintr-o bancă au fost rezolvate suficient de profund de către autorii autohtoni, ceea ce se datorează specificului activităților unei bănci comerciale ca singura entitate economică care gestionează sistematic toate funcțiile banilor.
Cursul către formarea unui sector bancar puternic și în dezvoltare dinamică în țara noastră crește importanța problemelor de gestionare a performanței fiecărei bănci comerciale pentru sistemul bancar în ansamblu. Prin urmare, problema evaluării eficacității unei bănci comerciale și luarea de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia necesită un studiu detaliat și dezvoltarea unui concept științific.
Astfel, putem vorbi despre relevanța temei lucrării de curs.
Obiectul de studiu al lucrării de curs este managementul eficienței unei bănci comerciale în sistemul de management financiar al unei bănci.
Subiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este evaluarea eficienței unei bănci comerciale și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a acesteia.
Scopul cursului este de a dezvolta, în cadrul managementului financiar bancar, un sistem de evaluare a eficacității unei bănci comerciale și de luare a deciziilor manageriale pentru îmbunătățirea acesteia.
Obiectivele lucrării cursului sunt următoarele:
să ia în considerare bazele teoretice pentru evaluarea eficienței unei bănci comerciale, în special, să fundamenteze conținutul conceptului de „eficiență a unei bănci comerciale” pe stadiul prezent dezvoltarea economiei și determinarea posibilelor abordări pentru construirea unui sistem de evaluare și gestionare a eficacității activităților băncii;
să studieze abordări metodologice de evaluare a eficacității unei bănci comerciale în cadrul managementului financiar bancar, și anume abordări bazate pe generalizări de echilibru;
evaluează eficacitatea băncii comerciale și elaborează recomandări pentru îmbunătățirea eficienței activităților acesteia.
La scrierea termenului hârtie s-a folosit o gamă largă de surse. Reglementările autorităților legislative federale și ale autorităților legislative ale subiectului federației, precum și instrucțiunile Băncii Rusiei, definesc cerințele obligatorii pentru ca statul să își desfășoare activitățile de către băncile comerciale și direcțiile de reformare și dezvoltarea sectorului bancar rusesc. În literatura de specialitate pe domeniile științifice „Management financiar”, „Bănci”, „Analiza financiară”, în special, autori precum L.T. Gilyarovskaya, I.A. Kiseleva, Yu.S. Maslenchenkov, T.V. Nikitina, K.K. Sadvakasov, E.S. Stoyanova, Peter S. Rose, Timothy W. Koch, A.D. Sheremet și alții, evidențiază fundamentele teoretice ale procesului de management financiar într-o bancă comercială și metodologia de evaluare a activităților băncii în sistemul de management financiar bancar. Articolele științifice din periodice și publicațiile din media electronică oferă o perspectivă asupra celor mai recente evoluții în domeniul managementului financiar și al analizei financiare în domeniul bancar, precum și evidențiază cele mai recente evoluții din sectorul bancar rus. Documentele interne și situațiile financiare anuale ale ROSBANK reflectă natura activităților acestei bănci comerciale și fac posibilă identificarea direcției strategice a acesteia.
PRINCIPALELE METODE DE EVALUARE A ANALIZA ACTIVITĂȚILOR BANCILOR COMERCIALE
1.1. Conceptul de eficacitate a unei bănci comerciale
Banca, ca întreprindere specifică, produce un produs care diferă semnificativ de produsul din sfera producției materiale; ea produce nu doar o marfă, ci o marfă de un fel special sub formă de bani, mijloace de plată. Banca este mai degrabă o întreprindere comercială, intermediară, decât o întreprindere industrială. Asemănarea băncii cu comerțul nu este întâmplătoare. Banca într-adevăr, așa cum spune, cumpără resurse, le vinde, funcționează în sfera redistribuirii, promovează schimbul de bunuri. Are vanzatori, depozite, un inventar special, activitatea sa depinde in mare masura de cifra de afaceri.
Băncile comerciale sunt un element activ al economiei de piață. Băncile acumulează fonduri ale persoanelor juridice și persoanelor fizice și le plasează în nume propriu în condiții de plată, rambursare și urgență, precum și efectuează decontare și numerar, comision și intermediar, operațiuni fiduciare, operațiuni cu valori mobiliare, carduri de credit, valuta, leasing, factoring, asigurare, servicii de brokeraj si altele.
Băncile comerciale sunt singura entitate economică care gestionează sistematic toate funcțiile banilor și, în acest sens, reprezintă veriga principală în economia de piață.
Băncile comerciale sunt intermediari pentru mutarea altor participanți la piață în sistemul unei economii de piață și al relațiilor economice mondiale - industrie, comerț, sectorul financiar nebancar, stat și populație - prin deservirea fluxurilor lor de numerar. În plus, băncile, spre deosebire de alte structuri financiare nebancare, asigură cea mai mare parte a tuturor mijloacelor de circulație monetară ale unei anumite țări.
Riscul este o parte integrantă a activității bancare. Caracteristicile care deosebesc băncile comerciale de alte întreprinderi comerciale, precum și confirmă riscul activităților lor, sunt următoarele:
Băncile operează cu active mari, emit și comercializează instrumente financiare care au o valoare de piață, a căror scădere poate afecta capitalul și solvabilitatea băncii;
Băncile atrag fonduri împrumutate, care, în prezența unui raport scăzut dintre capitaluri proprii și totalul activelor, în caz de forță majoră, pot duce la pierderea încrederii deponenților, o criză de lichiditate și faliment;
Băncile efectuează gestionarea încrederii a activelor aparținând altor persoane, ceea ce poate da naștere la răspundere pentru încălcarea încrederii;
Băncile sunt implicate în tranzacții care sunt inițiate într-o jurisdicție, înregistrate în alta și gestionate într-o a treia; în plus, tranzacțiile pot fi inițiate și finalizate de către client fără intervenția băncii, de exemplu, prin internet sau la un bancomat;
Băncile au acces exclusiv la sistemele de compensare și decontare pentru cecuri și transferuri de fonduri, tranzacții valutare etc., sunt parte integrantă a sistemelor naționale și internaționale de decontare, prin urmare, pot provoca risc sistemic.
Toate cele de mai sus indică o complicație constantă a activităților bancare și, în consecință, o creștere a cerințelor pentru desfășurarea acesteia.
Băncile comerciale sunt supuse unei supravegheri prudențiale constante de către banca centrală și alte agenții financiare. Supravegherea bancară se bazează pe un sistem de licențiere și servește ca mijloc de verificare a conformității băncilor comerciale cu legile și reglementările. Situațiile financiare ale băncilor comerciale sunt supuse auditurilor de către auditori externi, a căror concluzie conferă credibilitate declarațiilor și întărește încrederea în sistemul bancar.
În contextul dezvoltării rapide a pieței serviciilor financiare, care a fost observată în economia mondială în ultimele decenii, problema identității evaluării eficacității instituțiilor de credit la scară transnațională este de o importanță deosebită.
În literatura științifică modernă, există multe interpretări ale conceptului de „eficiență”, dar toate conduc la două definiții generale:
Eficiența este raportul dintre costurile resurselor și rezultatele obținute din utilizarea acestora;
Eficiența este o categorie socio-economică care arată influența metodelor de organizare a muncii participanților la proces asupra nivelului rezultatelor pe care le-au obținut.
Evaluarea eficacității activităților bancare este dată cel mai adesea folosind prima prevedere, conform căreia eficiența unei bănci sau a unui sistem bancar este calculată pe baza proximității valorilor indicatorilor de performanță ai fiecărei bănci (de exemplu, costurile , profituri etc.) la o anumită frontieră de eficiență predeterminată.
Pentru a respecta cerințele prudențiale, pentru a evita riscurile bancare și pentru a asigura sustenabilitatea, băncile trebuie să dezvolte și să aplice proceduri eficiente pentru evaluarea și gestionarea activităților lor.
Băncile comerciale din țările occidentale (de exemplu, SUA) acordă o mare atenție analizei activităților lor. Conceptul de „bancare cu profitabilitate ridicată” a devenit larg răspândit în afacerile bancare, ale căror principii principale sunt:
Maximizarea veniturilor – presupune maximizarea veniturilor din acordarea de credite și a veniturilor din titluri de valoare etc., menținerea unei structuri flexibile a activelor adaptate modificărilor ratelor dobânzilor;
Minimizarea costurilor – presupune optimizarea structurii pasivelor, minimizarea pierderilor din credite, controlul cheltuielilor curente etc.;
Managementul bancar eficient este considerat ca un sistem de gestionare a relațiilor legate de planificarea strategică și tactică, analiza, reglementarea, controlul activităților băncii, managementul financiar, activitățile de marketing, precum și personalul, menit să asigure funcționarea eficientă a unei bănci comerciale. Potrivit economiștilor occidentali, dezvoltarea stabilă a unei bănci comerciale pe termen lung ar trebui să asigure formularea unei strategii globale a băncii și stabilirea pe baza acesteia a unor scopuri și obiective strategice pentru toate domeniile de activitate și diviziile structurale ale băncii.
Conceptul de „eficiență” în limba engleză corespunde mai multor termeni care sunt interpretați în literatura financiară după cum urmează: eficacitate- capacitatea de a atinge obiective definite anterior (indiferent de costul la care a fost realizat); eficienţă- raportul optim dintre resursele cheltuite și rezultatele obținute (indiferent dacă scopul a fost atins); eficacitatea- combinație eficacitateșieficienţă. Conceptului de „eficiență” îi corespunde și termenului performanţă , indicând starea generală a organizației, inclusiv parametrii financiari și nefinanciari, nivelul de dezvoltare atins și perspectivele.
În management, din punct de vedere istoric, problema eficienței a fost prima discutată independent. De altfel, primele teorii de management se formează în procesul de reflecție asupra problemei utilizării eficiente a muncii și a tehnologiei în producția industrială. Astfel, opera fundamentală a unuia dintre „părinții” managementului G. Emerson, publicată în 1912, s-a numit „The Twelve Principles of Efficiency”. Problema fiabilității începe să se dezvolte mai târziu, începând cu sfârșitul anilor 40 - începutul anilor 50 ai secolului XX, și în principal de către reprezentanții direcției asociate cu controlul sistemelor tehnice. Și chiar mai târziu, undeva de la începutul anilor 70 ai acestui secol, problema calității capătă un sunet propriu, în principal în lucrările de management.
Astfel, termenul de „eficiență” este un concept cu mai multe valori și reflectă relația dintre diversele aspecte ale activității: rezultate și costuri, rezultate și obiective, rezultate și nevoi, rezultate și valori. „Eficiența” ca caracteristică a unei activități reflectă raportul dintre rezultat ca unul dintre „elementele” activității și toate celelalte „elemente” ale acesteia, iar fiecare dintre relațiile distincte este un criteriu particular de eficacitate. Conceptul cu mai multe criterii de „eficiență” necesită modalități speciale de coordonare a criteriilor între ele și, în funcție de modul în care sunt construite, se vor obține diferite valori de eficiență. Punctele de vedere diferite despre eficacitatea și metodele evaluării sale sunt asociate cu moduri diferite de a conveni asupra anumitor criterii și au o bază mai degrabă pragmatică decât teoretică.
Refractând cele de mai sus în conceptul de „eficiență a unei bănci comerciale”, putem vorbi și despre multidimensionalitatea și ambiguitatea acesteia. Prin urmare, ca criterii pentru eficacitatea băncii, se pot lua în considerare atât rezultatele financiare ale activităților sale (venituri și profit), cât și performanța (rentabilitatea), precum și întregul set de indicatori ai stării financiare (stabilitate, lichiditate, solvabilitate) realizate de bancă, ținând cont de valoarea sau semnificația țintă a acestora.atât pentru bancă în sine, cât și pentru mediul socio-economic al activităților sale. Setul de criterii trebuie considerat ca un sistem, ca o caracteristică complexă, care reflectă conformitatea rezultatelor activității unei bănci comerciale cu obiectivele stabilite în fiecare perioadă de timp a funcționării acesteia și, sub acest aspect, doar realizarea tuturor, și nu mai multe, criteriile ne vor permite să vorbim despre eficiența activităților sale.
Astfel, eficacitatea unei bănci comerciale nu este doar rezultatele activităților sale, ci și un sistem de management eficient construit pe formarea unei strategii bazate științific pentru activitățile băncii (un sistem de obiective pentru activitățile băncii, clasificate după semnificație și valoare) și control asupra procesului de implementare a acestuia.
Metode estimări eficienţă Activități comercial borcan
Teză >> Bancar... : Metode estimări eficienţă Activități comercial borcan Muncă... Activități comercial bănci. Astfel, alegerea unei astfel de direcții de cercetare ca nota eficienţă Activități comercial bănci, analiză și dezvoltare eficient ...
Analiza si nota financiar Activități comercial borcan pe exemplul SRL Home Credit și Fina
Rezumat >> Bancar41 2.3 Nota eficienţă Activități comercial borcan pe baza echilibrului... nota financiar Activități comercial borcan. Subiectul cercetării în teză este financiar nota eficienţă Activități comercial borcan ...
Financiar activitate comercial bănci (2)
Rezumat >> Bancarsustenabilitatea financiară comercial bănci.// Bani și credit. - 1993. - Nr. 7. Korolev O.G. Analiza sistemelor estimări eficienţă Activități comercial bănci.// Contabilitate...
* Această lucrare nu este o lucrare științifică, nu este o absolvire munca de calificareși este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate, destinate a fi utilizate ca sursă de material pentru auto-întocmirea lucrărilor de studiu.
Introducere
1. Bazele teoretice ale managementului sistemului bancar
1.1 Esența managementului bancar
1.2 Caracteristici ale managementului sistemului bancar
1.3 Sprijin de reglementare pentru funcționarea sistemului bancar
2. Starea sistemului de management pe exemplul OJSC „Bank of Moscow”
2.1 Caracteristicile OJSC „Bank of Moscow”
2.2 Analiza sistemului de management în OJSC „Banca Moscovei”
2.3 Analiza activităților financiare ale OJSC Bank of Moscow
Introducere
Relevanța temei de cercetare se datorează rolului tot mai mare al băncilor în sistemul de relații financiare și economice și impactului crescând al acestora asupra proceselor macroeconomice ale unei economii de piață. Pe fondul tensiunilor din sectorul bancar cauzate de revocarea licențelor băncilor care au desfășurat operațiuni ilegale, precum și de dorința Băncii Rusiei de a reduce numărul instituțiilor de credit operaționale prin înăsprirea cerințelor pentru activitățile lor, fiecare banca comercială individuală este nevoită să caute modalități de creștere a eficienței operaționale prin managementul calității cu activitățile sale.
Managementul bancar poate fi recunoscut ca fiind de înaltă calitate, iar activitatea în sine a băncii poate fi recunoscută ca eficientă doar dacă banca implementează cu succes obiectivele pe termen lung și actuale, ținând cont de nivelurile acceptate de riscuri, răspunde în mod adecvat la schimbările condițiilor externe, îndeplinește cerințele autorităților de supraveghere și control și promovează dezvoltarea sectorului real al economiei.
Relația dintre eficacitatea funcționării băncii și managementul calității este bidirecțională: pe de o parte, eficiența este un criteriu pentru managementul calității, pe de altă parte, managementul calității este o condiție necesară pentru atingerea eficienței. Prin urmare, pentru a studia deciziile de management intra-bancar care afectează situația financiară a băncii, precum și pentru a identifica potențialul de dezvoltare ulterioară a acesteia și de creștere a eficienței, o sarcină importantă este evaluarea calității managementului bancar, care este de o importanță deosebită în legătură cu stabilirea de către Banca Rusiei a obiectivelor strategice pentru dezvoltarea sistemului bancar intern și atingerea acestuia la un nivel comparabil cu nivelul sistemelor bancare din țările dezvoltate ale lumii.
Cerințele de calitate se referă la astfel de etape ale procesului de management bancar, cum ar fi analiza, planificarea, reglementarea și controlul.
revenire. Calitatea planificării strategice și a planurilor de afaceri depinde de analiza efectuată cu atenție, care, la rândul său, influențează alegerea instrumentelor de reglementare. Controlul calitativ acoperă toate procesele bancare, inclusiv pe cele de management, fiind necesar să se prevină abaterile de la obiectivele stabilite, să se determine conformitatea capacităţilor băncii cu obiectivele sale, precum şi să se prevină riscurile bancare.
Managementul de înaltă calitate a activităților unei singure bănci este o condiție necesară pentru dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului bancar în ansamblu. În legătură cu extinderea granițelor geografice și integrarea piețelor produselor bancare din diferite țări, băncilor naționale li se cere să îmbunătățească calitatea managementului. Aceasta, la rândul său, face relevantă crearea unei metodologii de evaluare a calității managementului bancar, deoarece o metodologie universală de evaluare a calității managementului bancar nu există nici în practica străină, nici în practica națională.
Argumentele de mai sus mărturisesc necesitatea de a evalua calitatea managementului activităților unei anumite bănci comerciale, Bank of Moscow OJSC, care este relevantă atât din punctul de vedere al teoriei, cât și al practicii aplicării acesteia de către băncile comerciale.
Probleme generale ale teoriei și metodologiei de gestionare a instituțiilor de credit au fost luate în considerare în lucrările oamenilor de știință străini și autohtoni. Printre oamenii de știință străini, lucrările lui R. Koch, K.D. Campbell, P.S. Rose, J. Sinki Jr., P. Horvat et al.
Lucrării I.T. Balabanova, V.V. Kiselev, D.I. Shumsky etc. Un studiu cuprinzător al guvernanței corporative, combinând gândirea strategică cu valorile corporative inerente instituțiilor de credit, este conținut în lucrările lui I. Ansoff.
Aducând un omagiu contribuției multor oameni de știință la dezvoltarea subiectului managementului bancar, observăm că în lucrările lor nu există o abordare cuprinzătoare a evaluării calității managementului și a relației sale cu eficacitatea funcționării unei bănci comerciale. Această problemă este luată în considerare doar din punctul de vedere al elementelor specifice și al funcțiilor de management.
Autorul manualului V.V. Kiselev „Conducerea unei bănci comerciale în perioada de tranziție”, afectează și analizează starea conducerii pe baza structurii organizatorice actuale a unei bănci comerciale și anume: organe de conducere (Consiliul de administrație al băncii, consiliul băncii, unități care aduc partea leului în obținerea profitului maxim al băncii: afaceri corporative, operațiuni cu titluri de valoare, împrumuturi întreprinderilor mici și mijlocii și altor divizii structurale ale băncii și relația acestora în rezolvarea problemelor legate de managementul activităților active și pasive. operatiuni, managementul personalului.nu ofera masuri de imbunatatire a calitatii managementului unei banci comerciale.
Având în vedere autorul manualului D.I. Shumsky „Perspective pentru dezvoltarea sistemului de management al unei bănci comerciale” trebuie remarcat faptul că autorul acestui manual ia în considerare sistemul de management al unei bănci comerciale bazat pe bazele generale, principiile și metodele din teoria managementului. DI. Shumsky realizează în manualul său o analiză a sistemului de management al unei bănci comerciale, pe baza reglementărilor diviziilor structurale ale unei bănci comerciale și a structurii organizatorice actuale a băncii, dar trebuie subliniat din nou că nu oferă propuneri specifice. pentru îmbunătățirea eficienței managementului în activitățile unei bănci comerciale.De dragul justiției, trebuie menționat că autorul descrie în manual perspectivele dezvoltării unui sistem de management al băncilor comerciale care se bazează pe un universal structura organizationala banca, care este construită pe un sistem strict de management ierarhic, subordonarea diviziilor inferioare conducerii de vârf a unei bănci comerciale și nu există divizii bancare duplicate care îndeplinesc funcții și sarcini atipice pentru acestea.Autorul manualului nu propune o metodologie de evaluare a calității managementului personalului și de eficientizare a diviziilor structurale ale băncii.
Interesul științific al autorului pentru această temă se datorează atât relevanței problemei, cât și faptului că în literatura economică internă nu există suficiente lucrări speciale dedicate evaluării calității managementului bancar. Această problemă nu poate fi rezolvată prin simpla transferare a metodelor străine de evaluare a calității managementului și eficienței în practica băncilor rusești, datorită specificului evident al sistemului bancar național și al nivelului său de dezvoltare.
Astfel, caracterul incomplet al studiilor teoretice, precum și semnificația practică a evaluării calității managementului activităților unei bănci comerciale, au condus la alegerea temei, obiectului și subiectului cercetării, stabilirea scopurilor și formularea sarcinilor.
Scopul tezei de master este de a dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea eficienței gestionării activităților Băncii Moscovei OJSC.
Subiectul cercetării îl reprezintă relațiile manageriale apărute în procesul de îmbunătățire a activităților bancare.
Obiectul studiului este sistemul de management al OJSC „Banca Moscovei”.
Obiectivele lucrării de master sunt următoarele:
ia în considerare bazele teoretice ale managementului sistemului bancar;
studiază caracteristicile sistemului bancar;
descrie reglementarea legislativă a activităților bancare;
să analizeze starea sistemului de management al Băncii Moscovei;
să analizeze indicatorii financiari și economici ai funcționării Băncii Moscovei OJSC;
să dezvolte modalități de îmbunătățire a eficienței managementului și măsuri pentru dezvoltarea sistemului de management al Băncii Moscovei OJSC;
Pentru atingerea acestui scop s-au folosit acte normative și legislative, date statistice, articole de cercetare din periodice.
Baza de informații a disertației au fost materialele Comitetului de Stat de Statistică al Federației Ruse, Banca Rusiei, documente de reglementare Federația Rusă, Banca Centrală a Federației Ruse. Au fost utilizate metode de prognoză, economico-matematică, analiză de sistem, reprezentare grafică.
Noutatea științifică Principalul rezultat științific obținut în teza de master este dezvoltarea și fundamentarea unui set de prevederi teoretice și metodologice care permit evaluarea calității managementului unei bănci comerciale, și pe baza acestora, identificarea modalităților de îmbunătățire a eficienței funcționării acesteia.
Principalele rezultate ale cercetării disertației, care conțin elemente de noutate științifică, includ:
a clarificat esența conceptului de „calitatea managementului activităților unei bănci comerciale”;
pe baza studiului domestic şi experiență străină sunt identificate principalele direcții ale managementului activității băncii care afectează calitatea: managementul activelor și pasivelor, managementul proceselor de afaceri, focus pe principiile guvernanței corporative etc.;
o metodologie fundamentată științific pentru evaluarea calității managementului unei bănci comerciale, inclusiv construirea unui sistem de indicatori cheie de performanță pentru funcționarea acesteia în domenii precum stabilitatea, lichiditatea, profitabilitatea, calitatea activelor, pasivelor și capitalului, precum și calitatea managementului structurii organizatorice actuale a unei bănci comerciale OJSC „Banca Moscovei” ;
s-a construit un model care include un algoritm de evaluare a eficacității funcționării unei bănci comerciale, al cărui element inseparabil este un sistem de indicatori cheie de performanță;
pe baza metodologiei elaborate, au fost evaluate calitatea managementului și eficiența funcționării Băncii Moscovei, iar pe baza rezultatelor evaluării au fost făcute recomandări pentru îmbunătățirea eficienței activităților acestora.
Semnificația teoretică și practică a studiului este:
în eficientizarea viziunilor teoretice asupra problemei conţinutului
sistemul de management bancar, inclusiv domenii precum
managementul activelor și pasivelor, managementul procesului de afaceri bazat pe
respectarea principiilor guvernanței corporative;
în extinderea ideilor despre posibile abordări de evaluare a calității managementului bancar, în funcție de obiectivele părților care efectuează evaluarea;
în sistematizarea modalităților de îmbunătățire a eficienței funcționării unei bănci comerciale, utilizate în practica externă și internă.
Principalele prevederi ale cercetării disertației pot fi utilizate:
departamente ale Băncii Rusiei care analizează activitățile băncilor comerciale în vederea reglementării proceselor care au loc în sectorul bancar;
departamentele de planificare, analiză și resurse ale băncilor comerciale în ceea ce privește utilizarea unei metodologii de evaluare a calității managementului acestora, precum și a unui sistem de indicatori cheie de performanță adaptați condițiilor băncii care efectuează evaluarea;
universități de profil economic în procesul de învățământ în studiul disciplinelor „Bănci”, „Organizarea activităților băncilor comerciale”, „Management financiar”, „Teoria managementului”.
Ca ipoteză, în teza de master sunt prezentate următoarele ipoteze, care asigură o creștere a eficienței managementului Băncii Moscovei OJSC:
dacă sunt respectate standardele legislative în domeniul sistemului bancar;
structura organizatorică a managementului Băncii Moscovei OJSC și repartizarea optimă a funcțiilor între diferitele părți ale băncii vor fi îmbunătățite;
activitățile legate de obținerea rezultatului maxim vor fi dezvoltate pe baza planului strategic de dezvoltare al Băncii Moscovei OJSC.
Semnificația practică a lucrării de master este determinată de faptul că prevederile metodologice și metodologice cuprinse în acesta, transformate în recomandări specifice, pot crește semnificativ nivelul de elaborare a deciziilor organizatorice și de management pe termen scurt și lung în diverse domenii ale dezvoltarea Băncii Moscovei OJSC și, prin urmare, consolidarea poziției sale competitive. Sunt evidențiate punctele cheie ale studiului eficacității structurii organizaționale. S-a format un set de indicatori calitativi și cantitativi pentru a determina eficiența structurii organizaționale actuale.
1 Fundamente teoretice ale managementului sistemului bancar
1.1 Esența managementului bancar
„Atinge perfecțiunea, prosperă, apără-te”, așa a definit șeful acestuia, baronul Guy de Rothschild, activitățile uneia dintre ramurile sale. Aceste cuvinte sunt relevante și pentru băncile rusești, care, în condițiile unei economii transformaționale, sunt forțate constant să dezvolte sisteme de management clare și bine coordonate pentru a implementa strategia de dezvoltare aleasă. Până la urmă, a atinge perfecțiunea înseamnă a înflori, a atinge un nivel de dezvoltare calitativ mai înalt. Orice bancă ar trebui să lupte spre excelență.
Specificul situației economice din Rusia a plasat băncile comerciale în fața nevoii de a dezvolta un sistem de management clar și bine coordonat pentru a implementa strategia de dezvoltare aleasă.
Până acum, problema excelenței bancare în Rusia modernă nu a făcut obiectul unei atenții speciale. În presa periodică au apărut articole în care au fost luate în considerare doar anumite aspecte ale bunei funcţionări a băncilor. Astfel, problema generalizării experienței băncilor din Rusia și determinării celor mai importante componente ale succesului acestora, pe baza unei abordări sistematice și ținând cont de realitatea rusă, pare a fi destul de relevantă.
În condițiile transformărilor economice radicale din Federația Rusă, băncile comerciale s-au confruntat cu nevoia de a dezvolta un sistem de management clar și coerent pentru a implementa strategia de existență aleasă, ca să nu mai vorbim de dezvoltare cu succes. În situația economică actuală din Rusia modernă, „tema excelenței bancare” nu a fost deloc subiectul luat în considerare. La urma urmei, băncile interne, din păcate, trebuie să funcționeze:
În primul rând, într-o economie în tranziție;
În al doilea rând, cu incertitudinea obiectivelor strategice;
În al treilea rând, în absența (sau nerecunoașterea) principiilor de bază ale managementului bancar eficient.
Deci, la întrebarea „Ce împiedică dezvoltarea sistemului bancar din Rusia?”, participanții la conferința „Dezvoltarea sistemului bancar din Rusia: Probleme contemporaneși perspective” a răspuns după cum urmează:
80% sumă nesemnificativă a capitalului băncilor
60%procedura de impozitare existentă
47% prezența concurenței neloiale în mediul bancar
40% lipsa cadrului de reglementare necesar
34% tranziție lentă a băncilor la standardele internaționale de raportare financiară
30% nivel insuficient de ridicat al managementului băncii.
În același timp, majoritatea respondenților nu disperă și consideră că există schimbări pozitive, deși sunt nesemnificative.
Prin urmare, pe această etapă dezvoltare, a devenit necesar să se determine cele mai importante componente ale funcționării cu succes a băncilor și să se dezvolte o abordare generală a managementului bancar din funcțiile de conducere de vârf, care, totuși, ar trebui realizată doar ținând cont de realitatea rusă.
În același timp, în țările cu sisteme bancare dezvoltate, criteriile de funcționare cu succes, care influențează și politicile practice ale principalelor bănci din lume, sunt de mult definite. Da s. Davis în cartea sa Excellence in Banking subliniază următoarele criterii:
O cultură înaltă a relațiilor, care stă la baza luării deciziilor corecte. La urma urmei, alegerea singurei decizii corecte, potrivit lui, depinde nu atât de viteza de adoptare a acesteia, cât de o prudență rezonabilă.
Prezența valorilor comune, care este nucleul culturii comunicării. Cel mai sigur mod de a face acest lucru este să completați cadrele de conducere din propriul personal.
Acordați atenție valorilor intangibile, în ciuda faptului că obținerea de profit este scopul oricărei bănci comerciale, precum servicii de înaltă calitate, încurajarea angajaților să fie creativi în găsirea soluțiilor optime etc.
Lupta pentru client, încrederea lui, aici vorbim despre „orientarea către deponent”, ceea ce este tipic băncilor de succes care depun toate eforturile pentru a ajuta clienții să-și rezolve problemele.
Activitate inovatoare sub forma dezvoltării de noi servicii.
Multe bănci de succes tind să-și investească resursele și eforturile de management în proiecte inovatoare, dezvoltă noi mecanisme de utilizare a cardurilor de plastic, sisteme de plată electronică.
Conducere încrezătoare, capacitatea de a distinge principalul de secundar.
Cei mai buni specialiști, cunoștințele intelectuale nu este întotdeauna principalul criteriu de prosperitate, este mai important ca un angajat, care a absorbit sarcinile și obiectivele băncii, să contribuie la prosperitatea acesteia prin activitățile lor, pentru care astfel de calități sunt importante: capacitatea de a lucra în echipă, flexibilitate, loialitate (cel puțin față de valorile de bază ale organizației): băncile de succes tind să facă investiții mari în capitalul uman
Existența unui proces de creditare echilibrat și durabil.
Dezvoltare sisteme de informare managementul și managementul informațiilor în bancă: este important ca băncile de succes să considere tehnologia informației nu ca o sursă de costuri, ci ca active care oferă mijloacele de a ocoli concurenții și de a ajunge direct la consumatori - acesta este miezul succesului.
Politică flexibilă și adecvată în domeniul administrării fondurilor proprii și împrumutate, care să contribuie la funcționarea profitabilă a băncii cu respectarea cerințelor legii.
Întrucât Rusia este una dintre țările cu o economie în tranziție, băncile naționale suportă costuri mari în raport cu resursele lor destul de limitate și au acces mai puțin liber decât băncile străine la capitalul intern și străin. Toate acestea ne obligă să facem anumite ajustări în analiza realității rusești.
Având în vedere toate problemele de mai sus, soluțiile la situațiile standard ar trebui dezvoltate ținând cont de condițiile de funcționare ale băncilor rusești. Datorită acestor condiții, este evident că criteriile pentru managementul eficient al băncilor din Federația Rusă sunt deosebite, în plus, excepționale. Să le luăm în considerare mai detaliat:
Lichiditatea este de o importanță capitală pentru toate băncile din Rusia (această problemă a devenit deosebit de acută în 1998, ducând la o criză în sistemul financiar al Federației Ruse pe 17 august, o „criză de lichiditate”, așa cum spuneau ei despre aceasta).
Principalul obiectiv strategic al unei bănci comerciale este de a realiza o funcționare profitabilă a băncii, asigurând în același timp lichiditatea acesteia. Pe baza sistemului de management al lichidității și profitabilității, opțiunile posibile sunt:
Lucrați pentru o rentabilitate fixă și lichiditate maximă
Fixați nivelul de lichiditate și „ieșiți din cale” de dragul profitabilității maxime
În condițiile realității ruse, este mai corect să „stabiliți un anumit nivel de lichiditate și să ne străduim să obținem profitabilitate maximă cu parametrii dați de fiabilitate a pieței”. Furnizarea de lichiditate suplimentară este, de asemenea, un aspect important, realizat prin mecanisme de asigurare.
Băncile interne de succes ar trebui să-și sporească eficiența prin:
Extinderea bazei de clienți (o abordare individuală a tuturor clienților, indiferent de suma depozitului: deși aceasta necesită o muncă minuțioasă - „scopul justifică mijloacele”);
Creșterea gamei de servicii (de exemplu: servicii legate de programe de eliberare a cardurilor de plastic, servicii de consultanță pentru întreprinderi în gestionarea fluxurilor financiare etc.);
Cu toate acestea, acest gen de activitate trebuie gândit, altfel totul se poate termina cu eșec. Așadar, există un exemplu de bancă din Sankt Petersburg care a introdus funcția de manager de cont și a elaborat, cu această ocazie, o instrucțiune pentru clienți (aproximativ 60 de pagini). Drept urmare, toate acestea au rămas nerevendicate (și clienții - de regulă, sunt nemulțumiți (sau chiar speriați) de un astfel de serviciu).
Activitatea oricărei bănci comerciale într-o economie de piață necesită un nivel înalt de management, fără de care este imposibilă atingerea obiectivelor unei instituții de credit, asigurarea competitivității și eficienței acesteia.
Banca este, în primul rând, o instituție publică în care sunt concentrate depozitele bănești ale multor creditori (persoane juridice și persoane fizice), prin urmare activitatea bancară se concentrează nu doar pe obținerea de profit, ci și pe asigurarea siguranței fondurilor împrumutate. , adică privind fiabilitatea și încrederea deponenților.
Managementul băncii se caracterizează prin eficacitatea organizării și conducerii băncii într-un mediu în continuă schimbare. Este un instrument important pentru stabilitatea băncii, invulnerabilitatea acesteia împotriva oricăror șocuri externe.
Managementul bancar modern este o combinație de management strategic și operațional, în care managementul strategic este procesul de determinare a obiectivelor organizației și de a decide ce trebuie făcut pentru a le atinge, iar managementul operațional determină modul de acționare pentru atingerea obiectivelor.
Planificarea strategică ca un logic şi metoda analitica determinarea poziției viitoare a organizației în funcție de condițiile externe de activitate este un proces mai complex, cu mai multe fațete, care necesită mai mult timp decât planificarea pe termen lung. În același timp, dacă activitatea de management strategic vizează asigurarea unei poziții strategice care să asigure viabilitatea viitoare a organizației într-un mediu în schimbare, atunci managementul operațional se ocupă de utilizarea poziției strategice existente pentru atingerea obiectivelor organizare.
Să luăm în considerare și să analizăm mai detaliat autorii cu privire la problema studiată a îmbunătățirii eficienței managementului băncilor comerciale.
Autorul manualului este Kiselev V.V. „Managementul unei bănci comerciale în tranziție” scrie că esența managementului eficient al unei bănci comerciale ar trebui să fie: constantă, continuă, consecventă, să corespundă sarcinilor cu care se confruntă băncii, să asigure funcționarea eficientă a băncii.
De asemenea, Kiselev V.V. din punct de vedere teoretic, consideră structura organizatorică a băncii pe patru niveluri, și anume: „din punct de vedere al deciziei manageriale, o bancă comercială este considerată ca o structură organizatorică pe patru niveluri. Să luăm în considerare mai detaliat „elementele de eficiență” ale muncii fiecărui nivel:
Primul nivel este nivelul de luare a deciziilor strategice (Consiliu, Consiliu), unde este necesar să se ia decizii nu numai asupra celor mai critice probleme ale momentului actual, ci și pentru viitor. Acest nivel este influențat de o serie de factori:
Numărul de funcționari care lucrează la acest nivel ar trebui să fie redus la minimum;
O împărțire strictă a puterilor între oficialii care iau decizii ar trebui să fie combinată cu conștientizarea reciprocă deplină a deciziilor luate și pregătirea, astfel încât fiecare lider să poată „ține în minte” impactul prevederilor documentului în curs de pregătire asupra deciziilor sale;
Fiecare model de funcționare al băncii ar trebui dezvoltat și modificat, corespunzător noilor circumstanțe. În acest model, unitățile structurale ar trebui să fie legate de responsabilitățile funcționale, ținând cont de sarcinile reale cu care se confruntă banca. Acest lucru va permite luarea promptă și intenționată a măsurilor de stabilizare a activității băncii după impact factori externi. Acest model definește și consolidează responsabilitatea personală a funcționarilor băncii pentru anumite domenii de activitate.
În prezent, în structurile bancare, software-ul rezolvă probleme tehnologice. În caz contrar, activitățile de management sunt automatizate într-o mică măsură. Metodologia existentă pentru gestionarea proceselor individuale ale băncilor occidentale, pe baza căreia ar fi posibilă crearea de tehnologii de management automatizate, este foarte puțin potrivită pentru specificul rusesc. În consecință, băncile de succes vor trebui să creeze în mod independent instrumente metodologice și software care să asigure probleme de management, deși există deja: SAP, BAAN, Orade;
Al doilea este nivelul de dezvoltare a solutiilor pentru anumite domenii de activitate ale bancii (Directoratii). La acest nivel are loc transformarea deciziilor strategice adoptate în documente normative, de reglementare și tehnologice. Sarcina principală a acestui nivel este de a transforma deciziile strategice ale Consiliului în soluții tehnologice pentru activitățile conturate în conceptul și planurile de dezvoltare ale băncii. Îndatoririle funcționale servesc ca bază pentru organizarea muncii la acest nivel (unde sarcinile și obiectivele cu care se confruntă Direcția sunt descrise în cea mai generală formă);
Al treilea este nivelul de management al operațiunilor băncii (Directii și sucursale), întrucât funcțiile și structura acestui nivel sunt foarte dependente de organizarea muncii la niveluri superioare;
Al patrulea nivel este nivelul furnizării de servicii bancare (angajații sucursalelor și departamentelor), acest nivel este pur industrial și nu participă activ la organizarea managementului. 2
Un alt autor al manualului Temnikov V.F. „Câteva probleme de organizare a conducerii unei bănci comerciale” scrie următoarele: „Din cauza complicării constante a condițiilor de muncă pe piața bancară, când metodele intuitive de management își pierd eficacitatea, sunt necesare alte metode, dar multor manageri de bănci le lipsește „salvarea”. tehnici” pentru a ajuta la administrarea băncii. Și, în același timp, piața necesită și crearea și menținerea unor standarde de management clare, care sunt modele pentru procedurile de management.”
Tehnologiile de management al unităților de afaceri, planificarea marketingului și managementul riscului fac posibilă crearea unui sistem integrat de management bancar și formalizarea soluției majorității sarcinilor de management. Tehnologiile dezvoltate sunt concepute pentru a rezolva probleme tipice de management:
1. Ele fac posibilă nu doar „tratarea” unei afaceri în locuri în care în mod clar nu mai funcționează, adică eliminarea consecințelor, ci și realizarea unui inventar cuprinzător al afacerii și construirea acesteia pe noi principii. „Figurativ vorbind, nu pentru a repara un drum stricat, ci pentru a îndepărta vechiul asfalt și a întinde unul nou folosind tehnologia modernă.” Rezultatul este autoeliminarea cauzelor fundamentale care duc la probleme care, de regulă, se află în domeniul imperfecțiunii managementului.
2 Kiselev V.V. „Conducerea unei bănci comerciale în perioada de tranziție. Bani și credit”, 2008 Nr. 12 p. 1114
2. Utilizarea așa-numitului „complex de management” ajută banca să creeze un sistem de management strategic și să îndeplinească sarcina principală de a asigura profitabilitatea și competitivitatea afacerii sale.
Băncile rezidente, care lucrează într-un mediu extrem de competitiv, se îmbunătățesc și stăpânesc în mod constant cele mai avansate tehnologii de management care le permit să își optimizeze activitățile la maximum. Și ca urmare, serviciile lor au un cost minim, iar gama lor depășește în multe privințe arsenalul total de produse prezentate pe piața internă. Prin urmare, concurența cu băncile rezidente va fi posibilă doar dacă băncile rusești vor introduce tehnologiile de management oferite de practicile de management occidentale. Altfel, vom pierde din punct de vedere tehnologic. Stăpânirea tehnologiilor moderne de management aduce băncile rusești mai aproape de standardul internațional de management și ajută la creșterea competitivității acestora.”3
Pe baza celor de mai sus și luând în considerare autorii interni, trebuie remarcat că, în condițiile realității ruse, în perioade de criză, este mult mai dificil de optimizat: atunci când apar probleme urgente și implementarea ideilor de restructurare strategică se estompează în fundalul. Prin urmare, doar o stăpânire preliminară a mecanismelor de optimizare proprie, încorporate în tehnologiile de management, va permite nu numai să reziste cu succes schimbărilor de criză din mediul extern, ci și să beneficieze de acestea. Experiența crizei din 1998 nu a făcut decât să confirme acest lucru, când în principal acele bănci au supraviețuit și au devenit lideri care, cu mult înainte de aceasta, au început să introducă tehnologii moderne de management. Un alt moment important pentru sistem eficient gestionarea unui rezervor perfect este ceva pe care orice lider vrea să știe ce se întâmplă în organizația sa.
3 Temnikov S.V. „Câteva probleme de organizare a conducerii unei bănci comerciale”, 2009 Nr. 5, p.2
În cadrul mecanismului tradițional de management, acest lucru se poate face numai în contact direct cu oamenii. Dar la urma urmei, de îndată ce structura organizației devine „divizată în spațiu”, liderul își pierde practic o idee obiectivă a ceea ce se întâmplă acolo. Dacă luăm în considerare și necesitatea unei schimbări rapide și adecvate a sistemului de control ca răspuns la schimbări mediu inconjurator, putem postula necesitatea unei celule flexibile a fluxurilor de informatii si control ale organizatiei.
În prezent, în cadrul conceptului de „bancă perfectă”, este nevoie să se caute noi abordări ale sistemelor de management al clădirilor, utilizarea și modificarea acestora, deoarece adesea toate problemele, fie că sunt falimente, crize, ruine, sunt asociate cu faptul că managementul nu este construit pe o analiză detaliată a fluxurilor informaționale, ci pe senzații, intuiție, momente pur psihologice. Cu toate acestea, dimpotrivă, structura organizațiilor ar trebui să se bazeze într-o mai mare măsură pe un sistem de analiză atentă a fluxurilor de informații (nu doar în exterior, ci și în interiorul companiei). O astfel de analiză într-o structură ierarhică se realizează cel mai eficient folosind aparatul de management al informației, deoarece fluxurile de management al informației într-o organizație care utilizează un astfel de aparat în activitatea sa pot fi ușor modificate. În general, problema modificării structurii de control, răspunsul său flexibil la schimbările din mediul extern este în prezent una dintre problemele cheie atunci când se iau în considerare astfel de structuri.
De obicei ne referim la organigramă când vorbim despre sistemul de management al băncii, dar este doar o aranjare aproximativă a oamenilor în funcție de nivelurile ierarhiei, și nu munca lor directă. Sistemele moderne de management sunt create nu atât prin dezvoltarea unei structuri organizatorice, cât prin formarea unor fluxuri de management al informației pentru colectarea, prelucrarea, comprimarea și furnizarea de informații pentru fiecare unitate structurală, care este asigurată prin utilizarea aparatului de management al informațiilor.
Astfel, managementul optim al unei bănci de succes presupune anticiparea schimbărilor, adaptarea la acestea și controlul procesului în beneficiul clienților, acționarilor, angajaților, anumitor grupuri sociale și societății în ansamblu. Înseamnă, de asemenea, consolidarea constantă a punctelor forte, îmbrățișarea noilor oportunități și reducerea riscurilor, eliminarea situațiilor periculoase, iar aceasta este singura modalitate sigură de a crește eficiența și îmbunătățirea.
Sistemele de management, în special gradul lor de formalizare și descentralizare, depind de mulți factori, printre care dimensiunea și structura organizației, stilul de management, competiția și reglementarea economică. În același timp, există multe interese private care se pot opune și, în absența unui management eficient, pot duce la distrugerea acestuia.
Prin urmare, sarcina principală a managementului eficient este de a combina resursele și interesele disponibile pentru a lucra spre un scop comun.
Managementul băncii acoperă următoarele domenii importante.
Managementul riscului de credit.
Datorită responsabilității tot mai mari pentru managementul riscului de credit, băncile au început să dezvolte propriile sisteme de management al riscului de credit, inclusiv procedura și politica de creditare, precum și crearea de servicii analitice. Ulterior, băncile au făcut trecerea la un sistem complet de management al riscului de credit, incluzând proceduri de inițiere, aprobare, monitorizare și gestionare a creditelor cu probleme, în conformitate cu nevoile fiecărei bănci. Totodată, se acordă o atenție deosebită procedurilor de control intern, metodelor de evaluare și minimizare a riscurilor de credit, precum și clasificării și urmăririi plăților restante și controlului acestora.
Management financiar.
Odată cu liberalizarea ratelor dobânzilor, extinderea piețelor financiare prin introducerea de noi instrumente, dobândirea de către bănci a dreptului de a acorda împrumuturi, de a accepta depozite în valută și de comerț cu valută, activele și pasivele băncii sunt diversificate. , precum și sensibilitatea acestora la fluctuațiile ratelor dobânzilor. Acest lucru a necesitat crearea unor sisteme de gestionare a lichidităților, a activelor și pasivelor, a riscurilor de piață și operaționale, ceea ce a necesitat pregătirea specialiștilor necesari.
Managementul personalului.
Sectorul bancar este foarte competitiv și necesită personal înalt calificat și motivat. Pentru a asigura calitatea înaltă a personalului, sunt necesare proceduri și reguli adecvate pentru gestionarea acestuia. Managementul personalului ar trebui să devină una dintre principalele activități ale conducătorilor unei bănci comerciale, dacă aceasta urmărește să se asigure cu personal de înaltă calificare. În același timp, este necesar să se schimbe atitudinile și comportamentele pentru a îmbunătăți performanța.
Organizarea structurii băncii este strâns legată de strategia sa de afaceri și de gradul de descentralizare a procesului decizional, ceea ce necesită dezvoltarea unei structuri de definire a puterilor, obligațiilor și responsabilităților pentru a limita dublarea eforturilor.
Sistem de control.
Pentru a fi siguri că banca funcționează într-o manieră stabilă și de încredere, conducerea băncii, împreună cu managerii și specialiștii, trebuie să se asigure că există sisteme de control care să indice modul atributii oficiale angajaților în conformitate cu politicile și procedurile băncii. Sistemele de control pot include sisteme de audit extern, control intern, analiză a calității activelor, crearea unui sistem comun de management al riscului bancar (sistem de management al riscului).
Tehnologia informației este o parte importantă a managementului bancar, așa că băncile trebuie să selecteze cu atenție software-ul și hardware-ul, să determine succesiunea programelor și capacitatea lor de a absorbi tehnologia.
Astfel, managementul modern este un proces universal care îndeplinește mai multe funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control care vizează formarea și atingerea unui scop. patru
Sarcina managementului bancar:
Asigurarea activitatilor profitabile;
Satisfacerea nevoilor clientilor in structura si calitatea serviciilor oferite de banca;
Disponibilitatea unor sisteme adecvate de monitorizare a nivelului riscurilor bancare;
Crearea unei structuri organizatorice eficace a băncii;
Organizarea muncii sistemelor de control, audit, securitate, informații și alte sisteme care asigură viața băncii;
Crearea condițiilor pentru recrutarea angajaților calificați și realizarea deplină a potențialului acestora;
Crearea de sisteme de instruire, recalificare și plasare a personalului;
Asigurarea conditiilor pentru implementarea unui management puternic si consistent al bancii;
Crearea condițiilor pentru îmbunătățirea culturii angajaților, prezența valorilor comune, asigurarea unui climat moral favorabil în echipă.
Una dintre caracteristicile necesare unei bănci bine administrate este conformitatea activităților sale cu cerințele de reglementare ale autorităților de supraveghere bancară și cu legislația țării. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient. Calitatea managementului băncii este determinată de o combinație de factori precum stilul de conducere, metodele de depășire a concurenței, dimensiunea și structura băncii, eficacitatea metodelor de management aplicate, conducerea și competența în determinarea politicii, strategiei și funcțiilor manageriale. Adesea, caracteristicile geniale ale personalului de conducere al băncii sunt considerate semne de management clar, extrem de eficient. Prezența unui lider calificat, deși un factor foarte important, cu toate acestea, nu trebuie considerată ca un criteriu unic pentru determinarea calității managementului.
Eficacitatea procesului de management depinde de capacitatea de a prevedea viitorul, de a gândi în viitor și de a controla îndeaproape riscurile. De asemenea, sunt decisive calitatea pregătirii și nivelul de profesionalism și competență al întregului personal al băncii. În plus, succesul acestei afaceri este imposibil fără prioritatea valorilor umane universale în sistemul de valori al băncii. După cum puteți vedea, majoritatea caracteristicilor enumerate nu sunt supuse măsurării cantitative și aparțin grupului de caracteristici calitative ale managementului bancar.
Managementul bancar este adesea privit ca o artă care nu este supusă unei definiții precise, ci este întruchipată în practică, supusă propriilor legi. La urma urmei, deciziile de management se bazează adesea pe intuiție, percepția și așteptarea schimbărilor în parametrii pieței, prevederea mișcării indicatorilor financiari. Întrucât activitatea bancară este strâns legată de starea piețelor financiare, iar principala lor caracteristică este îmbătrânirea, rezultatul managementului băncii depinde în esență de capacitatea de a anticipa aceste schimbări și de a răspunde și coordona activitățile în consecință.
În lumea modernă, valorile sunt reevaluate în mod activ și tot mai mulți oameni ajung la concluzia că banii nu sunt singurul și principalul indicator în sistemul de valori umane universale. Acţionarii şi clienţii băncii sunt din ce în ce mai interesaţi de modul în care sunt folosiţi banii lor. Ei nu devin indiferenți față de sursele și mijloacele de profit. Băncile care proclamă și implementează programe de protecție a mediului, construcție de locuințe, programe sociale, creditare micilor afaceri, sunt din ce în ce mai susținute de populație.
1.2 Caracteristici ale managementului sistemului bancar
Necesitatea unei reforme mai profunde a sistemului bancar a fost cauzată de condițiile unei piețe emergente, impunând introducerea în practică largă a unei noi proceduri de gestionare a relațiilor monetare, introducerea pieței, a relațiilor comerciale între bănci și clienți. Era nevoie de un sistem bancar adecvat relaţiilor de piaţă în curs de dezvoltare. În acest sens, în a doua etapă a reformei, s-a decis crearea unui sistem bancar pe două niveluri în Rusia, la nivelul superior al căruia se află Banca de Stat a URSS și băncile centrale ale republicilor, iar la nivelul în al doilea rând, o rețea largă de bănci comerciale. La nivel de vârf ar trebui rezolvate problemele urmăririi politicii de stat în domeniul circulației banilor și al creditului.
Următorul pas a fost necesar către o transformare mai profundă a sistemului bancar din țară. În decembrie 1990, Sovietul Suprem al URSS a adoptat Legea „Cu privire la bănci și activitatea bancară”. Concomitent cu aceste legi se adoptă legi republicane, inclusiv Legea RSFSR „Cu privire la Banca Centrală a RSFSR” și legea „Cu privire la bănci și activități bancare în RSFSR”. De mulți ani, pentru prima dată, astfel, activitățile băncilor au primit o bază legislativă. Băncile au fost declarate persoane juridice independente, instituții independente din punct de vedere economic, care nu răspund pentru obligațiile statului (la fel cum statul nu răspunde pentru obligațiile băncilor). Au început să se pună bazele instituționale ale noului sistem bancar.
A doua etapă a reformei bancare a dat impulsul necesar dezvoltării celei de-a doua verigi în sistemul bancar - băncile comerciale. Legea „Cu privire la bănci și activitatea bancară în RSFSR” care a apărut a pus capăt activităților băncilor specializate, care, având de peste trei ani, încă nu au putut introduce modificări calitativ noi în activitatea lor. În locul băncilor specializate s-a făcut un curs de creștere a numărului de bănci comerciale. La începutul anului 1991, numărul băncilor comerciale era de 1357, iar numărul sucursalelor acestora era de 2293 (pentru comparație: la începutul anului 1989 erau 43 de bănci comerciale în URSS).
Conform legilor privind băncile și activitățile bancare, toate băncile au fost transformate în bănci comerciale pe acțiuni, capitalul lor autorizat putând fi format din fondurile a cel puțin trei participanți la bănci. În acest caz, atât persoanele juridice, cât și persoanele fizice ar putea deveni participanți la bancă. De asemenea, este extrem de important faptul că legea „Cu privire la bănci și activități bancare în RSFSR” a permis posibilitatea formării unei bănci pe baza oricărei forme de proprietate (inclusiv cu implicarea capitalului străin). Acest lucru a însemnat din nou că, după multe decenii, sectorul privat din sectorul bancar a fost permis să opereze în Rusia.
Reforma din a doua perioadă a rezumat procesul de creare a unui sistem bancar pe două niveluri care a început.Băncile emitente au apărut ca o verigă independentă sub forma băncilor centrale (de stat) republicane, băncile comerciale formau a doua verigă a sistemului bancar. , preluând funcțiile de servicii de credit și decontare pentru întreprinderi și populație.
În forma sa, sistemul bancar s-a transformat într-un nou tip de structură, care are o asemănare semnificativă cu cea adoptată în practica mondială. 5
Reforma sistemului bancar a primit o nouă continuare ca urmare a prăbușirii Uniunea Sovieticăși formarea Comunității Statelor Independente. Lichidarea structurilor sindicatelor de stat (ministere, departamente, comitete) a dus inevitabil la desființarea Băncii de Stat a URSS.
5 Manual „Bani, credit, bănci” pentru studenți, ed. O.I. Lavrushina, M.: Finanțe și statistică, 2001
Banca de Stat a URSS a încetat să mai existe, activitatea de emisii a fost transferată complet către Banca Centrală a RSFSR. Rusia urma să intre în cea de-a treia perioadă a reformei bancare care vizează coordonarea politicii monetare, depășirea inflației, pregătirea reformelor monetare și consolidarea poziției băncilor comerciale.
Astfel, reforma bancară, începută la mijlocul anului 1987, a dus la transformări fundamentale fundamentale ale sistemului bancar și transformarea acestuia într-un nou tip de structură. În anii reformei au avut loc următoarele transformări și au apărut caracteristici ale sistemului bancar:
1) lichidarea monopolului de stat asupra bancarului. După o lungă pauză, dreptul de a crea bănci a fost acordat persoanelor juridice și persoanelor fizice,
2) trecerea la formarea unui sistem bancar pe două niveluri adoptat în lume, în care activitatea de emitere (Banca Centrală a Rusiei) este concentrată pe primul nivel, băncile comerciale operează pe al doilea, servind nevoile întreprinderilor și populația;
3) transferarea activităților băncilor către o bază legislativă: se emit legi care definesc sarcinile și reglementează activitățile atât ale Băncii Centrale a Rusiei, cât și ale băncilor comerciale.
4) descentralizarea managementului bancar. În locul Băncii de Stat a URSS cu sistemul său centralizat de gestionare a resurselor de credit și apoi a consiliilor băncilor specializate (Banca de Construcții Industriale a URSS, Agroprombank a URSS și Zhilsotsbank a URSS), a fost creată o rețea de bănci comerciale. , acționând ca persoane juridice independente;
5) corporatizarea capitalului bancar, formarea băncilor pe baza diverselor tipuri de proprietate, inclusiv a capitalului privat. Deznaționalizarea dreptului de proprietate asupra capitalului bancar a dat naștere unei rețele de instituții de credit adecvate tipurilor de proprietate din țară;
6) comercializarea serviciilor bancare. Principiul principal al activității unei bănci comerciale este acela de a obține profit, de a dezvolta motivația pieței în activitatea instituțiilor de credit, a sectorului serviciilor și a calității serviciului clienți;
7) modificări ale structurilor pieței asociate cu activitatea bancară. Alături de bănci, bursele au început să funcționeze activ în țară, tot felul de organizații intermediare, firme de audit și Firme de asigurari, sistemul de creditare a întreprinderilor s-a schimbat în bine.
8) predominanța fondurilor atrase și împrumutate în resursele băncilor, implicând o înaltă responsabilitate pentru utilizarea efectivă, în primul rând, a fondurilor deponenților și creditorilor;
9) mobilitate extremă, variabilitate a parametrilor de funcționare a piețelor financiare, cauzată nu numai de motive economice, ci și politice, sociale și de altă natură, solicitând de la angajați, în primul rând de la manageri, tensiune analitică constantă și cea mai mare eficiență, și nu în detrimentul calităţii analizelor şi operaţiunilor;
10) necesitatea de a lucra în mod constant și simultan cu o mare varietate de clienți, reprezentând aproape toate sferele și sectoarele economiei, ale căror interese și obiective conflictuale trebuie coordonate, într-o mare varietate de piețe care experimentează deloc tendințe coincidente, cu toate bogăția de instrumente financiare existente la un moment dat, cu o varietate de monede, care împreună formează un complex de probleme de management ce par adesea insolubile;
11) natura intangibilă a produselor bancare și necesitatea participării aproape a tuturor departamentelor băncii la producția fiecărui astfel de produs.
Una dintre caracteristicile importante ale OJSC „Bank of Moscow” în conformitate cu strategia de dezvoltare a Băncii pentru 2011-2014 este dezvoltarea activă a afacerilor în regiunea Moscovei. În același timp, peste 70% din afacerile Băncii Moscovei sunt concentrate în Moscova și Regiunea Moscovei, gradul de cunoaștere a mărcii în regiunea Moscovei, banca cooperează activ cu orașul și Guvernul Moscovei: mai mult de 30% din împrumuturile corporative de piață sunt folosite pentru finanțarea programelor guvernamentale, banca dispune de tehnologii avansate în ceea ce privește serviciul clienți pentru întreprinderile mici și mijlocii.
Totodată, sistemul bancar rus care se conturase la acea vreme avea o „cladire” neterminată. Se poate spune că, în timp ce s-a creat un anumit cadru al noului complex bancar, erau în față lucrări semnificative pentru modernizarea conținutului, stilului și metodelor serviciilor bancare, au fost necesare eforturi semnificative pentru stabilizarea circulației banilor, creșterea rolului sistemului de credit în dezvoltarea economiei.
În perioada 1992-1995 a avut loc o creștere rapidă și extinsă a sistemului bancar al Rusiei. În contextul dezvoltării relațiilor marfă-bani, al metodelor economice de management, rolul băncilor în economie a crescut semnificativ. Fiind centrele vieții economice, realizând reglementarea circulației banilor și a fondului de împrumut, băncile desfășoară activități care nu se realizează prin nicio verigă în conducerea economiei.
Istoria bancară mondială nu cunoaște niciun analog cu ceea ce s-a întâmplat în Rusia. În cea mai scurtă perioadă de timp, în țară au apărut peste 2.500 de bănci independente și destul de multe organizații de credit care desfășoară funcții bancare individuale. Pentru comparație, Statele Unite au avut nevoie de aproximativ 80 de ani pentru a crea 1.000 de bănci - din 1781 până în 1860.
1.3 Sprijin de reglementare pentru funcționarea sistemului bancar
Baza teoretică a lucrării de master au fost actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse ale Băncii Centrale a Federației Ruse, Codul civil al Federației Ruse (prima parte) din 30.11.1994. Nr. 51FZ (adoptat de Duma de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse la 21 octombrie 1994), astfel cum a fost modificat. din 09.02.09. și Legea federală „Cu privire la bănci și activitatea bancară” din 02.12.1990 nr. 3951 cu modificările ulterioare. din 28.02.2009.
În Codul civil al Federației Ruse din 30 noiembrie 1994 nr. la capitolul 4 Persoane juridice la articolele 48; 50 și 53 reflectă conceptele de bază, statutul și organele de conducere ale unei entități juridice.
Legea federală nr. 10.07.2002 Nr. 86F3 „Despre Banca Centrală a Federației Ruse (Banca Rusiei), ed. din 30 decembrie 2008 (adoptată de Duma de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse la 27 iunie 2002) cu modificările ulterioare. si suplimentare în vigoare de la 10.02.09. Legea federală stabilește statutul, scopurile activităților, funcțiile, puterile și drepturile Băncii Rusiei.
Banca Centrală a Federației Ruse este nivelul superior al sistemului bancar pe două niveluri din Federația Rusă, care este format din Banca Rusiei și bănci comerciale (și alte instituții de credit). Banca Rusiei controlează activitățile instituțiilor de credit, le eliberează și le revocă licențele pentru operațiuni bancare, iar instituțiile de credit lucrează deja cu alte persoane juridice și persoane fizice. Funcția sa principală este de a proteja și asigura stabilitatea rublei.
Legea federală „Cu privire la bănci și activități bancare” din 02.12.1990 nr. Nr. 3951 cu modificările ulterioare. din data de 28.02.2009 Această lege federală caracterizează sistemul bancar al Federației Ruse, care include Banca Rusiei, instituții de credit, precum și sucursale și reprezentanțe ale băncilor străine. Conform Legii federale „Cu privire la bănci și activitatea bancară” din 02.12.1990. Nr. 3951, o instituție de credit este o entitate juridică care, pentru a obține un profit ca scop principal al activităților sale, pe baza unui permis special (licență) de la Banca Centrală a Federației Ruse (Banca Rusiei) , are dreptul de a efectua operațiuni bancare prevăzute de prezenta lege federală. O organizație de credit se formează pe baza oricărei forme de proprietate ca entitate comercială.
O bancă este o instituție de credit care are dreptul exclusiv de a efectua în total următoarele operațiuni bancare: atragerea de fonduri de la persoane fizice și juridice la depozite, plasarea acestor fonduri în nume propriu și pe cheltuiala proprie în condițiile de rambursare. , plata, urgenta, deschiderea si mentinerea conturilor bancare ale persoanelor fizice si juridice.
O instituție de credit nebancară este o instituție de credit care are dreptul de a efectua anumite operațiuni bancare prevăzute de prezenta lege federală. Combinațiile permise de operațiuni bancare pentru instituțiile de credit nebancare sunt stabilite de Banca Rusiei.
O bancă străină este o bancă recunoscută ca atare în conformitate cu legile unui stat străin pe teritoriul căruia este înregistrată.
Sistemul bancar al Federației Ruse include Banca Rusiei, instituții de credit, precum și sucursale și reprezentanțe ale băncilor străine.
Relațiile dintre o instituție de credit și stat
Instituția de credit nu răspunde pentru obligațiile statului. Statul nu răspunde pentru obligațiile unei instituții de credit, cu excepția cazurilor în care statul însuși și-a asumat astfel de obligații.
Instituția de credit nu este răspunzătoare pentru obligațiile Băncii Rusiei. Banca Rusiei nu este responsabilă pentru obligațiile unei instituții de credit, cu excepția cazului în care Banca Rusiei și-a asumat astfel de obligații.
Organele puterii legislative și executive și organele autonomiei locale nu au dreptul de a interveni în activitățile instituțiilor de credit, cu excepția cazurilor prevăzute de legile federale.
O instituție de credit nu poate fi obligată să desfășoare activități care nu sunt prevăzute de documentele sale constitutive, cu excepția cazurilor în care instituția de credit și-a asumat obligațiile relevante sau în cazurile prevăzute de legile federale.
Carta Băncii Moscovei, articole în periodice economice (Bănci, bani și credit, Afaceri și bănci, Jurnalul economic rus, Economie și viață). Baza teoretica studiile au fost lucrări ale oamenilor de știință ruși și ale experților străini în domeniul evaluării stării financiare și al analizei structurilor managementului băncilor: O.I. Lavrushina, I.T. Balabanova și alții. Materiale ale seminariilor și conferințelor științifice pe tema studiată, precum și informații de pe site-urile oficiale despre probleme economice de pe Internet. Baza informativă a studiului a constituit-o datele din fișa cifrei de afaceri, declarația de venit.
În acest capitol s-au avut în vedere următoarele aspecte teoretice: esența, principiile și metodele de management în sistemul bancar, care au făcut posibilă determinarea care este sistemul de management al unei bănci (instituție de credit), identificarea caracteristicilor acestuia în raport cu alte domenii ale economiei și, de asemenea, pentru a descrie cadrul de reglementare pentru reglementarea sistemului bancar din Federația Rusă.
Principala abordare în evaluarea eficacității activităților băncii este analiza sistemului de management, activitatea sa economică bazată pe structura organizatorică a Băncii Moscovei OJSC, situațiile financiareși direcțiile principale ale activității sale.
2. Starea sistemului de management pe exemplul OJSC „Bank of Moscow”
2.1 Caracteristicile OJSC „Bank of Moscow”
Banca Moscovei este una dintre cele mai mari bănci universale din Rusia, oferind o gamă diversificată de servicii financiare atât pentru persoane juridice, cât și pentru persoane fizice. La 30 iunie 2009 (conform IFRS), activele Băncii Moscovei se ridicau la 824 de miliarde de ruble, portofoliul de împrumuturi - 549,5 miliarde de ruble.
Banca Moscovei se află în primele 5 cele mai mari instituții de credit rusești în ceea ce privește activele și capitalul, și în primele 3 în ceea ce privește fondurile strânse ale gospodăriilor.
În februarie 2011, un pachet de 46,48% deținut de Guvernul Moscovei a fost vândut în totalitate către VTB Bank, iar VTB a achiziționat, de asemenea, 25% plus 1 acțiune din Capital Insurance Group, care deține un pachet de 17,32% din acțiunile Băncii Moscovei. Valoarea totală a tranzacției s-a ridicat la 103 miliarde de ruble. Alfabank a pretins că cumpără și pachetul de acțiuni al orașului, dar alegerea a fost făcută în favoarea VTB (conform unui reprezentant al primăriei Moscovei, din cauza prețului mai mare oferit, precum și a disponibilității unui set complet de documentație, inclusiv permisiunea). pentru a cumpăra de la Serviciul Federal Antimonopol al Federației Ruse). Ulterior, VTB a cumpărat participația Credit Suisse (2,77%) și un acționar minoritar nenumit (aproximativ 1,7%), aducând pachetul de acțiuni la un pachet de control (aproximativ 51%).
La începutul lui aprilie 2011, 20,32% din acțiunile băncii, deținute de Andrey Borodin și Lev Alaluev, au fost vândute structurilor lui Vitaly Yusufov, fiul fostului ministru al Energiei al Rusiei Igor Yusufov (în același timp, potrivit Ziarul Vedomosti, un împrumut în valoare de 1,1 miliarde de dolari, Banca Moscovei a emis însăși Yusufov pentru cumpărarea de acțiuni). Borodin însuși, care până atunci fusese acuzat în lipsă de abuz în serviciu, a spus că a încheiat această înțelegere cu „brațele răsucite” și a numit schimbarea conducerii băncii o preluare de raider. Până la sfârșitul lunii septembrie 2011, VTB a concentrat în mâinile sale mai mult de 80% din acțiunile Băncii Moscovei, după ce a cumpărat acțiunile lui Vitaly Yusufov (aproximativ 20%) și Suleiman Kerimov (3,88%), precum și o parte din pachetul de acțiuni la Capital Insurance Group.
Presa a prezentat o versiune conform căreia, la momentul plecării lui Borodin, mai mult de jumătate din portofoliul de credite al băncii consta din împrumuturi acordate companiilor afiliate la Borodin; Borodin însuși a refuzat să comenteze această informație. Potrivit investigației ziarului Vedomosți, suma totală a împrumuturilor acordate de bancă companiilor asociate cu Borodin ar putea fi de 217 miliarde de ruble, ceea ce a depășit valoarea capitalului propriu al băncii. Potrivit ziarului, o parte semnificativă a acestor împrumuturi este îndoielnică pentru rambursare, sau nu este garantată cu garanții lichide, ulterior această informație a fost confirmată de un audit al Camerei de Conturi a Federației Ruse. Mai târziu, VTB însuși a anunțat deja valoarea datoriilor neperformante la 380 de miliarde de ruble. Drept urmare, la sfârșitul lunii septembrie 2011, Agenția de Asigurare a Depozitelor, pentru a acoperi „gaura” rezultată din bilanţ, a oferit băncii un împrumut pe 10 ani în valoare de 295 de miliarde de ruble. la 0,51% pe an (Banca Rusiei a furnizat acești bani chiar DIA).
În prezent, Banca Moscovei deservește peste 100 de mii de clienți corporativi și peste 9 milioane de clienți privați. Dintre clienți - persoane juridice - cele mai mari întreprinderi din industrie, întreprinderi de afaceri mijlocii și mici. 6
Banca este reprezentată în aproape toate regiunile semnificative din punct de vedere economic ale țării și are 394 subdiviziuni separate, inclusiv birouri suplimentare, case de schimb valutar și casierie de operare. Începând cu 01 martie 2012, în regiunile Rusiei funcționau 259 de divizii ale Băncii.
Rețeaua Băncii include, de asemenea, 5 bănci subsidiare situate în afara Rusiei: JSC „BM Bank” (Ucraina), JSC „Bank MoscowMinsk” (Belarus), Latvian Business Bank (Letonia), Estonian Credit Bank (Estonia) și JSC „Bank of Moscow”. " - (Belgrad) (Serbia). Reprezentanța Băncii Moscovei funcționează în Frankfurt Main (Germania).
Banca Moscovei are propriul centru de procesare care deservește programele de carduri ale Băncii. Centrul de procesare este certificat de Visa International și MasterCard și are o rețea largă de bancomate (1,8 mii unități).
Fiabilitatea ridicată a Băncii Moscovei este confirmată de ratingurile agențiilor internaționale de rating. Ratingul de credit pe termen lung al Băncii conform Moody's Investors Service este Baa1, conform Fitch Ratings - BBB.
În activitățile sale, banca autorizată a Guvernului Moscovei „Banca Moscovei” este ghidată de legislația Federației Ruse, actele de reglementare obligatorii ale Băncii Centrale a Federației Ruse, Carta Băncii, precum și alte documente reglementarea activitatii bancii.
Banca Moscovei este fidelă tradițiilor de sponsorizare și activități caritabile și sprijin pentru programele sociale. Multe inițiative importante din punct de vedere social au fost dezvoltate datorită asistenței și participării Băncii. Proiectele din domeniul culturii, sportului, educației, sprijinului pentru grupurile social vulnerabile ale populației sunt deosebit de importante pentru societate.
2.2 Analiza sistemului de management al Băncii Moscovei
Sistemul de control este un mecanism care oferă un impact continuu și direcționat asupra obiectului gestionat. Obiectul sistemului de management poate fi atât organizațiile, întreprinderile cât și oamenii. Obiectul sistemului de control poate fi compus din alte obiecte, care pot avea o structură de relație permanentă.
Orice organizație este un sistem social complex format din două elemente - manager și gestionat.
În subsistemul de control al sistemului de control se înțelege acea parte a acestuia care elaborează, acceptă și difuzează decizii de management, asigură implementarea acestora. Prin subsistemul controlat se înțelege cel care le percepe și le implementează în practică.
În condițiile controlului ierarhic, majoritatea legăturilor sale, în funcție de situația specifică, pot aparține fie controlului, fie subsistemului controlat.
În fruntea subsistemului de control se află directorul acestuia (veriga centrală), personificând acțiunile de control. Poate fi individual (șeful) sau colectiv (consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni).
Pentru buna functionare a bancii, din punct de vedere al sistemului de management, structura organizatorica, care este un sistem ierarhic, va fi eficienta.
În manualul „Bănci” editat de Balabanova I.T. se dă structura optimă a organizării activităţilor băncii. Iată cum îl definește manualul: „Structura organizatorică a băncii este formată din divizii (departamente) și servicii. Departamentele bancare se formează ținând cont de clasificarea operațiunilor bancare în funcție de acestea scop functional. Astfel, operațiunile bancare de mobilizare și concentrare de fonduri (operațiuni pasive ale băncii) sunt efectuate de către compartimentul operațiuni de depozit, operațiunile de contabilitate și creditare de către compartimentul de credit etc. mare atentie o instituție de credit ar trebui să acorde atenție organizării contabilității costurilor în bancă, profitabilității și lichidității. Pentru aceasta, se formează unități structurale care se ocupă de activitățile curente ale băncii, au un impact organizatoric asupra activității băncii în ansamblu. 7
7 Bănci și bănci / ed. Balabanova I.T. Tutorial. SP, M., 2008. - 645 p.
Structura organizatorică actuală, prezentată în Figura 1, reflectă tipurile de activități tipice băncii. Banca are 8 departamente principale: planificarea și dezvoltarea operațiunilor bancare, operațiuni de credit, deservire persoane juridice, afaceri corporative, afaceri cu amănuntul, control intern și mai multe servicii interne care asigură munca de înaltă calitate pentru bancă.
Teme de disertație în economie » Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii
Eficiența managementului băncilor comerciale în condițiile economiei în tranziție
tezăTeză: autorul conținutului cercetării disertației: Candidatul la științe economice, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich
Introducere
Capitolul I
1.1. Principii de bază pentru studierea eficienței organizațiilor într-o economie de piață modernă
1.2. Caracteristici ale studiului eficacității unei bănci comerciale
1.3. Principalele domenii de analiză și metode de evaluare a eficienței unei bănci comerciale
Capitolul II. Condiții și factori externi ai eficienței funcționării băncilor comerciale
2.1. Mecanism de implementare a criteriilor de performanță în sistemul de reglementare de stat
2.2. Mecanism de stat-legal pentru formarea condițiilor externe de funcționare a băncilor comerciale
2.3. Sarcini moderne de reglementare a condițiilor de funcționare a băncilor comerciale
Capitolul III. Factori interni pentru îmbunătățirea eficienței managementului băncilor comerciale
3.1. Analiza eficacității gestionării activelor și pasivelor unei bănci comerciale
3.2. Dezvoltarea structurii organizatorice a managementului si a mecanismului motivational al personalului bancii Concluzie
Teză: introducere în economie, pe tema „Eficiența managementului unei bănci comerciale într-o economie în tranziție”
Relevanța cercetării. Sistemul bancar rus, ca parte integrantă a sistemului economic de piață emergentă, în perioada 1992-2000 a funcționat în condiții de criză cu caracter episodic sau sistemic. Criza financiară din 17 august 1998 a devenit un fel de indicator al calității managementului organizațiilor de credit și al managementului bancar. Actualele bănci comerciale au dovedit că mecanismele de interacțiune cu partenerii și clienții, tehnologiile financiare și bancare și resursele umane au devenit nucleul managementului care le-a permis să supraviețuiască „bolilor” perioadei de tranziție.
Sarcina-cheie a etapei actuale (după august 1998) de reformare a sistemului bancar este elaborarea unei noi strategii de dezvoltare instituțională a sectorului de credit al economiei. Scopul acestei strategii este de a reorienta motivația și țintele instituțiilor de credit către participarea activă la procesul de reproducere și, pe această bază, creșterea eficienței funcționării sistemului de credit și bancar și a instituțiilor de credit individuale.
Literatura economică nu a elaborat încă o definiție general acceptată a conceptului de eficacitate a instituțiilor de credit, în urma căreia, la evaluarea eficienței funcționării instituțiilor de credit, acestea se limitează la utilizarea standardelor economice stabilite de autoritățile de reglementare, și astfel, indicatorii obiectivi de performanță sunt înlocuiți cu coeficienți și norme. Nefiabilitatea acestuia din urmă s-a manifestat ca urmare a crizei financiare din august (1998), care a provocat o amenințare imediată la adresa lichidității sistemului bancar rus.
În același timp, concurența în sectorul bancar se intensifică, tehnicile și metodele bancare devin din ce în ce mai complicate, iar componența operațiunilor și serviciilor bancare se extinde. În aceste condiții, importanța managementului bancar modern și a componentelor sale crește: analiza de sistem, prognoza mediului extern al băncii, elaborarea unei strategii de dezvoltare, implicarea personalului în procesul de management etc. Unul dintre specialiștii în domeniul conducerea băncii comerciale V.V. Kiselev notează că printre lucrările dedicate studiului afacerilor bancare în Rusia nu există o „analiza cuprinzătoare nu numai economică, ci și, care este deosebit de importantă în condițiile moderne, a aspectelor sociale ale funcționării și dezvoltarea băncilor comerciale”1.
Aceste împrejurări mărturisesc necesitatea urgentă de a intensifica căutările științifice de soluții metodologice atât în cadrul teoriei generale a eficienței, cât și ținând cont de specificul activităților instituțiilor de credit, evidențiind condițiile și factorii generali (externi) și interni care determină eficacitatea funcționării unei bănci comerciale.
Scopurile și obiectivele studiului. Scopul acestei lucrări este de a fundamenta abordări metodologice ale studiului eficacității unei bănci comerciale și modalități de îmbunătățire a organizării și managementului ca factor de creștere a eficienței băncii. Pe baza acestui scop, în lucrare se formulează următoarele sarcini: studierea trăsăturilor conținutului categoriei de eficiență a instituțiilor de credit, identificarea criteriilor și indicatorilor obiectivi ai eficacității activităților acestora; analiza abordărilor metodologice și metodelor existente de evaluare a eficacității instituțiilor de credit; determina factorii care influențează performanța unei bănci comerciale și dezvoltă noi abordări de evaluare a eficacității funcționării acesteia, adecvate funcțiilor obiective și rolului funcțional al băncilor în procesul de reproducere; fundamentarea direcțiilor și mecanismelor de îmbunătățire a organizării și conducerii unei bănci comerciale, bazate pe stimularea activității personalului și a conducerii băncii.
Obiectul studiului au fost băncile comerciale care operează în Republica Daghestan.
Au fost luate ca subiect de studiu condițiile și factorii care determină eficacitatea organizării și conducerii băncii.
1 Kiselev V.V. Managementul unei bănci comerciale în tranziție. M.: IK Logos, 1997. -S.Z.
Principalele metode de cercetare au fost metodele cunoștințe științificeși, mai ales, metoda de ascensiune de la abstract la concret, precum și metodele de analiză economică - comparații, grupări.
Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit lucrările fundamentale ale economiștilor autohtoni și străini, în care sunt dezvoltate principalele prevederi ale teoriei eficienței, teoria managementului și teoria motivației. Aspectele generale ale funcționării sistemului de credit și bancar și ale managementului organizațiilor sunt reflectate în lucrările lui G.N. Beloglazova,
B. Vroom, V. V. Ivanter, S. A. Kamionsky, V. V. Kiselev, O. I. Lavrushin,
S.I. Lushin, V.E. Manevich, A. Maslow, B.Z. Milner, A.G. Porshnev, O.L. Rogovoi, P. Rose, V.K. Senchagov, A.Yu.Simanovsky, A.M.Tavasiev, F.Herzberg și alți oameni de știință.
Baza informațională a fost asigurată de materiale juridice, de reglementare, de referință și statistice privind starea și dezvoltarea sectorului de credit al economiei, bănci comerciale individuale.
Noutatea științifică a cercetării disertației este următoarea:
Pe baza analizei și generalizării sistemului bancar modern rus, au fost precizate abordări metodologice ale studiului eficienței instituțiilor de credit în economia de tranziție;
Pe baza principiilor, criteriilor și indicatorilor de bază ai eficienței funcționării organizațiilor comerciale se precizează criteriile de eficiență care determină specificul băncilor comerciale - criterii sociale și socio-economice;
Sunt clasificate condițiile și factorii generali care determină mediul extern de funcționare a băncilor, în care elementele cheie sunt: formarea unui mediu concurențial care să fie același pentru toate băncile, separarea fluxurilor financiare publice și private;
Pe baza analizei relației dintre eficiența funcționării instituțiilor de credit și condițiile și factorii interni, s-a relevat o dependență directă a situației financiare a băncilor de eficacitatea gestionării datoriilor și activelor, organizatorice, structurale și de personal ale acestora. ;
Pentru a îmbunătăți organizarea și managementul băncii ca factor intern de eficiență, se propune un model de întărire a motivației angajaților pe baza participării acestora la profit.
Semnificația teoretică și practică a cercetării disertației constă în identificarea și evaluarea factorilor interni și externi care determină eficiența unei bănci comerciale. Concluziile teoretice ale disertației și abordările metodologice propuse pentru evaluarea eficienței funcționării instituțiilor de credit pot fi utilizate de către autoritățile de reglementare în procesul de reformare a sistemului bancar și de credit. Recomandările privind formarea unui mecanism motivațional de gestionare a personalului băncii pot fi folosite pentru a asigura obiectivitatea în evaluarea performanței principalelor divizii ale băncii. În acest sens, vor trebui făcute modificări și completări adecvate la poziția premium a unei bănci comerciale. Băncile individuale care operează în Daghestan au considerat oportun să utilizeze mecanismul propus pentru a spori activitatea de muncă a personalului și eficacitatea managementului băncii.
Aprobarea rezultatelor cercetării. Rezultate separate ale studiului au fost raportate la conferința științific-practică (Moscova, 11-12 noiembrie 1999) și la „masa rotundă” din IE RAS (aprilie 2000).
Structura și scopul disertației. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o bibliografie.
Teză: concluzie pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economia, organizarea și managementul întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistica; economia muncii”, Abdukhalikov, Zapir Gadjievici
CONCLUZIE
În procesul de transformare a pieței a economiei ruse, au avut loc schimbări structurale calitative în sectorul de credit și bancar. S-a dezvoltat o rețea largă de instituții de credit care funcționează pe principii comerciale. În același timp, practica reformei a arătat că sistemul bancar și creditar existent nu își îndeplinește pe deplin rolul funcțional în procesul de reproducere; s-a înregistrat o dezintegrare a sectoarelor financiare și reale ale economiei. Cu o acuitate deosebită, problema eficienței funcționării instituțiilor de credit a apărut în legătură cu creșterea din a doua jumătate a anilor 90. fenomene de criză în sectorul bancar al economiei.
În conformitate cu scopul și obiectivele studiului stabilit în teză, autorul a analizat o gamă largă de probleme legate de problema determinării eficacității instituțiilor de credit: abordări metodologice pentru stabilirea principiilor generale de funcționare a organizațiilor comerciale într-un mod modern. au fost identificate economia de piata; pe baza principiilor generale se fundamenteaza criteriile si indicatorii de performanta ai institutiilor de credit ca organizatii comerciale specifice; au fost analizate metodologiile existente și metodele specifice de evaluare a performanței instituțiilor de credit; Sunt luate în considerare opiniile și pozițiile alternative ale oamenilor de știință ruși și străini cu privire la problema eficienței funcționării organizațiilor într-o economie de piață.
Analiza a arătat că eficiența scăzută a funcționării instituțiilor de credit rusești este în mare măsură rezultatul nivelului scăzut de management al instituțiilor de credit în sine, cu toate acestea, politica economică dusă de Guvern și Banca Centrală a Federației Ruse, inclusiv cea monetară. politică, a jucat un rol decisiv. Lipsa metodelor bazate pe dovezi care să permită stabilirea unor orientări obiective pentru activitățile de management și, în consecință, evaluarea nivelului real de eficiență a funcționării instituțiilor de credit a avut, de asemenea, un impact extrem de negativ.
Datorită dependenței mari a eficienței funcționării instituțiilor de credit de condițiile și factorii externi, aceștia din urmă au fost evidențiați ca obiect de studiu independent. Totodată, atenția principală s-a concentrat asupra țintelor politicii economice duse în ultimul deceniu ca factor cheie care a jucat un rol decisiv în conturarea condițiilor externe de funcționare a entităților economice, inclusiv a instituțiilor de credit.
Studiile efectuate ne-au permis să tragem următoarele concluzii în ceea ce privește evaluarea, reglementarea și gestionarea performanței instituțiilor de credit.
1. Determinarea performanței instituțiilor de credit ar trebui să se bazeze pe principiile metodologice generale ale performanței organizațiilor comerciale legate de modele teoretice „complexe”. Problema eficacității instituțiilor bancare trebuie luată în considerare în ceea ce privește conținutul economic general și specific al acestei categorii, identificând relațiile interne și interacțiunea cu mediul extern în procesul de rulare și rentabilitate a capitalului, asigurând fiabilitatea, lichiditatea și sustenabilitatea ca cele mai importante componente ale categoriei de eficienţă a instituţiilor de credit.
2. În conformitate cu metodologia generală de determinare a eficacității organizațiilor comerciale, criteriile de eficacitate a instituțiilor de credit trebuie să reflecte obiectivele activităților acestora, să corespundă conținutului categorial al activităților bancare. Esența și mecanismul de gestionare a eficienței organizațiilor de credit este astfel determinată de rolul funcțional al acestora în procesul de reproducere, focalizarea obiectivă a sistemului de credit și bancar pe asigurarea circulației neîntrerupte a capitalului social funcțional, în primul rând industrial. Această funcție aparține în mod obiectiv instituțiilor de credit, rămâne principala în activitățile acestora și, prin urmare, este o componentă importantă a categoriei de eficiență (utilitate) „socială” a funcționării instituțiilor de credit.
3. Specificul activității bancare bazată pe capital bancar, care se formează indiferent de sursele formării acestuia și de domeniile specifice de aplicare, propune în mod obiectiv criteriul de capitalizare a unei anumite instituții de credit ca principal criteriu specific pentru eficacitatea creditului. instituţiilor. În viața practică, acest criteriu se exprimă în termeni de conservare și creștere a resurselor bancare. În acest sens, este de o importanță capitală indicatorul de adecvare a capitalului propriu al unei instituții de credit, căruia i se acordă o atenție deosebită în cercetarea disertației ca un factor cheie care formează condițiile de funcționare și, în același timp, un indicator cheie care reflectă eficienţa instituţiilor de credit într-o formă concentrată.
4. Critic trăsătură distinctivă procesul de implementare a sarcinilor funcționale cu care se confruntă instituțiile de credit este inseparabil din punct de vedere organic al acestora de mediul economic extern. În activitățile lor practice, instituțiile de credit ar trebui să interacționeze cu diferite entități economice, iar stabilitatea lor financiară, fiabilitatea și bonitatea pe termen lung depind de performanța și perspectivele de dezvoltare ale instituțiilor de credit. În același timp, starea mediului economic extern în condiții moderne (și nu numai rusești) este determinată într-o măsură decisivă de politica economică a statului.
5. O analiză a principalelor direcții ale politicii economice și monetare generale urmate în ultimul deceniu a arătat că o politică monetară dură s-a concentrat exclusiv pe menținerea ratelor inflației, a masei monetare și a deficitului bugetar în limite prestabilite, ignorând de fapt nevoile obiective ale economia în resurse financiare și monetare, a devenit principalul factor de distrugere a finanțelor întreprinderilor și a fluxului total de numerar al acestora. În cele din urmă, aceasta a subminat inevitabil baza reproductivă a instituțiilor de credit, a dus la deformarea fluxurilor de numerar și a circulației capitalului individual și agregat, care s-a exprimat în dezechilibrul structural al întregului sistem economic.
6. Experiența anterioară a funcționării instituțiilor de credit a arătat că activitatea acestora nu poate fi considerată eficientă dacă se bazează doar pe conceptul de activitate extrem de profitabilă. Principalul criteriu de eficacitate a activităților instituțiilor de credit și a sistemului de credit și bancar este capacitatea și concentrarea acestora pe îndeplinirea unui rol funcțional obiectiv în procesul de reproducere. În primul rând, este necesară restabilirea funcțiilor clasice ale sistemului de credit și bancar: acumularea de economii ale gospodăriilor, creditarea sectorului real, formarea unor mecanisme eficiente de mobilizare și redistribuire a resurselor financiare care să asigure dezvoltarea echilibrată a economia Rusiei.
Este necesar, bazându-se pe eforturile fiecărei bănci în parte, să intrăm pe traiectoria creșterii durabile a volumului și eficienței activităților bancare, pentru a minimiza impactul factorilor de criză, inclusiv efectul agravant al băncilor cu probleme, pentru a deveni un pilon al reproducerea în sectorul real al economiei și să promoveze pe deplin țările de redresare economică.
7. Studiul a arătat că îmbunătățirea eficienței unei bănci depinde nu numai de mediul extern de funcționare, ci și de condițiile și factorii interni, managementul bancar în general, managementul activelor și pasivelor. În cadrul activităților de optimizare a structurii datoriilor și activelor, un loc important îl revine elaborarea unei metodologii unificate care să se bazeze pe criterii și indicatori obiectivi de evaluare a calității gestiunii structurii bilanțului și a stării bancare. managementul în ansamblu. Lucrarea prezintă un sistem de indicatori care caracterizează poziția unei bănci comerciale în sistemul bancar regional.
8. Formarea unui sistem eficient de management bancar presupune în mod obiectiv întărirea motivației angajaților și creșterea nivelului de pregătire profesională a acestora. În acest scop, teza de doctorat fundamentează un sistem fundamental diferit de remunerare pentru conducerea și personalul băncii, bazat pe sistemul de împărțire a profitului, diferențiat pentru principalele divizii și servicii suport. Organizarea unui sistem intra-bancar diferențiat pentru participarea diviziilor la formarea profiturilor are ca scop asigurarea unei creșteri constante a volumului și a calității serviciilor bancare, introducerea de noi produse bancare și reducerea costurilor de furnizare a acestora clienților. .
Teză: Bibliografie în economie, Candidat la științe economice, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich, Moscova
1. Acte juridice de reglementare ale Federației Ruse
2. Constituția Federației Ruse. M. - 1996.
3. Principalele direcții ale politicii monetare de stat unificate pentru anul 1997.
4. Principalele direcții ale politicii monetare unificate pentru anul 1998. Banca Centrală a Federației Ruse și Buletinul Băncii Rusiei, nr. 82 (245), 9 decembrie 1997
5. Principalele direcții ale politicii monetare de stat unificate pentru anul 1999
6. Principalele direcţii ale politicii monetare de stat unificate pentru anul 2000 // Bani şi credit, 1999, nr. 12, p.35.
7. Guvernul Federației Ruse. Programul de Stabilizare Economică și Financiară // Questions of Economics, 1998, Nr. 7, pp. 4-26.
8. Program de aprofundare a reformelor economice. M., octombrie 1992; Ajustare structurală și creștere economică în perioada 1997-2000. Noua editie. M., 1998; Program de stabilizare economică și financiară. M., 1998.
9. Strategia de dezvoltare a Federației Ruse până în 2010. Fundația „Centrul de Cercetare Strategică”. M., 2000, p.8-9.
10. I. Monografii, culegeri, materiale ale conferințelor științifice și practice
11. Abakin L.I. Zigzaguri și destine: dezamăgiri și speranțe. M., 1996, p. 57.
12. Abakin L.I. La răscruce: Reflecții asupra soartei Rusiei. M.: IE RAN, 1993, -247 p.
13. Auditul si analiza activitatii economice a intreprinderii / Per. din franceza ed. L.P. Alb. M.: Audit, UNITI, 1997, p.8.
14. Sistemul bancar al Rusiei: o nouă etapă de dezvoltare? / ed. Arkhipova A.I. și Kokareva V.E. - M.: Institutul de Economie al Academiei Ruse de Științe, 1997.- 248p.
15. Bor M.Z., Pyatenko V.V. Managementul băncii: organizare, strategie, planificare. M.: DIS. -1997, p. 12-13.
16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. a 3-a ed. M., 1998.
17. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru managerii superiori. M., deputat „Suvenir”, 1993.
18. Grachev M.V. Superpersonal: managementul personalului și corporații internaționale. M.: Delo, 1993.
19. Grayson J., O. Del K. Managementul american în pragul secolului XXI. M., „Economie”, 1991.
20. Bani, credit, bănci: Manual / Ed. O.I.Lavrushina M.: Finanţe şi statistică, 2000, p. 449-450.
21. Dessler Gary. Managementul personalului / Per. din engleza. M.: „Editura BINOM”, 1997.
22. Ilyasov SV Îmbunătățirea managementului fluxurilor de credit și financiare în regiune. Makhachkala, 1999.-124p.
23. Kamionsky S.A. Management într-o bancă rusă: experiență în analiza și managementul sistemelor / Ed. a II-a. M.: URSS, 2000.- 112p.
24. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri. M.: „Economie”, 1991.
25. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Organizarea managementului personalului la întreprindere. M.: GAU, 1994.
26. Kibanov A.Ya., Zaharov D.K. Formarea sistemului de management al personalului la întreprindere. M.: GAU, 1993.
27. Kirsanova S. Abordări moderne ale clasificării muncii // Jurnal economic rus. -1995.- Nr. 12.
28. Kiselev V.V. Conducerea unei bănci comerciale în perioada de tranziție: Manual.- M.: IK „Logos”, 1997.- 144p.
29. Kokno P.A. si altele.Managementul stimularii.- M., 1993.
30. Kornai J. Drumul către libertate în economie (un cuvânt pasionat în apărarea transformărilor economice).: Per. din engleză / prev. N.Ya.Petrakova.- M.: Economie, 1990.
31. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov S.E. Management, - M .: Finanţe şi statistică, 1993 - 224 p.
32. Kravchenko A.I. organizatii de munca. Structura, functii, comportament.- M.; 1991.
33. Kulintsev I.I. Economia şi sociologia muncii.- M .: Centrul de Economie şi Marketing, 1999.-288s.
34. Kupriyanova 3., Hibovskaya E. Motivația muncii în noile condiții economice / / Omul și munca.-1994. - Nr. 10.
35. Curs în economie de tranziție: Manual pentru universități / Ed. acad. L.I. Abakina. M.: CJSC „Finstatinform”, 1997. - 640 p.
36. Khol Y. Eficiența deciziilor de management.- M., „Progres”, 1975.
37. Lobanov A.A., Ivantsevich J. Managementul resurselor umane.- „Caz”, 1993.
38. McConnell K., Brew S. Economie - „Manager”, 1993.
39. Mastenbrook U. Managementul situaţiilor conflictuale şi dezvoltarea organizaţiei.
40. Managementul organizației (manual) .- „INFRA-M”, 1995.
41. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului.- M.: „Caz”, 1994.
42. Meskon M.H., Albert M., Hedourn F. Fundamentals of management: Per. din engleză - M.: Delo, 1992.
43. Milner B.Z. Reforme de management și managementul reformei. M.: IE RAN, 1994.
44. Milner B.Z. Teoria organizării: Manual.- Ed. a II-a - M .: Infra-M, 1999 - 480s.
45. Milner B.Z. Teoria organizaţiilor.- M.: INFRA-M, 1997.
46. Lumea managementului de proiect (ed. H. Reshke, H. Shele). M., ed. „Adane”, 1994.
47. Mochanov A.V. Banca comercială în Rusia modernă: teorie și practică. M.: Finanţe şi statistică, 1996. - p.28.
48. Moskvin V.A. Întreprindere și bancă comercială: Fundamentele interacțiunii eficiente. Perm, 1998, p. 198.
49. Nazhmutdinov K.A., Ilyasov S.M. Organizarea și conducerea băncilor comerciale: Manual.- Makhachkala, 1997. - 186s.
50. Ober-Krie J. Managementul întreprinderii. Clasici ale managementului, Per. din franceză - M.: 1997. - 256s.
51. Odegov Yu.G., Mausov N.K., Kulapov M.N. Eficacitatea sistemului de management al personalului (aspect socio-economic). Manual.-M.: Academia Rusă de Economie numită după G.V. Plehanov, 1993.
52. Peter T., Waterman R. În căutarea unui management eficient: experiența celor mai bune companii.- M .: Progress, 1986.
53. Polyakov V.G. Om în lumea managementului. Novosibirsk, 1992.
54. Prigogine A.I. Sociologia modernă a organizațiilor.- M .: „Interpraks”, 1995.
55. Reforme prin ochii oamenilor de știință americani și ruși / Ed. O.T. Bogomolova. „Jurnalul economic rus”, Fundația „Pentru alfabetizare economică”, 1996, -272 p.
56. Rolul statului în formarea și reglementarea unei economii de piață. M.: IE RAN, 1997. - 205 p.
57. Rolul băncilor regionale în asigurarea creșterii economice. M.; Ediția Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse, 2000.- 70.
58. Rusia sub presiune: există o amenințare din partea piețelor financiare internaționale? (Review of the Russian-European Center for Economic Policy) // Questions of Economics, 1997, nr. 12, p.
59. Rose Peter S. Management bancar. M.: Editura „Delo”. 1997.
60. Rusinov F.M. Managementul si autogestionarea in sistemul relatiilor de piata. Manual.- M.: „Infra-M”.1996.
61. Sadvakasov K.K. banci comerciale. Analiza managerială a activității. Planificare şi control.- M.: INFRA-M, 1998.- 152p.
62. Simon G., Stitburg D., Thompson V. Management in organizations: Abbr. pe. din engleză - M, 1995.
63. Senchagov V.K. Politica financiară, transformarea și eficiența acesteia. În: Cercetarea economică a Institutului: rezultate și perspective. Materialele „Meselor rotunde”. M.: Institutul de Economie RAS, 2000, p. 343.
64. Scott J. Conflicte: modalități de a le depăși.- Kiev: Vneshtorgizdad, 1991.
65. Smirnov B.M. Inovații de personal în sistemul de management al personalului.- M .: GAU, 1996.
66. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului.- M .: Delo, 1995.
67. Conducerea bancii: structuri organizatorice, personal si comunicatii interne.- M.: SA „MenatepInform”, 1995.
68. Managementul personalului organizaţiei. Manual (ed. A.Ya. Kibanov).-M.: „INFRA-M”, 1997.
69. Managementul organizaţiilor: Manual / Ed. A.G. Kornilov și alții, ed. a 2-a, revizuită. și suplimentar - M .: INFRA-M, 1998.
70. Fetisov G.G. Stabilitatea unei bănci comerciale și sisteme de rating pentru evaluarea acesteia. M.: Finanțe și statistică, 1999, p.30-31.
71. Finanțe, circulație monetară și credit. Manual / Ed. V.K. Senchagova, A.I. Arkhipova. M.: „Perspectivă”, 1999, p.64
72. Economia întreprinderii: Manual pentru universităţi / Ed. prof. G.Ya. Gorfinkel, prof. MÂNCA. Kupryakova. Moscova: Bănci și burse, UNITI. - 1996, p. 46.
73. Economie: Manual / Ed. A.I.Arhipova şi alţii.M .: „Prospect”, 1998. -792 p.
74. securitate economică. Finanțarea producției - Bănci / Ed. acad. Senchagova V.K. - M: CJSC „Finstatinform”, 1998. - 621 p.
75. Cercetarea economică a Institutului: rezultate și perspective. Materiale de „mese rotunde”. Moscova: Institutul de Economie RAS, 2000, p.Z.
76. Securitatea economică a Rusiei (Tendințe, Metodologie, Organizare) Cartea a treia. M.: Institutul de Economie RAS, 2000, p.60).1.I. Articole
77. Abakin L. Fuga capitalului: natură, forme, metode de luptă // Questions of Economics, 1998, nr. 7, p. 33-41.
78. Abakin L. Modificări întârziate N Questions of Economics, 1998, nr. 6, p. 4-9.
79. Abakin L. Reflections on the strategy and tactics of economic reform // Questions of Economics, 1993, Nr. 2, p. 4-11.
80. Abakin L. Rolul statului și lupta împotriva dogmelor economice // The Economist, 1998, nr. 9, p. 3-11.
81. Amosov A. Trăsăturile inflaţiei şi posibilitatea de a o contracara // The Economist, 1998, nr. 1, pp. 67-75.
82. Arkhipov A., Batkilina G., Kalinin V. Statul și întreprinderile mici: finanțare, creditare și impozitare // Questions of Economics, 1997, nr. 4, pp. 141-151.
83. Glazyev S. Banca Centrală împotriva industriei Rusiei // Questions of Economics, 1998, nr. 1, pp. 16-32; Nr. 2, pp. 4-21.
84. Dzarasov S. La capătul mort al capitalismului non-piață (limitarea metodelor monetariste de stabilizare economică) // Questions of Economics, 1997, nr. 8, pp. 73-90.
85. Egorov S.E. Probleme de activitate a băncilor comerciale în stadiul actual de dezvoltare economică // Bani și credit, 1995, nr. 6, p. b.
86. Zaharov B.C. Câteva tendințe în dezvoltarea băncilor rusești // „Bani și credit”, 1999, nr. 11, p.Z.
87. Ivanchenko V. Societatea structurată social și obiectivele reformei // Economist, 1998, nr. 4, pp. 79-86.
88. Ivanchenko V. Condiții pentru eficacitatea reformelor // The Economist, 1997, nr. 9, pp. 62-68.
89. Ilarionov A. Inflația și creșterea economică // Questions of Economics, 1997, Nr. 8, p. 91-111.
90. Krol I.M. Știința bancară: stare și perspective de dezvoltare (materiale ale discuției mesei rotunde). //Bani și credit. 1996. - Nr. 4, p. 19-20.
91. Mayevsky V, Rogova O. Despre activarea creditării producției // Questions of Economics, 1995, nr. 8, p. 41-51.
92. Manevich V., Kozlova E. Un model alternativ de politică monetară // Russian Economic Journal, 1997, nr. 10.
93. Mai V. Natura politică și lecțiile crizei financiare // Questions of Economics, 1998, nr. 11, p. 4-19.
94. Milner B. Management: modalități de depășire a crizei // Questions of Economics, 1997, nr. 6, pp. 36-47.
95. Moskvin V.A. Întreprindere și bancă comercială: Fundamentele interacțiunii eficiente. Perm, 1998, p. 264.
96. Paramonova T.V. Politica monetară a Băncii Centrale și rolul acesteia în realizarea stabilizării macroeconomice // Bani și credit, 1995, nr.10, p. 33.
97. Rogova O. Cu privire la chestiunea denominaţiei rublei // The Economist, 1997, nr. 10, p. 69-70.
98. Rogova O.L. Influenţa sistemului de plăţi şi decontare asupra economiei // The Economist, nr. 8, 1998, p.81.
99. Rudko-Sel Ivanov. Economia şi sectorul bancar al regiunilor // Bani şi credit, 1997, nr. 1, p.20.
100. Rumyantseva Z.P. Management modern // Jurnal economic rus. 1997, nr. 4, p.59.
101. S.M. Ilyasov. Președinte al Băncii Naționale a Republicii Daghestan a Băncii Centrale a Federației Ruse, Ph.D. Gestionarea activelor și pasivelor băncilor. Bani și credit. Nr 5. 2000. - S. 26.
102. Senchagov V. Emisia monetară și factorii formării ei // Questions of Economics, 1997, nr. 10, pp. 21-40.
103. Senchagov V. Strategia politicii monetare și fiscale de stat a Rusiei // Questions of Economics, 1997, nr. 6, pp. 56-66.
104. Senchagov V. Securitatea economică: starea economiei, a pieței de valori și a sistemului bancar // Questions of Economics, 1996, nr. 6, pp. 144-153.
105. Simanovsky A.Yu. Supravegherea prudențială bancară: stare, probleme, perspective. // Bani și credit. 1997. -№5, p.22.
106. Tavasiev A.M. Management bancar. // Bani și credit. -1997. -№8, p.57.
Managementul profitabilității (eficiența activității comerciale) a băncii
Rentabilitatea este cea mai importantă cerință pentru activitățile oricărei entități comerciale. În practica managementului financiar, este definit ca raportul dintre venitul real minus costurile asociate cu încasarea acestuia și veniturile înainte ca aceste costuri să fie deduse. Pe parcursul primei etape a transformării pieței a sistemului financiar și de credit al Rusiei, nivelul ridicat al acestui indicator al activității băncilor comerciale a fost asigurat în primul rând de situația favorabilă pentru acestea pe piețele financiare.
O anumită experiență în utilizarea metodelor financiare de management al profitabilității la nivel de fermă a fost acumulată în țara noastră în perioada economiei planificate. La mijlocul anilor '80, în legătură cu trecerea majorității întreprinderilor la regimul de autofinanțare, acestea s-au răspândit în construcții, industrie și transporturi. Introducerea lor practic nu a afectat însă sistemul bancar, care a continuat să funcționeze în condiții de centralizare strictă a gestiunii, bazată exclusiv pe metode administrative. Este indicativ faptul că o situație similară s-a păstrat în băncile comerciale, majoritatea fiind create inițial ca structuri nestatale.
Într-o economie de piață, conducerea unităților de producție ale întreprinderii se realizează folosind în principal metode administrative. Deciziile de conducere, trecând prin întregul lanț ierarhic de comandă, au un caracter strict directiv. Răspunderea personalizată pentru executarea acestora este suportată de șefii de departamente, care, la rândul lor, sunt înzestrați cu autoritatea necesară pentru a distribui sarcinile primite între subordonați. În același timp, nu este oferită nicio motivație suplimentară pentru implementarea cu succes a unităților în ansamblu. Organizarea principală a interacțiunii dintre autoritățile subordonate poate fi astfel reflectată în următoarea schemă simplificată:
O astfel de abordare este utilizată de orice tip de entități economice, cu excepția celor mai mari corporații transnaționale, unde ierarhia pe mai multe niveluri a autorităților face problematică însăși posibilitatea centralizării stricte a managementului. În astfel de structuri, este permisă extinderea competențelor șefilor de producție, sucursale, filiale alocate în structura organizatorică de conducere (denumită în continuare „OSU”). Pentru a face acest lucru, li se alocă resurse financiare adecvate, care sunt supuse distribuției descentralizate. În unele cazuri, pentru divizii mari de corporații și participații diversificate, se poate stabili o anumită relație între rezultatele economice efectiv garantate și dimensiunea propriilor fonduri financiare vizate. (с145.5).
Oamenii de știință străini specializați în problemele producției și managementului financiar, o astfel de practică se explică prin inadecvarea oricărei motivații economice a unităților structurale. Responsabilitățile lor funcționale sunt clar definite de reglementările interne relevante, de implementarea cărora șefii acestor departamente sunt direct responsabili din punct de vedere administrativ. Chiar si in domeniul managementului personal, metodele economice sunt folosite intr-o masura minima, motivarea necesara a salariatilor este asigurata de insusi faptul mentinerii raporturilor de munca si a remuneratiei directe care decurg din aceasta.
Rezolvarea problemei gestionării eficienței economice a activităților unei bănci este apanajul managerilor și analiștilor unei anumite bănci și depinde direct de abordările pe care le folosesc în activitatea lor zilnică. Cu toate acestea, o soluție cu adevărat de succes la această problemă este imposibilă fără un sistem informațional și analitic care să permită luarea unor decizii importante de management pe baza informațiilor primite și analizate în timp util. (s28.4)
Una dintre sarcinile importante atunci când se lucrează cu un astfel de sistem informațional-analitic este colectarea, transformarea și acumularea datelor inițiale, pe baza cărora se formează metode de analiză a activităților diviziilor bancare.
Analiza veniturilor si cheltuielilor
Pentru analiză, există suficiente date despre soldurile și cifrele de afaceri din conturile de venituri și cheltuieli. Totodată, fiecărui cont personal deschis pe conturi de venituri/cheltuieli i se atribuie o subdiviziune care efectuează operațiuni pe acest cont. Cu toate acestea, o subdiviziune nu corespunde întotdeauna unui cont, cel mai adesea există mai multe astfel de subdiviziuni. În acest caz, este necesar să se stabilească cotele fiecărui departament care lucrează cu acest cont pentru a „distribui” în continuare suma din acest cont la calcularea profitului departamentelor.
Desigur, nu toate diviziile băncii sunt profitabile. Astfel, categoria diviziilor de servicii, din care face parte, de exemplu, divizia de tehnologie a informației, nu aduc profit direct și sunt, de fapt, nerentabile. Cu toate acestea, funcționarea normală a băncii fără o astfel de categorie de unități este imposibilă. Este necesar să se aloce costurile unei anumite unități către centrele de profit.
În acest scop, puteți utiliza diverse criterii (de exemplu, numărul de divizii profitabile), puteți distribui cheltuielile proporțional cu acțiunile date sau puteți utiliza algoritmi de distribuție indirectă mai complecși.
Cheltuielile bancare generale trebuie, de asemenea, să fie redistribuite între diviziile băncii și abia apoi să se calculeze profitul fiecăruia dintre ele.
Metodologia descrisă este o estimare, deoarece formarea criteriilor de „împrăștiere” a sumelor este influențată de factori subiectivi. În plus, nu poate fi folosit pentru a evalua performanța departamentelor de servicii. Cu toate acestea, această tehnică poate fi utilizată pentru evaluarea inițială a eficacității activităților departamentelor și în formarea unui sistem de stimulente materiale pentru angajați.
În multe bănci, funcția de gestionare a eficienței diviziilor bancare este încredințată Serviciului de Trezorerie, care gestionează fluxurile de numerar. Lista atribuțiilor acestui serviciu include controlul lichidității, respectarea pozițiilor valutare și gestionarea gap-ului, i.е. soldul activelor și pasivelor. Trezoreria reglementează profitabilitatea operațiunilor (în ceea ce privește acoperirea costurilor bancare generale cu venituri).
Atunci când utilizează acest model, banca are ocazia să ia în considerare Trezoreria din două poziții:
când unitatea nu este un centru de profit, ci îndeplinește doar funcții de reglementare;
când o divizie acționează ca un centru de profit și încearcă să facă bani în mediul extern împreună cu alte divizii ale băncii. (s45, 6)
Model de lucru al Trezoreriei ca serviciu de monopol care reglementează fluxul de resurse atrase și alocate
Aici, Trezoreria acționează ca un serviciu care reglementează fluxurile intrabancare de resurse atrase și plasate, i.e. toate operațiunile de pe piețele externe și interne se desfășoară exclusiv prin acest serviciu.
Deoarece în acest caz Trezoreria este un fel de monopolist, nu ar trebui să aibă dreptul de a pune alte divizii ale băncii în condiții mai proaste decât cele ale pieței, adică. stabiliți prețuri de transfer „legate” de piață. În același timp, principala sarcină a Trezoreriei rămâne să controleze starea lichidității băncii în ansamblu, iar toate profiturile obținute de această unitate sunt atribuite profitului general al băncii.
Profitul Trezoreriei se calculează ca diferență între prețul de cumpărare și cel de vânzare al resurselor. Acest model funcționează în absența oportunităților pentru atragerea de unități pentru a vinde resurse în exterior și pentru alocarea de unități pentru a cumpăra resurse pe piețele externe. Diviziile de atragere și acomodare nu au dreptul de a lucra direct între ele sau de a efectua operațiuni în mediul extern, ocolind serviciul Trezorerie. (s133, 11)
Model de evaluare a eficacității Trezoreriei ca CPA
În acest caz, Trezoreria acționează ca un centru de profit, adică. sarcina sa principală este de a controla lichiditatea băncii în ansamblu. În același timp, Trezoreria urmărește să reducă valoarea costurilor și să crească profitabilitatea operațiunilor sale.
Subdiviziunile de alocare și atragere pot desfășura activități pe piețele externe sau pot efectua tranzacții între ele în mod direct, ocolind Trezoreria.
Trezoreria poate avea prețuri diferite pentru achiziționarea de resurse în cadrul băncii și din surse externe, precum și pentru vânzarea de resurse către unități gazdă din cadrul băncii sau către clienți externi.
Atunci când serviciile interne lucrează prin Trezorerie, cantitatea de riscuri pe operațiune este redusă, deoarece Trezoreria suportă o parte din riscuri. În același timp, Trezoreria însăși este interesată să stabilească astfel de prețuri de transfer care să îi permită să realizeze profit, întrucât o parte din profit în acest caz va merge către stimulente materiale pentru angajații săi.
În plus, atât unitățile de atragere, cât și cele de găzduire, având libertatea de alegere, pot obține profit atât din colaborarea cu Trezoreria, cât și din surse externe.
Scopul principal al tuturor departamentelor ar trebui să rămână profitul instituției de credit în ansamblu.
Pentru a analiza veniturile și cheltuielile diviziilor, este suficient să folosim informații despre soldurile și cifrele de afaceri din conturile personale ca date inițiale. În plus, există un set de formulare pentru introducerea și editarea datelor conform criteriilor de înregistrare a sumelor. Generatorul de rapoarte încorporat oferă utilizatorului posibilitatea de a genera rapoarte de orice complexitate, pe baza rezultatelor analizei informațiilor necesare.
Sistemul are o interfață grafică puternică care vă permite să obțineți rezultate sub formă de grafice și diferite diagrame.
Pentru a implementa modele de analiză mai complexe, cerințele pentru informații inițiale cresc și ele. Sarcina de evaluare a performanței diviziilor bancare poate fi rezolvată în cadrul contabilității de gestiune, care, la rândul său, poate fi menținută atât în sistemul contabil actual, cât și într-o aplicație analitică (în cadrul departamentelor, produselor și tipurilor de venituri/cheltuieli) . Acest lucru necesită informații cu privire la sumele de resurse alocate și atrase, termenii de atragere/plasare, ratele dobânzilor curente.
Instrumentele de mai sus ne permit să rezolvăm nu numai sarcina de evaluare a performanței departamentelor, ci și alte sarcini care apar în cursul funcționării unei bănci.În prezent, problemele de stabilitate, fiabilitate, stabilitatea sistemului bancar în ansamblu și elementele sale - băncile devin din ce în ce mai importante în Rusia.
Stabilitatea băncii trebuie înțeleasă ca starea sa dinamică, care asigură gradul necesar de protecție împotriva efectelor negative ale factorilor externi și interni. Stabilitatea băncii poate fi considerată o condiție a mișcării sale progresive. (s203.8)
Tipurile de stabilitate bancară pot fi clasificate după o serie de criterii, inclusiv după natură (stabilitate economică, politică, morală); pe baza evaluării sale generale (stabilitate reală și imaginară); în funcție de momentul furnizării (sustenabilitatea pe termen lung și pe termen scurt); după natura echilibrului (echilibrul echilibrat și instabil); după structură (financiară, organizatorică, de personal, operațională, sustenabilitate comercială); asupra politicii urmate (sustenabilitate permanentă sau în schimbare frecventă în cadrul conceptului general); din punctul de vedere al uniformității dezvoltării băncilor (stabilitate cu dezvoltare rapidă, dezvoltare uniformă și dezvoltare neuniformă); din punct de vedere al utilității sociale (sustenabilitate socială utilă și egoistă).
Stabilitatea economică a băncii este în mare măsură determinată de rezultate financiare performanța sa, nivelul de risc pe care îl asumă banca, combinat cu lichiditatea și profitabilitatea acesteia.
Lichiditatea (din latină liquidus - lichid, curgător) înseamnă literalmente ușurința de vânzare, vânzare, transformare a activelor materiale și a altor active în bani lichizi. Lichiditatea bancară este adesea definită ca fiind capacitatea băncii de a achiziționa numerar de la banca centrală sau de la băncile corespondente la un preț rezonabil. În general, lichiditatea băncii implică capacitatea de a vinde active lichide, de a achiziționa fonduri de la banca centrală și de a emite acțiuni, obligațiuni, certificate de depozit și de economii și alte instrumente de creanță.
Termenul de solvabilitate este oarecum mai larg: înseamnă nu numai și nu atât posibilitatea de a transforma activele în active tranzacționabile, ci și capacitatea unei persoane juridice sau persoane fizice de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din tranzacții comerciale, credite sau alte tranzacții de de natură monetară. Astfel, lichiditatea acționează ca o condiție necesară și obligatorie a solvabilității, controlul asupra respectării căruia este deja preluat nu doar de persoana juridică sau fizică, ci și de un anumit organism extern de supraveghere și control.
Lichiditatea pentru o bancă comercială este capacitatea acesteia de a asigura îndeplinirea la timp a obligațiilor sale în numerar. Lichiditatea băncii este determinată de soldul activelor și pasivelor din bilanțul său, de gradul de corespondență dintre termenii activelor plasate și pasivelor atrase de bancă.
Normele de lichiditate ale băncii sunt de obicei stabilite ca raportul dintre diferite elemente ale activelor bilanțului și suma totală sau anumite elemente de pasiv sau, dimpotrivă, pasive față de active. Lichiditatea bancară - baza solvabilității sale.
Solvabilitatea este interpretată ca fiind capacitatea băncii de a-și îndeplini obligațiile în timp util și în totalitate (deponenților pentru plata depozitelor, acționarilor pentru plata dividendelor, statului pentru plata impozitelor, personalului pentru plata salariilor).
Literatura economică modernă descrie două abordări pentru caracterizarea lichidității. Lichiditatea poate fi înțeleasă ca „stoc” sau ca „flux”. Stocul caracterizează lichiditatea băncii la un anumit moment în timp, capacitatea acesteia de a-și îndeplini obligațiile curente, în special pe conturile la vedere.
Ca „flux” lichiditatea este estimată pentru o anumită perioadă de timp sau pentru viitor. În același timp, abordarea lichidității în termeni de „rezervă” este caracterizată ca fiind foarte îngustă. Trebuie avut în vedere faptul că atunci când se consideră lichiditatea ca un „flux”, se acordă o atenție sporită posibilității de a asigura conversia activelor mai puțin lichide în altele mai lichide, precum și afluxului de fonduri suplimentare, inclusiv împrumuturile primite. În consecință, nu numai evaluarea lichidității - „flux”, ci și evaluarea lichidității - „prognoza” capătă cea mai mare importanță.
Pentru a evalua lichiditatea totală a unei bănci comerciale, este necesar să se ia în considerare în mod sistematic lichiditatea staționară („stoc”), lichiditatea curentă („flux”) și lichiditatea prospectivă („prognoză”).
Astfel, lichiditatea bilanţului băncii presupune o evaluare momentană a stării băncii la o anumită dată, adică. lichiditatea bilanțului este o parte integrantă a lichidității băncii. Totodata, bilantul unei banci comerciale trebuie sa asigure prezentarea datelor contabile analitice si sintetice intr-o forma acceptabila pentru calcularea lichiditatii totale a bancii. Dacă a doua condiție nu este îndeplinită, poate apărea o situație când, având un bilanț suficient de lichid la o anumită dată, banca este totuși complet sau parțial nelichidă.
Lichiditatea și solvabilitatea unei bănci comerciale este influențată de o serie de factori care pot fi împărțiți în cei macro și microeconomici.
Principalii factori macroeconomici care determină lichiditatea și solvabilitatea băncii includ, de exemplu, situația geopolitică și macroeconomică din țară, totalitatea normelor legislative, legale și juridice ale activităților bancare, structura și stabilitatea sistemului bancar, starea pieței monetare și a pieței valorilor mobiliare.
Factorii microeconomici influențează, de asemenea, lichiditatea și solvabilitatea unei bănci comerciale. Principalii astfel de factori includ baza de resurse a băncii, calitatea investițiilor, nivelul managementului, structura funcțională și motivația băncii.
De remarcat faptul că aceste grupuri de factori au un impact în combinație, iar relația se observă atât în grupuri individuale, cât și între grupuri.
Lichiditatea -- cea mai importantă caracteristică calitativă a băncii, indicând fiabilitatea, stabilitatea, sustenabilitatea acesteia. Pentru a asigura lichiditatea, banca trebuie să formeze o astfel de structură de bilanţ în care activele, fără a-şi pierde valoarea, să poată fi convertite în timp util în numerar pe măsură ce sunt solicitate datorii.
Lichiditatea este strâns legată de profitabilitatea băncii, dar în majoritatea cazurilor dorința de a obține o lichiditate ridicată intră în conflict cu nevoia de a asigura o rentabilitate mai mare. Cea mai rațională politică a unei bănci comerciale în domeniul managementului lichidității este aceea de a asigura combinația optimă de lichiditate și rentabilitate. Prin urmare, analiza lichidității, rentabilității și a nivelului de risc al băncii trebuie efectuată într-un complex.
În ultimii ani, s-a înregistrat o creștere semnificativă a riscurilor asociate cu activitatea bancară, ceea ce pune problema „risc – lichiditate” în centrul managementului operațiunilor bancare. Cele mai frecvente riscuri financiare sunt riscul de insolvență al împrumutatului, riscul de credit, riscul ratei dobânzii, riscul valutar, riscul de lichiditate dezechilibrat.
Riscul însoțește constant activitățile bancare. Riscurile în practica bancară sunt pericolul (posibilitatea) de pierderi pentru bancă în cazul anumitor evenimente.
Riscurile pot fi atât de fapt bancare (interne), asociate cu funcționarea unei instituții de credit, cât și externe, sau generale. Cea mai importantă modalitate de a depăși sau de a minimiza riscurile este reglementarea acestora, adică. menținerea, după cum am spus deja, a raportului optim de lichiditate și solvabilitate a băncii în procesul de gestionare a activelor și pasivelor acesteia. Un nivel ridicat de profitabilitate, de regulă, este asociat cu operațiunile cu risc ridicat. În practica bancară, riscant se referă fie la operațiuni foarte profitabile, fie la operațiuni foarte neprofitabile. Mai mult, probabilitatea potențială de a obține un beneficiu maxim posibil crește pe măsură ce crește gradul de risc. Analizând gradul de risc al efectuării anumitor operațiuni, băncile folosesc diverse tehnici pentru a minimiza eventualele pierderi. De exemplu, băncile creează consorții, repartizând astfel riscurile între mai multe subiecte de relații; acoperirea pierderilor suferite din operațiuni riscante în detrimentul profiturilor din alte tipuri de operațiuni; efectuarea asigurării de risc.
Principala metodă de gestionare a lichidității și solvabilității băncilor comerciale rusești (în ceea ce privește auditul intern și extern) este conformitatea acestora cu standardele economice ale Băncii Rusiei. În prezent, pentru a asigura condițiile economice pentru funcționarea stabilă a sistemului bancar, Banca Rusiei stabilește următoarele standarde economice pentru activitățile băncilor comerciale:
- - suma minimă de capital autorizat pentru băncile nou create și suma minimă de fonduri proprii (capital) pentru băncile existente;
- - ratele de adecvare a capitalului;
- - ratele de lichiditate;
- - valoarea maximă a riscului per debitor sau grup de debitori afiliați;
- - valoarea maximă a riscurilor mari de credit;
- - valoarea maximă a riscului pe creditor (deponent);
- - suma maximă de împrumuturi, garanții și garanții oferite de o instituție de credit participanților săi (acționari, acționari) și persoane din interior;
- - suma maximă a depozitelor (depozitelor) în numerar atrase ale populației;
- - norme de utilizare a fondurilor proprii ale instituțiilor de credit pentru achiziționarea de acțiuni (acțiuni) ale altor persoane juridice.
Analiza lichidității și gestionarea acesteia într-o bancă comercială se realizează concomitent cu analiza profitabilității activităților acesteia.
Analiza performanței bancare începe cu o analiză a veniturilor și cheltuielilor și se termină cu un studiu al profiturilor (p76, 9).
Vă sfătuim să citiți
Caracteristicile psihologice ale copiilor în adolescență
Transferarea unui copil la o altă școală - procedura și documentele necesare Dacă se transferă un copil la o altă școală
Chlamydia urogenitală - descriere, cauze, simptome (semne), diagnostic, tratament Tratamentul chlamydia urogenitală
Beneficiile și semnificația hidroaminoacidului treoninei pentru corpul uman L treonina ce
