Elektronisk journal "Secrets of self-hypnosis and auto-training" Utgave 128

Hei kjære abonnent!

For omtrent et år siden leste jeg Timothy Galweys bok «Work as an Inner Game» og innså at jeg fikk nok en flott teknikk i arsenalet mitt.

Timothy Galwey er en kjent amerikansk coach, business coach og forfatter av flere bestselgere.

Han startet sin profesjonelle karriere som trener(tennis, golf, langrenn).

Da han så på elevene og andre trenere, fant han ut det Det er to hovedlæringsmodeller:

Den første og vanligste modellen basert på ekspertuttalelsen til treneren.

Den andre modellen (senere kalt Inner Game) tar til orde for en ikke-dømmende tilnærming, bruke teknikken for å fokusere på de kritiske variablene i aktivitetsprosessen(det høres uforståelig ut foreløpig, men ha litt tålmodighet så blir alt krystallklart). Med denne tilnærmingen skjer læring i større grad på et ubevisst nivå uten unødvendig stress og overbelastninger.

Så, Den vanligste er ekspertmodellen. Essensen er at eksperten har en "riktig" modell i hodet, og han sammenligner den med handlingene til studenten og forteller ham hva han skal gjøre og ikke gjøre.

Eleven er samtidig i rollen som utøver, og ansvaret for læringsprosessen er så å si fratatt ham. I tillegg har eleven en underbevisst motstand.

Forresten, om dette indre motstand endringer kan skrives en egen stor artikkel. Jeg vil ikke bli distrahert nå, jeg vil bare si at essensen av slik selvsabotasje er at vi har en viss frykt for å "miste oss selv" (det er selvfølgelig alt på et ubevisst nivå). Det vil si at vi oppfatter våre feil og mangler som en del av vår personlighet og derfor "møter vi fiendtlighet" ethvert forsøk på å endre, selv om det er positivt.

Åpning av den andre modellen

Galwey bemerket at alle idrettsutøvere bemerker at under deres beste prestasjoner er de fullstendig fokusert på prosessen og de har ingen evaluerende intern dialog.

Self1 er egentlig det jeg kaller det sosiale selvet. Det er som et bilde av en trener i hodet til en student som evaluerer og gir instruksjoner.

Self2 er studentens sanne jeg.

Galwey illustrerer disse ideene med eksemplet med en tennisspiller som er dårlig til å motta og backhanding.

Når en ball flyr mot ham under venstre hånd, ser han faktisk ikke en ball (gul rund, flygende gjenstand), han ser en TRUSSEL. Han "VET" at han har dårlig venstre mottak. Han har visse forventninger om at det skal slå dårlig ut igjen. Og så forsterker han igjen disse negative holdningene ved å si til seg selv noe sånt som: "Dette er den mest forferdelige mottakelsen, du er ikke god for noe!". Dette forsterker ikke bare negative forventninger, men reduserer utøverens selvtillit ytterligere.

Nok en gang vil jeg minne om arbeidet til vår berømte hypnoterapeut Vladimir Leonidovich Raikov, som jeg allerede har skrevet mange ganger om. Når en person "vet" at han tegner dårlig, tegner han... dårlig :). Ved å være i hypnose, i bildet av en stor kunstner, "vet" han at han kan tegne godt. Og denne enkle endringen i hans holdninger og forventninger gjør at han kan begynne å tegne mye bedre.

Hovedproblemet med ekspertmodellen ved at det ser ut som en ødelagt telefon. Vårt ubevisste, som styrer atferden vår, opererer ikke med ord og lineær logikk. Dette er egentlig en kraftig datamaskin som utfører et stort antall operasjoner per sekund. Den er avhengig av erfaring, innspill og hensikt. Vi kan ikke fullstendig verbalisere (beskrive med ord) denne prosessen. Vi pleier å si at vi føler at vi gjør det rette eller ikke. Derfor må trenerens instruksjoner fortsatt oversettes til sensasjonsspråket.

Faktisk er alle våre ubevisste behov for læring et tydeligere mål og tilbakemelding.. Og dette er essensen av Inner Game-tilnærmingen.

Og forresten, disse ideene bekreftes i biofeedback-teknologi. Det er veldig vanskelig å forklare en person hva han trenger å gjøre for å endre den elektriske aktiviteten til hjernen hans på en bestemt måte. Men det er verdt å gjøre denne parameteren merkbar, og vårt ubevisste er i stand til å lære å endre det vilkårlig.

Dessuten er Galveys tilnærming veldig lik ideene til Csikszentmihalyi, som utviklet teorien om Flow (se utgaver 45 og 46). Begge startet med en enkel observasjon og spørsmålet: "Hva er denne tilstanden når alt fungerer veldig bra?"

Csikszentmihalyi snakker om HVA som skal til for å få aktiviteter til å flyte. Golvey viser HVORDAN det kan gjøres.

For å illustrere konseptet med det indre spillet, la oss gå tilbake til eksemplet med tennisspilleren som hadde en dårlig backhand.

Ved å bruke teknikken sin ga Galwey ikke utøveren instruksjoner som å ikke trekke seg tilbake, men å gå opp til ballen og holde racketen lavere når han svingte, han foreslo ganske enkelt at han skulle observere ballen mer nøye og nøye.

For eksempel kan han be eleven om å merke seg hvordan ballen flyr før kontakt med racketen - opp, ned eller parallelt med bakken. Samtidig presiserte han at han ikke ba ham endre noe, at oppgaven bare var å observere.

Det som kan virke overraskende ved første øyekast er at en slik ikke-dømmende tilnærming viste seg å være mye mer effektiv enn standardmåten å undervise på. Utøverens teknikk forbedret seg spontant.

Det er faktisk ikke noe overraskende i dette. Full konsentrasjon om ballflukten tillot eleven å gjøre to viktige ting.

For det første "utviste" det det evaluerende sosiale selvet, som bare forstyrret "å snakke hånd i hånd".

For det andre skapte det en modus for den veldig klare tilbakemeldingen, som, som jeg sa ovenfor, er nødvendig for å skape en flyttilstand der aktiviteten blir mest effektiv. Det vil si at eleven var fullt konsentrert om det som egentlig skjedde i øyeblikket. Hvordan hans handlinger påvirker resultatet.

Tydelig klar over målet (å slå ballen i et bestemt område på motstanderens felt) og motta umiddelbar tilbakemelding fra sine handlinger, tilpasset utøverens bevisstløshet seg automatisk til oppgaven. Jeg måtte bare ikke forstyrre ham.

Det vil si at trenerens oppgave var ikke å undervise, men å skape beste forhold for naturlig læring. Og for dette kan du ganske enkelt velge de riktige øvelsene og målene for å fokusere oppmerksomheten.

Men hvis Golvey hadde begrenset seg til å bruke sitt interne spillsystem kun i sport, ville vi neppe ha visst om ham. Med tiden, han fant ut at systemet hans fungerte perfekt i nesten alle aktivitetsfelt, for eksempel i næringslivet.

For å gjøre hovedideen til dette systemet mer tydelig, la meg gi noen eksempler på bruken, og først da vil jeg gjøre noen generaliseringer.

Til å begynne med har jeg selv hatt noen veldig imponerende resultater ved å bruke dette systemet i personlig coaching.

For ikke så lenge siden hadde jeg en klient (avdelingsleder i et stort selskap) som ba meg hjelpe ham med å løse et kommunikasjonsproblem.

Vanskelighetene hans var at det i kommunikasjonen med ledelsen var vanskelig for ham å føre en dialog på lik linje, og i kommunikasjonen med kolleger følte han ofte kulde og fremmedgjøring. Generelt førte dette til at han generelt ønsket å kommunisere mindre og mer og mer og mer lukket om seg selv, noe som ikke bare var ubehagelig i seg selv, men også forstyrret karrieren.

Jeg foreslo at han i kommunikasjonsprosessen bare konsentrerer seg om å overvåke interessenivået som samtalepartneren viser.

Som et resultat hjalp denne enkle øvelsen ham ikke bare med å kommunisere med kolleger og ledelse, men også med å forhandle og lukke avtaler. Forresten, her er det han skrev:

«Forløpet med individuell personlighetskorrigering gjorde det lettere å tilpasse seg et nytt team, føle seg mer selvsikker, og viktigst av alt, øke produktiviteten betydelig og fokus på kjerneoppgaver, samt bygge jevne relasjoner med mennesker som virket vanskelige å kommunisere med. I den andre delen av kurset lærte jeg å tiltrekke og holde på oppmerksomhet når jeg forhandler og avslutter avtaler. Kurset bidro ikke bare til å føle meg mer selvsikker, men gjorde det også mulig å fremheve de kommunikasjonsferdighetene jeg ikke hadde brukt før, for eksempel søken etter interesse, dannelsen positivt bilde hos motstanderen, oppførsel i konfliktsituasjon. Generelt sett setter jeg stor pris på arbeidet og dine kvalifikasjoner høy level. Jeg kan anbefale arbeidet ditt til de fleste som trenger å forbedre sine ferdigheter i effektiv kommunikasjon og forhandlinger. Jeg håper jeg vil fortsette å jobbe med deg både individuelt og som en del av kollektive og nettbaserte kurs. Takk igjen!

For å fortsette temaet om å bruke det indre spillet i forretningssammenheng, vil jeg gi noen flere eksempler på Golvey selv.

En gang ble han invitert til et "IT"-selskap for å jobbe med kundesenteransatte. Problemet var deres høye stressnivå. måtte ofte forholde seg til misfornøyde klienter, til tross for at arbeidet deres hele tiden ble evaluert. Galwey tilbød dem et merkelig spill.

Først måtte de lytte nøye til den som ringte og prøve å vurdere nivået på "irritasjonen" hans fra 1 til 10 ved stemmen hans.

Til slutt var oppgaven å lytte til den som ringer, bestemme stressnivået hans og svare ham med passende varmenivå i stemmen. Det vil si at hvis klientens stress for eksempel ble vurdert høyt, for eksempel 9 poeng, så betydde dette at han måtte svare med mer varme (også 9)

Som et resultat bemerket operatørene at de ble mye mer interessante å jobbe med, de opplevde betydelig mindre stress, og den samlede vurderingen av kundesenterets høflighet økte betydelig.

En av de enkleste og likevel viktigste ideene til det indre spillsystemet er at hvis du vil forbedre noe, er det bare å begynne å måle og spore det.

På en tannklinikk ble de for eksempel bekymret for at klienter ventet for lenge på time hos lege.

Ved å bruke ideene til det indre spillet startet de med å spørre alle klinikkene på slutten av dagen hvor mange pasienter de trodde ventet i mer enn 20 minutter. I tillegg til disse gjetningene (de fleste av de ansatte kunne bare gjette, fordi de ikke direkte kunne observere pasienter på venterommet), ble også de reelle tallene annonsert, basert på dataene til sekretæren på venterommet.

Hva var overraskelsen til klinikkdirektøren da det etter fem dager ikke lenger var en eneste pasient som ventet i mer enn 15 minutter på venterommet.

Igjen, merk at det ikke er iverksatt spesielle tiltak for å redusere ventetidene. Alt ble tatt hånd om av det ubevisste av de ansatte 🙂 å ha fått nok informasjon.

La oss oppsummere alt ovenfor litt. Et av de viktigste spørsmålene er hvordan velge riktig kritisk variabel å holde fokus på for å øke effektiviteten av arbeid eller trening?

Gallwey identifiserer tre viktige kriterier.

For det første må denne variabelen være observerbar her og nå

For det andre er det ønskelig at det er interessant. For eksempel er det å lytte til nyansene av følelser og intensjoner til samtalepartneren vanligvis mer interessant enn å bare følge innholdet i samtalen.

For det tredje må denne variabelen samsvare med formålet med oppgaven din. For eksempel, i prosessen med samme kommunikasjon kan du fremheve mange variabler som du kan fokusere på. Nivå av tillit, respekt, kontroll, klarhet, motivasjon, press osv. Det er umulig å holde oppmerksomheten på flere variabler samtidig. Derfor må du velge den som best passer dine behov.

For eksempel, hvis oppgaven din er å etablere mer tillitsfulle relasjoner, så er det tillitsnivået (som kan spores av de ikke-verbale komponentene i samtalepartnerens oppførsel) du må velge som objekt for å fokusere oppmerksomheten i kommunikasjonen prosess.

Ceteris paribus er det selvfølgelig bedre å velge en variabel som er lettere å observere.

Jeg oppfordrer deg til å eksperimentere med denne metoden på egen hånd. Vennligst skriv i kommentarene til denne artikkelen om resultatene dine. Hvilke variabler brukte du for å forbedre noen av ferdighetene dine. Eller skriv om aktiviteten der du ønsker å forbedre og bruke teknikken til det indre spillet, så skal jeg prøve å fortelle deg hva du kan fokusere på for større effekt.

Timothy Galwey

Arbeid er som et indre spill. Avsløring av personlig potensial

Publisert med tillatelse fra Random House, en avdeling av Penguin Random House LLC og Nova Littera Ltd.

Alle rettigheter forbeholdt.

Ingen del av denne boken kan reproduseres i noen form uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettsinnehaverne.

© W. Timothy Gallwey, 2000 Denne oversettelsen er utgitt etter avtale med Random House, en avdeling av Penguin Random House LLC

© Oversettelse til russisk, utgave på russisk, design. LLC "Mann, Ivanov og Ferber", 2018

* * *

uten hvis kjærlighet, omsorg, støtte og tålmodighet denne boken ikke ville blitt fullført.

Forord

Måten vi driver forretning på endrer seg så mye at vår evne til å tilpasse og omforme tenkningen vår blir en integrert del av suksess. Vi står overfor utfordringen om hvordan vi kan transformere institusjoner designet som sammenhengende, kontrollerte og forutsigbare strukturer til organisasjoner med en kultur som virkelig verdsetter læring, lidenskap og oppdagelse.

Boken Work as an Inner Game er med på å definere sin egen retning i landskapet til det som nå kalles «læringens organisering». Hver leder eller medarbeider som har mot og behov for å vite hva opplæring er, vil finne konsepter og eksempler i den for å gjøre opplæringsplaner om til hverdagspraksis.

B Om De fleste av de tradisjonelle læringsstrategiene involverer komplementære aktiviteter. Vi gjennomfører opplæring, organiserer spesielle programmer og møter for å skape en læringskultur. En av bivirkninger Slike aktiviteter skal styrke troen på at trening og arbeid er to forskjellige, konkurrerende aktiviteter, som fungerer som en begrensende faktor. Vi er opptatt med å bestemme oss for hvor mye trening vi har råd til før det kommer i veien. produksjonsprosess. Vi er bekymret for "overføringen" av læring: hvordan ta ja og "returnere" det til arbeidsplass. Metoder Indre spill eliminere konflikten mellom trening og arbeid, og vise oss at begge er deler av en stor helhet.

Tim Gallweys ideer om læring helt fra begynnelsen var overraskende dype og svært praktiske. I 1976 endret boken hans The Inner Game of Tennis fullstendig min forståelse av ikke bare tennis, men mange andre ting. Og tjuetre år senere er hennes innflytelse på meg fortsatt sterk. Hun viste meg for første gang at vår selvforbedrings- og prestasjonsinnsats faktisk kommer i veien for målene våre. Tims synspunkter motsier mange ideer om undervisningsmetoder og viser det Om De fleste av våre utdanningsprogrammer er fiendtlige til vår læring. Arbeid som et indre spill bringer denne innsikten direkte til arbeidsplassen.

Ideen om at standard metoder for undervisning og coaching er skadelig for våre prestasjoner er virkelig revolusjonerende. Flertall utdanningsinstitusjoner og organisasjoner er sterkt avhengige av veiledning og veiledning, men hvis alt deres forbedringstiltak ikke fungerer, må vi kanskje revurdere. Hvis instruksjonene ikke hjelper, hva skal vi gjøre? Mange forfattere beskriver prosesser som krever forbedring, men når det er tid for virkelig handling, er de begrenset til teorier og abstraksjoner.

Det spesielle med Tims bok er at han ikke bare definerer arten av intervensjonen vår, men også tilbyr noen fantastiske konkrete måter å forbedre læring og ytelse samtidig som instruksjon og veiledning minimeres. Dette er hans geni. Han forstår hvordan vi lærer og har brukt livet sitt på hvordan vi kan organisere oss for høyere prestasjoner. Metodikk Indre spill har endret måten folk tenker på arbeid og, kanskje enda viktigere, tilbyr organisasjoner en måte å samtidig levere læring, forbedre ytelsen og skape et mer engasjerende arbeidsmiljø.

Dannelsen av en læringskultur er en svært ansvarlig prosess. Det ber om mer enn de fleste av oss er klar over, og ber ledere nok engasjement for læring og prestasjoner slik at de kan slippe tøylene litt.

Metodikk Indre spill krever tro og – i stor grad – avvisning av dårlige vaner når du lærer. Det krever at vi verdsetter bevissthet, bevissthet og tar hensyn til det som skjer i oss selv og rundt oss. Dette er ingen lett oppgave. I vestlig kultur, når ordene «bevissthet» og «oppmerksomhet» blir uttalt, dukker etiketten «new age» opp, og teorien avfeies som en slags «California-drøm». Men det er det ikke.

Det grunnleggende spørsmålet er: hva kan gjøres på arbeidsplassen? Kan vi levere gode prestasjoner mens vi fortsatt nyter og lærer? Dette reiser et enda mer alvorlig spørsmål om hva formålet med arbeidet er. Er målet å oppnå institusjonelle resultater – større fortjeneste, høyere servicenivå, markedsdominans? Økonomer, finansmiljøet og forretningspressen har et enkelt svar på dette spørsmålet: det målet er penger.

For de fleste er imidlertid spørsmålet om formål mye mer komplekst. De er enige om behovet for økonomisk suksess, men arbeid handler ikke bare om å fylle lommeboken. Folk bryr seg om kulturen på arbeidsplassen, relasjoner med kolleger, muligheten til å realisere potensialet sitt, lære og forbedre sine ferdigheter. Vi ser ofte på dette som en konflikt mellom ledere og ansatte, men det er ikke poenget. Hovedsaken er en individuell, indre kamp. Vi slites konstant mellom resultater for selskapet og et liv som ville være tilfredsstillende.

Og her får vi håp ved metoden Indre spill. Tim tar stadig opp spørsmålet om hvilket spill vi spiller. Kan vi leke Indre spill som ville gi oss tilfredshet og samtidig oppfylle kravene til det eksterne spillet?

Jakten på integrasjon mellom inne og ute krever imidlertid en rekke radikale eksperimenter. For å håndtere dette komplekse problemet, må vi prøve nye strukturer, nye verktøy, nye måter.

For mange år siden deltok Tim og jeg på en konferanse holdt av et stort amerikansk selskap for selgere over hele landet. Det sier seg selv at disse menneskene elsker å konkurrere. Ikke bare liker de å konkurrere, de tror på konkurransekraften. Meningen for dem ligger i konkurransen, å vinne i markedet er både et mål og en belønning. Dette gjelder både for bedriften og den enkelte. Hele konferansen var faktisk en samling av vinnere, en bekreftelse på at de var best i sin bedrift og kanskje best i bransjen, ja til og med i hele verden.

Etter hans presentasjon om coaching Indre spill, gikk Tim med på å arrangere den årlige tennisturneringen, som allerede har blitt en tradisjon på slike salgskonferanser. Tross alt elsker vinnere turneringer, og her fungerte den berømte treneren, forfatteren av en bok om tennis, som mester for arrangementet. Men Tim var ikke nok bare til å lede turneringen. Han bestemte seg for at dette kunne være en unik mulighet for hver deltaker til å svare på spørsmålet: "Hvilket spill spiller du egentlig?"

Tim foreslo å ordne alt slik at vinneren av hvert spill forlot turneringen, og taperen gikk videre til neste runde. Bare tenk: taperen ble belønnet for tapet, og vinneren ble sparket av banen. Hva er poenget i et spill der "vinne" ikke gjør noe? I dette og Det var en virksomhet. Hver spiller måtte svare på spørsmålet om hvorfor han spiller dette spillet. Det tradisjonelle svaret, spesielt for salgssjefer: "Å vinne." Tims svar sa at det finnes et mer interessant spill, og det består i å spille for læringens skyld, for å realisere sitt eget potensial. Ironisk nok, hvis du gjør dette, vil spillytelsen din øke.

I en turnering hvor taperne gikk videre og vinnerne dro hjem, var det ikke klart for spillerne om det var i deres beste interesse å vinne eller tape? Hvis de beseiret fienden, tapte de faktisk. Hvis de tapte, ble de hedret som vinnere. Under slike forhold kunne deltakerne spille for selve spillets skyld, og ikke for å vinne eller tape, for å spille og se hvilke gode spillere de kunne bli. Filosofisk sett ble de bedt om å slutte å «danse til verdens musikk» og spille etter sine egne indre budskap. En tennisturnering er en metafor for hva som kan skje på arbeidsplassen. Uansett hvilken struktur vi har foran oss, er det alltid muligheten for å transformere en dominerende kulturell vane til en uforutsigbar hendelse hvor sannsynligheten for læring er mye høyere.

Indre spill på jobben

Bla gjennom boka

• Om boken
• om forfatteren
• Anmeldelser (3)
• Anmeldelser

Sitat

Essensen av alt jeg lærte av å utforske det indre spillet kan oppsummeres i én setning: Jeg fant en bedre vei til forandring.

Timothy Galwey

Hva handler boken «Work as an Inner Game: Unleashing Personal Potential» om?

Om hvordan du maksimerer potensialet til ditt "jeg", oppnår høye resultater, samtidig som du unngår overbelastning og får ny kunnskap og glede av jobben.

Hvorfor boken «Arbeid som et indre spill» er verdt å lese

• «Arbeid som et indre spill» er frukten av mer enn tjue år praktisk jobb Tim Gallwey, en av vår tids største lærere.
• Denne boken er en tryllestav: det som forårsaket stress blir bare interessant, det du unngikk blir attraktivt, og det som virket meningsløst blir en kilde til muligheter.
• Inner Game-metoden er universell: den kan med hell brukes til enhver form for aktivitet og på alle fagområder.

Hvem er denne boken for?

Hvis du føler at du har en annen moralsk krise på jobben, så er denne boken for deg.

Hvem er forfatteren

Timothy Galwey - en av grunnleggerne av coaching som en måte å frigjøre en persons potensiale for å maksimere effektiviteten. Verdens bestselgende forfatter, skaperen av Inner Game-selskapet, som bruker prinsippene og metodene til Inner Game for å utvikle ferdigheter i grupper og enkeltpersoner. Han foreleser over hele verden, gjennomfører gruppetreninger og seminarer som coach-konsulent.

Nøkkelkonsepter

Hva er livet vårt? Det er det...

Dette er den tredje utgaven. Den første er «Arbeid som et internt spill. Fokus, læring, glede og mobilitet på arbeidsplassen, utgitt i 2005. Den kommersielle suksessen til den 10.000. utgaven ansporet til en re-utgivelse i 2010 under tittelen Maximum Self-Realization: Work as an Inner Game. Og her er en til. Sirkulasjonen falt imidlertid fem ganger, men i en tid med ...

Du må fokusere på boken, den er ikke en av de du raskt kjører «diagonalt». Dette er ikke en bok-tanke, men en hel samling av dype, grunnleggende tilnærminger til arbeid, læring, livet ... og generelt - til deg selv og din selvbevissthet.

Hvem vil ha nytte av «Work as an indre spill»? Et av bildene i boken virket veldig lyst og klart for meg. Still deg selv spørsmålet: kjører du ditt livs bil, kjører den selvsikkert og uten spenning, vet du hvor du skal og nyter bildet rundt deg? Eller er rattet i hendene på noen – sjefen, organisasjonen, skjebnen, og du i baksetet kan bare bite tennene sammen, lide av støt og klage over det dystre landskapet utenfor vinduet? Hvis livet ditt og spesielt arbeidsaktiviteten din i det minste delvis ligner det andre bildet, sørg for å lese denne boken!

Et av bokens viktige konsepter er duellen mellom de to jegene som bor i oss. "I1" er den "oppfunne" delen av meg selv. Hun evaluerer hele tiden, bruker "bør"-operatøren, undergraver vår tillit til seg selv, begrenser ønsket om frihet, "hvisker" med forskjellige stemmer: stemmen til foreldrene, sjefen, samfunnet, mengden. "I2" er den "originale", virkelige delen av deg selv. Galwey foreslår å ignorere "J1 whisperers", og lytte til og følge stemmen til "J2" slik barn gjør - fritt og med naturlige ambisjoner.

Bevissthet, valg og tillit er de tre pilarene som «det indre spillet» er bygget på. Vær bevisst på hva du gjør, velg og overvåk kritiske variabler; være mobil, fritt velge en retning, følge den, stadig lære og endre seg; stol på evnene dine, lytt nøye til "I2" - formelen for å lykkes med å drive ditt indre spill.

Konseptet med "arbeidstriangelet", foreslått av forfatteren, virker så åpenbart og rettferdig at man føler seg bitter og er enig med Galwey: i de fleste bedrifter er trekanten svært ubalansert i forhold til ytelse, mens læring og glede av arbeid praktisk talt faller ut av fokus. Men det er en løsning - å ta ansvar for "trekanten" din (for å gå fra konformisme til mobilitet), å innse behovet for balanse og jobbe målrettet for å gjenopprette den: sett mål ikke bare "produktive", men også "læring", og gi plass til arbeidsglede .

Det er et helt sett med "tryllestaver" i boken. En av dem er STOP-teknikken (gå tilbake, tenk, organiser tankene dine, fortsett), som er enkel til et genialt punkt. Men ... en enkel og åpenbar teknikk virker bare i teorien. Det vanskeligste å begynne å bruke denne teknikken er for de som gikk inn i NONSTOP-modus, forvandlet til en "Maserati uten bremser" (et annet lyst bilde fra forfatteren) og suser i full fart gjennom oppgaver, prosjekter og funksjoner, uten å kunne stoppe, se tilbake på veien tilbake, trekk konklusjoner og korriger – eller bygg om – ruten din.

I tillegg til "små STOPPS" på begynnelsen og slutten av dagen, før starten og etter slutten av prosjektet, foreslår forfatteren å gjøre et "stort STOPP" og introdusere deg selv administrerende direktør ditt selskap. Et veldig provoserende punkt på STOP-agendaen er «Eier jeg alle aksjene i selskapet mitt? Hvis ikke, til hvem og for hva ble de solgt? Kan – og bør jeg – kjøpe dem tilbake?» Å gjøre denne praksisen kan føre til fantastiske resultater.

En egen verdi av boken ligger i kapittelet om coaching. Selv om du som moderne leder er godt klar over begrepene coaching og til og med anvender dem i praksis, vil det være interessant for deg å følge forfatterens tanker om coaching i sammenheng med det "indre spillet".

I tillegg til et rikt sett med konsepter og verktøy, virket casene om bedriftstransformasjon fra forfatterens praksis veldig interessante for meg. Lesere som styrer endringsprosesser i sine bedrifter vil finne kommentarene til disse casestudiene nyttige i deres aktiviteter.

Selv om ordet "arbeid" vises i tittelen på boken, kan konseptet "indre spill" brukes med hell i enhver aktivitet og i enhver sammenheng, enten det er personlig liv, foreldre eller hobbyer.

Avslutningsvis: «Arbeid som et indre spill» er en kompleks, flerlags bok med et langt semantisk spor. Siste tips: før du leser - fyll opp en diger notatbok!

Viktige coachingverktøy for det indre spillet

1. Transponer (sett deg selv i stedet for en annen).
En av grunnleggende verktøy coaching - sett deg selv i klientens sko ("du kan ikke dømme en annen person før du har gått en mil i skoene deres"). Treneren lærer sine klienter den samme teknikken: sett deg selv i stedet for nøkkelpersonene du samhandler med. Dette øker bevisstheten om situasjonen, det blir mulig å se den fra et annet perspektiv.

2. STOPP.
Coaching er som et øyeblikk for å stoppe opp og forstå situasjonen for å komme videre.

3. Fokuser på kritiske variabler.
For enhver situasjon eller aktivitet kan kritiske variabler identifiseres. Det er bedre å begrense oss til syv variabler. En variabel er ikke en instruksjon om å gjøre noe. Dette er fokuset. For å bruke et eksempel fra tennis, kan bevegelsen til en tennisball betraktes som en generell variabel med hastighet, retning, spinn og høyde som undervariabler.

4. Kontrollspørsmål - en indikasjon på kritiske variabler.
Hva er utenfor din kontroll her?
Hva prøvde du å kontrollere?
– Hva kunne du kontrollere fra det som for øyeblikket er utenfor din kontroll?

Forstå spørsmål:
- Hva skjer?
– Hva er i forgrunnen?
– Hva forstår du i en situasjon du ikke forstår?
– Hvordan vil du formulere hovedproblemet?
– Hvordan vil du definere oppgaven?

Valgspørsmål:
- Hva er du egentlig vil?
– Hvorfor vil du gjøre det?
– Hva er fordelene med A?
Hva skjer hvis du ikke gjør A?
– Hva vil skje hvis dette ikke gjøres om n måneder, år?
Hvem eller hva gjør du dette for?
– Hva vil suksess bety?
– Hvilke alternative muligheter kan du vurdere?
Spørsmål om tillit (=kreativ problemløsning):
– Hvis du hadde noen midler til rådighet, hvordan ville du gjort det?
Har du lykkes med å løse lignende problemer før?
– Hvilke egenskaper og evner brukte du i en lignende situasjon i beste fall?
– Hva er det vanskeligste med denne oppgaven?
– Hvordan ser du på de første stegene?
- Hvor komfortabel er du? Føler du deg selvsikker?
– Hva trenger du for å føle deg mer komfortabel, mer selvsikker?
– Hvor kan du henvende deg for å få hjelp til å løse dette problemet?

5. Tilbakemelding.
- Basert på observasjon av fakta
– Fokusert på handlingen, ikke utøveren
– Målet er å øke bevisstheten eller pushe klientens tanke
- Utføres etter forhåndsavtalte standarder
- Utføres av hensyn til mobilitet, d.v.s. større klarhet eller fremtidig handling.

Flere sitater:

Coaching som ikke-gjør:
«Det er ikke noe galt med at treneren har ekspertkunnskap om emnet, så lenge den ikke brukes for å få coachee til å føle seg som en tosk eller hindre ham i å lære. Når du kan mye, er det veldig enkelt å begynne å lære. Men coaching handler ikke om å fortelle klienten hva du vet, men om å hjelpe ham å oppdage det han allerede vet eller kan lære selv. Undervisning tar betydelig tid og kan sees på som en overføring av kunnskap. Coaching, derimot, kan ikke sees på som en tilleggsprosess, men som en prosess subtraksjon eller avvenning fra det som hindrer bevegelsen fremover mot det tiltenkte målet.
Lytt til følelsen du føler:
- Hva er du egentlig vil?
Hvor tydelig er du på hva du vil?
– Hvor sterkt føler du deg knyttet til lidenskapen din, med den uuttømmelige kilden til ditt begjær?
– Har du noen gang følt deg mer knyttet? Når og med hva?
– Hvor kommer dine ønsker fra – fra tanker eller fra følelser?
– Hvor godt kan du skille dine ønsker fra forventningene til andre mennesker?
– I hvilken grad føler du at du «styrer» dine ønsker, eller veileder de deg?
- Føler du gratis under jobb?
– Hva betyr det for deg å være fri?

«Det har alltid vært klart i idretten at gode resultater krever lyst. Talent og intelligens uten hjerte vil aldri vinne.»
"Vil jeg jobbe, eller er jobb det jeg gjør når jeg slutter å gjøre det jeg vil?"
«Så lenge jeg definerer arbeid som det som gjøres utenfor meg, vil det uunngåelig være en endimensjonal belønning. Men når jeg erkjenner at arbeidet har en klar innvirkning på arbeideren, er det allerede et flerdimensjonalt spill.
«Impulsen til å frigjøre arbeid er ikke bare frihet fra ytre restriksjoner. Det er ikke bare frihet fra overflødige krav eller mangel på ressurser. Dette betyr å oppnå både ekstern og intern mobilitet. Det er friheten til å nyte, vokse og oppfylle. Dette er friheten til en selv, som fra fødselen av ønsket å glede seg og lære i alt, uansett hva han gjorde. Det er veldig lett å miste kontakten med vårt naturlige jeg i møte med ytre krav, og spesielt når viktige institusjoner eller mennesker forteller oss at de betyr mest. Når vi har vært omgitt av denne ideen i årevis på alle kanter, er det vanskelig å ikke begynne å tro på den og glemme oss selv.<…>Det er klart at den eneste måten å avhjelpe situasjonen er å bli din egen nære venn.»