หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สาขาของสถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐอัลไต" ในสลาฟโกรอด

คณะเศรษฐศาสตร์

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์วินัย

งานหลักสูตร

ในหัวข้อ: "ทฤษฎีการจัดองค์กร"

ในหัวข้อ: "การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการ"

เป็นการทำโดยนักศึกษา

2 หลักสูตร กลุ่มที่ 61

_____________________

(ลายเซ็น)

ผู้อำนวยการด้านวิทยาศาสตร์

อาจารย์อาวุโส

_____________________

(ลายเซ็น)

งานได้รับการคุ้มครอง

«___»__________ 2551

ระดับ_______________

สลาฟโกรอด 2551

บทคัดย่อ 3

บทนำ 4

1 การวิเคราะห์และจัดทำโครงสร้างการจัดการองค์กรตามแนวทางที่เป็นระบบ 6

1.1 แนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบ คุณลักษณะหลัก และหลักการ 6

1.2 แนวคิดและการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร 11

2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรตามตัวอย่างของBrücke LLC 27

2.1 ลักษณะขององค์กร 27

2.2 โครงสร้างองค์กรการจัดการของ Brücke LLC 28

2.3 ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารของ LLC "Brücke" 33

บทสรุป 36

ข้อมูลอ้างอิง 38

เชิงนามธรรม

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จึงถูกกำหนดไว้ในงาน

เมื่อเขียนงานจะใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การเปรียบเทียบ, การวิเคราะห์, การสังเกต, กราฟิก, วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

การแนะนำ

ประสิทธิภาพการทำงานเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศของอุตสาหกรรมที่องค์กรเป็นเจ้าของ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กรเกิดขึ้นผ่านการจัดตั้งการยกเลิกการรวมและการแยกหน่วยโครงสร้าง (ตำแหน่ง) การมอบหมายใหม่การเปลี่ยนแปลงหน้าที่ของหน่วยโครงสร้าง (เจ้าหน้าที่) การก่อตัวของกฎระเบียบและขั้นตอนสำหรับกระบวนการจัดการ สิ่งสำคัญไม่น้อยคือมาตรการควบคุมการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรโดยเฉพาะระบบบัญชีการจัดการการไหลของเอกสารภายใน ตามกฎแล้วกฎระเบียบดังกล่าวได้รับการแก้ไขในมาตรฐานภายในขององค์กรด้วย

การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรมักเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและไม่ลำบาก เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้ในการดำเนินการคือความตั้งใจและการมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เพื่อเอาชนะความตื่นตัวของผู้บริหารระดับกลางและรักษาเสถียรภาพขององค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรมักจะไม่ได้รับการประกาศเป็นเป้าหมายของกิจกรรมต่อเนื่องตั้งแต่เริ่มงาน ในทางตรงกันข้ามในขั้นตอนการสำรวจเป้าหมายของงานมักเรียกว่าการศึกษาการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนกต่างๆ มาตรการเตรียมการสำหรับการนำระบบการจัดการอัตโนมัติมาใช้ เป็นต้น ปัญหาทางเทคนิค หากเห็นว่าการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ตามกฎแล้ว พนักงานใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ที่มั่นคงภายในองค์กรจะมีส่วนร่วมในการดำเนินการ

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าที่เคยในสมัยของเราเพราะ ปัญหาในการเลือกและสร้างโครงสร้างองค์กรในองค์กรเป็นเรื่องที่หลายคนกังวล หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องเช่นกันว่าในรัสเซียสถานการณ์ทางเศรษฐกิจกำลังก่อตัวขึ้นซึ่งบังคับให้องค์กรต้องเปลี่ยนแปลง แต่องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้และสิ่งนี้ทำให้เกิดสถานการณ์วิกฤติเช่นนี้สำหรับองค์กรหลายแห่งในเรา ประเทศ.

หัวข้อการวิจัยคือการพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ Brücke LLC

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการที่องค์กร LLC "Brücke"

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จึงถูกกำหนดไว้ในงาน

สร้างแนวคิดเกี่ยวกับแนวทางที่เป็นระบบคุณลักษณะและลักษณะเฉพาะของมัน

ให้แนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและพิจารณาการจำแนกประเภท

เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของ Brücke LLC

เสนอแนวทางการปรับปรุงโครงสร้างของ Brücke LLC ให้สอดคล้องกับแนวทางที่เป็นระบบ

เมื่อเขียนงานจะใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การเปรียบเทียบ, การวิเคราะห์, การสังเกต, กราฟิก, วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

แหล่งที่มาของข้อมูลเป็นผลงานของผู้เขียนเช่น B.Z. Milner, O.S. Vikhansky, M.Kh. Meskon และคนอื่นๆ รวมถึงเอกสารการจัดการของ Brücke LLC

1 การวิเคราะห์และจัดทำโครงสร้างการจัดการองค์กรตามแนวทางที่เป็นระบบ

1.1 แนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบ คุณลักษณะหลัก และหลักการ

ไม่มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับระบบ ในรูปแบบทั่วไปที่สุด ระบบจะถูกเข้าใจว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์ที่แน่นอน ความสามัคคีที่แน่นอน การศึกษาวัตถุและปรากฏการณ์ในฐานะระบบทำให้เกิดแนวทางใหม่ทางวิทยาศาสตร์ - แนวทางที่เป็นระบบ

มีการใช้แนวทางระบบเป็นหลักการระเบียบวิธีทั่วไป อุตสาหกรรมต่างๆวิทยาศาสตร์และกิจกรรมของมนุษย์

มากำหนดคุณสมบัติของแนวทางที่เป็นระบบ:

แนวทางที่เป็นระบบเป็นรูปแบบหนึ่งของความรู้ด้านระเบียบวิธีที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาและการสร้างวัตถุเป็นระบบ

แนวทางที่เป็นระบบจำเป็นต้องพิจารณาปัญหาที่ไม่แยกจากกัน แต่ในความสามัคคีของความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม เพื่อทำความเข้าใจแก่นแท้ของความเชื่อมโยงแต่ละอย่างและองค์ประกอบส่วนบุคคล เพื่อสร้างการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายทั่วไปและเป้าหมายเฉพาะ

จากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น เราได้กำหนดแนวคิดของแนวทางที่เป็นระบบ:

แนวทางที่เป็นระบบคือแนวทางในการศึกษาวัตถุ (ปัญหาปรากฏการณ์กระบวนการ) ซึ่งเป็นระบบที่มีการระบุองค์ประกอบความสัมพันธ์ภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบที่สำคัญที่สุดต่อผลลัพธ์ของการทำงานและเป้าหมายของแต่ละองค์ประกอบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ทั่วไปของวัตถุ

นอกจากนี้ยังอาจกล่าวได้ว่าแนวทางที่เป็นระบบนั้นเป็นทิศทางในวิธีการของความรู้ทางวิทยาศาสตร์และกิจกรรมเชิงปฏิบัติซึ่งมีพื้นฐานมาจากการศึกษาวัตถุใด ๆ ในฐานะระบบเศรษฐกิจและสังคมเชิงบูรณาการที่ซับซ้อน

ความสมบูรณ์ซึ่งช่วยให้สามารถพิจารณาระบบในเวลาเดียวกันโดยรวมและในเวลาเดียวกันกับระบบย่อยในระดับที่สูงขึ้น

ลำดับชั้นของโครงสร้างเช่น การมีอยู่ขององค์ประกอบชุด (อย่างน้อยสอง) ที่อยู่บนพื้นฐานของการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบของระดับล่าง - องค์ประกอบ ระดับสูง. การดำเนินการตามหลักการนี้มองเห็นได้ชัดเจนในตัวอย่างขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ดังที่คุณทราบ องค์กรใดๆ คือการโต้ตอบของระบบย่อยสองระบบ: การจัดการและการจัดการ

โครงสร้างซึ่งช่วยให้คุณวิเคราะห์องค์ประกอบของระบบและความสัมพันธ์ภายในโครงสร้างองค์กรเฉพาะ ตามกฎแล้วกระบวนการทำงานของระบบนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณสมบัติของแต่ละองค์ประกอบมากนัก แต่โดยคุณสมบัติของโครงสร้างนั้นเอง

ความหลากหลายซึ่งทำให้สามารถใช้แบบจำลองไซเบอร์เนติกส์ เศรษฐกิจ และคณิตศาสตร์ที่หลากหลายเพื่ออธิบายองค์ประกอบแต่ละอย่างและระบบโดยรวม

องค์กรใดๆ ถือเป็นระบบองค์กรและเศรษฐกิจที่มีอินพุตและเอาท์พุตและลิงก์ภายนอกจำนวนหนึ่ง

ระบบองค์กรคือชุดของส่วนที่เชื่อมต่อภายในองค์กรซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์บางอย่าง

องค์ประกอบหลักของระบบองค์กร (และด้วยเหตุนี้วัตถุประสงค์ของการจัดการองค์กร) คือ:

การผลิต;

การตลาดและการขาย;

• ข้อมูล;

  บุคลากร ทรัพยากรบุคคล - มีคุณภาพในการสร้างระบบ ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับพวกเขา

องค์ประกอบเหล่านี้เป็นวัตถุหลักของการจัดการองค์กร แต่ระบบองค์กรก็มีอีกด้านหนึ่ง:

ประชากร. หน้าที่ของผู้จัดการคือส่งเสริมการประสานงานและบูรณาการกิจกรรมของมนุษย์

เป้าหมายและวัตถุประสงค์. เป้าหมายขององค์กรเป็นพิมพ์เขียวในอุดมคติสำหรับสถานะในอนาคตขององค์กร เป้าหมายนี้มีส่วนช่วยในการรวมความพยายามของผู้คนและทรัพยากรของพวกเขาเข้าด้วยกัน เป้าหมายถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความสนใจร่วมกัน ดังนั้นองค์กรจึงเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมาย

โครงสร้างองค์กร. โครงสร้างเป็นวิธีการจัดองค์ประกอบของระบบ โครงสร้างองค์กรเป็นวิธีการเชื่อมโยงส่วนต่างๆ ขององค์กรให้มีความสมบูรณ์ที่แน่นอน

ความเชี่ยวชาญและการแบ่งงาน นอกจากนี้ยังเป็นวัตถุควบคุม การกระจายตัวของกระบวนการผลิต การดำเนินงาน และงานที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ ที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแรงงานมนุษย์

อำนาจขององค์กรคือสิทธิ์ ความสามารถ (ความรู้ + ทักษะ) และความเต็มใจของผู้นำในการดำเนินการตามสายงานของตนเองในการเตรียม การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม และการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของประเพณี ความเชื่อ ค่านิยม สัญลักษณ์ พิธีกรรม ตำนาน บรรทัดฐานของการสื่อสารระหว่างบุคคลในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรทำให้องค์กรมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเอง ที่สำคัญที่สุดคือนำผู้คนมารวมกัน สร้างความสมบูรณ์ขององค์กร

ขอบเขตองค์กรคือข้อจำกัดด้านวัตถุและไม่ใช่วัตถุซึ่งแก้ไขการแยกองค์กรนี้จากวัตถุอื่นที่อยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ผู้จัดการจะต้องมีความสามารถในการขยายขอบเขตขององค์กรของตนเอง

ระบบองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นระบบปิดและเปิด:

ระบบองค์กรแบบปิดคือระบบที่ไม่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่น ไม่แลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ บริการ สินค้า ฯลฯ กับสภาพแวดล้อมภายนอก) ตัวอย่างคือการทำเกษตรยังชีพ

ระบบองค์กรแบบเปิดมีการเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น องค์กร สถาบันอื่นๆ ที่มีการเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังนั้น องค์กรในฐานะระบบคือชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันซึ่งก่อให้เกิดความสมบูรณ์ (เช่น เอกภาพภายใน ความต่อเนื่อง การเชื่อมต่อระหว่างกัน) องค์กรใดก็ตามที่เป็นระบบเปิดเพราะว่า โต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก เธอออกไป สิ่งแวดล้อมทรัพยากรในรูปของทุน วัตถุดิบ พลังงาน ข้อมูล คน อุปกรณ์ ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน ทรัพยากรส่วนหนึ่งที่ใช้เทคโนโลยีบางอย่างได้รับการประมวลผล แปลงเป็นผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งจะถูกถ่ายโอนไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก

องค์กรใดๆ ก็ตามคือระบบที่เปลี่ยนชุดทรัพยากรที่ลงทุนในการผลิต - ต้นทุน (วัตถุดิบ เครื่องจักร คน) - ให้เป็นสินค้าและบริการ มันทำงานภายในระบบที่ใหญ่กว่า - สภาพแวดล้อมด้านนโยบายต่างประเทศ เศรษฐกิจ สังคม และทางเทคนิค ซึ่งจะมีการปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนอยู่ตลอดเวลา ประกอบด้วยชุดของระบบย่อยที่เชื่อมต่อและโต้ตอบกัน การหยุดชะงักของการทำงานในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบทำให้เกิดปัญหาในส่วนอื่น ๆ ของระบบ

คุณค่าของแนวทางระบบคือผู้จัดการสามารถปรับงานเฉพาะของตนให้สอดคล้องกับงานขององค์กรโดยรวมได้ง่ายขึ้น หากพวกเขาเข้าใจระบบและบทบาทของตนในระบบ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับ CEO เนื่องจากแนวทางของระบบสนับสนุนให้เขารักษาสมดุลที่จำเป็นระหว่างความต้องการของแต่ละแผนกและเป้าหมายของทั้งองค์กร ทำให้เขาคิดถึงการไหลเวียนของข้อมูลผ่านทั้งระบบและยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของการสื่อสารอีกด้วย แนวทางที่เป็นระบบช่วยในการระบุสาเหตุของการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือและเทคนิคในการปรับปรุงการวางแผนและการควบคุม

ผู้นำยุคใหม่จะต้องมีการคิดอย่างเป็นระบบ เพราะ:

ผู้จัดการจะต้องรับรู้ ประมวลผล และจัดระบบข้อมูลและความรู้จำนวนมหาศาลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการต้องการวิธีการที่เป็นระบบซึ่งเขาสามารถเชื่อมโยงทิศทางหนึ่งของกิจกรรมขององค์กรของเขากับอีกทิศทางหนึ่งได้ เพื่อป้องกันความไม่สอดคล้องกันในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการจะต้องมองให้ไกลกว่าความเป็นส่วนตัว - โดยทั่วไป อยู่เหนือชีวิตประจำวันและตระหนักว่าองค์กรของเขาอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างไร มีปฏิสัมพันธ์กับระบบอื่นที่ใหญ่กว่าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งอย่างไร

แนวทางการจัดการที่เป็นระบบช่วยให้ผู้จัดการสามารถปฏิบัติตามหน้าที่หลักของเขาได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น: การพยากรณ์ การวางแผน องค์กร ความเป็นผู้นำ การควบคุม

การคิดเชิงระบบไม่เพียงแต่มีส่วนช่วยในการพัฒนาแนวคิดใหม่เกี่ยวกับองค์กร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับลักษณะบูรณาการขององค์กรตลอดจนความสำคัญยิ่งยวดและความสำคัญของระบบสารสนเทศ) แต่ยังให้การพัฒนาที่เป็นประโยชน์ เครื่องมือและเทคนิคทางคณิตศาสตร์ที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การใช้ระบบการวางแผนและการควบคุมขั้นสูงยิ่งขึ้น ดังนั้นแนวทางที่เป็นระบบช่วยให้เราสามารถประเมินการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจและกิจกรรมของระบบการจัดการในระดับลักษณะเฉพาะได้อย่างครอบคลุม สิ่งนี้จะช่วยวิเคราะห์สถานการณ์ใดๆ ภายในระบบเดียว เพื่อระบุลักษณะของปัญหาอินพุต กระบวนการ และเอาต์พุต การประยุกต์ใช้แนวทางที่เป็นระบบทำให้เกิดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบกระบวนการตัดสินใจในทุกระดับในระบบการจัดการ

แม้จะมีผลลัพธ์เชิงบวกทั้งหมด แต่การคิดเชิงระบบก็ยังไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุด การอ้างว่าจะอนุญาตให้ประยุกต์วิธีการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่มาประยุกต์ใช้กับการจัดการยังไม่เกิดขึ้นจริง ส่วนหนึ่งเป็นเพราะระบบขนาดใหญ่มีความซับซ้อนมาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจหลายวิธีที่สภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลต่อองค์กรภายใน ปฏิสัมพันธ์ของระบบย่อยจำนวนมากภายในองค์กรยังไม่เป็นที่เข้าใจอย่างสมบูรณ์ ขอบเขตของระบบนั้นยากมากที่จะสร้าง คำจำกัดความที่กว้างเกินไปจะนำไปสู่การสะสมข้อมูลที่มีราคาแพงและใช้งานไม่ได้ และแคบเกินไป - เพื่อแก้ไขปัญหาบางส่วน ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะกำหนดคำถามที่จะเกิดขึ้นต่อหน้าองค์กรเพื่อกำหนดข้อมูลที่จำเป็นในอนาคตอย่างแม่นยำ แม้ว่าจะพบวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดและสมเหตุสมผลที่สุด แต่ก็อาจไม่สามารถทำได้ อย่างไรก็ตาม แนวทางที่เป็นระบบเปิดโอกาสให้เข้าใจวิธีการทำงานขององค์กรได้ดียิ่งขึ้น

1.2 แนวคิดและการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเป็นที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าเป็นลักษณะที่ซับซ้อน ได้แก่ องค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงเส้นของหน่วยโครงสร้างภายในองค์กร การกระจายฟังก์ชันเชิงบรรทัดฐานและตามจริงระหว่างแผนกโครงสร้าง การอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่และเขตอำนาจศาลของแผนกโครงสร้าง กฎระเบียบและขั้นตอนการทำงานร่วมกันของหน่วยงานที่พัฒนาขึ้นสำหรับกรณีพิเศษ

โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดคือโครงสร้างที่ปฏิบัติตามหลักการทั่วไปดังต่อไปนี้

หน้าที่คงที่ของแผนกโครงสร้างครอบคลุมความต้องการในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการในองค์กรอย่างสมบูรณ์

ฟังก์ชันคงที่ของหน่วยสอดคล้องกับฟังก์ชันจริง

หน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้แต่ละแผนกไม่ขัดแย้งกันเมื่อประเมินประสิทธิภาพ

ความซ้ำซ้อนในการทำงานของแผนกต่างๆ ลดลง

หน้าที่ของแต่ละแผนกมีให้ในแง่ของทรัพยากร (รวมถึงทรัพยากรด้านการบริหาร)

หน้าที่ของแต่ละแผนกมีให้ในแง่ของข้อมูล

ขั้นตอนการควบคุมได้รับการพัฒนาและดำเนินการแล้ว แต่ละองค์กรมีระบบทางเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคมที่ค่อนข้างซับซ้อน ซึ่งสะท้อนถึงความเป็นเอกเทศและความเฉพาะเจาะจง ในการอธิบายระบบนี้ ก่อนอื่นจำเป็นต้องกำหนดลักษณะของปฏิสัมพันธ์ในแต่ละระดับ: ปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก ระหว่างหน่วยองค์กร ระหว่างกลุ่มบุคคล และบางทีอาจเป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่าง บุคคลและทั้งองค์กรโดยรวม วิธีที่ฝ่ายต่างๆ เหล่านี้โต้ตอบช่วยให้เราสามารถดูระบบได้ในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง และยังช่วยให้เราสามารถตัดสินได้ว่าระบบจะรับมือกับงานหลักได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด โครงสร้างองค์กรไม่สำคัญ

การสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ได้รับการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ถือเป็นงานเร่งด่วนในการปรับตัวของหน่วยงานทางเศรษฐกิจให้เข้ากับระบบเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่ ภายใต้เงื่อนไขใหม่จำเป็นต้องใช้หลักการและวิธีการในการออกแบบองค์กรการจัดการอย่างเป็นระบบอย่างกว้างขวาง

ความสำคัญและภารกิจของการออกแบบองค์กร

หากไม่มีการพัฒนาวิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการ เป็นการยากที่จะปรับปรุงการจัดการเพิ่มเติมและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเนื่องจาก:

=> ก่อนอื่น; ในเงื่อนไขใหม่ในหลายกรณีเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินงานด้วยรูปแบบองค์กรเก่าที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดของความสัมพันธ์ทางการตลาดและสร้างอันตรายจากความผิดปกติของงานการจัดการด้วยตนเอง

=> ประการที่สอง ในขอบเขตของการจัดการทางเศรษฐกิจของระบบทางเทคนิค แนวทางบูรณาการในการปรับปรุงกลไกองค์กรก่อนหน้านี้ถูกแทนที่ด้วยงานเกี่ยวกับการแนะนำและการใช้ระบบควบคุมอัตโนมัติ

=> ประการที่สาม การสร้างโครงสร้างควรไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ การเปรียบเทียบ แผนการที่เป็นนิสัย และสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับวิธีการทางวิทยาศาสตร์ของการออกแบบองค์กรด้วย

=> ประการที่สี่ การออกแบบกลไกที่ซับซ้อนที่สุด - กลไกการควบคุม - ควรได้รับความไว้วางใจให้กับผู้เชี่ยวชาญที่เป็นเจ้าของระเบียบวิธีในการสร้างระบบองค์กร

เมื่อพัฒนาหลักการและวิธีการในการออกแบบโครงสร้างเป็นชุดอวัยวะที่ถูกแช่แข็งซึ่งสอดคล้องกับหน้าที่การจัดการเฉพาะแต่ละอย่าง ก่อนอื่นจะรวมระบบเป้าหมายและการกระจายไปยังลิงก์ต่างๆ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของหน่วยที่มีความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่างกัน การกระจายความรับผิดชอบ องค์ประกอบที่สำคัญของโครงสร้างการจัดการคือการสื่อสาร การไหลของข้อมูล และการไหลของเอกสารในองค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นระบบพฤติกรรม คนและกลุ่มของพวกเขาเข้าสู่ความสัมพันธ์ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อแก้ไขปัญหาทั่วไป

ความเก่งกาจของกลไกองค์กรดังกล่าวไม่เข้ากันกับการใช้วิธีการใด ๆ ที่ไม่คลุมเครือ - ทั้งที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมวิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการของการก่อตัวของโครงสร้าง (แนวทางระบบ) เข้ากับงานวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญขนาดใหญ่การศึกษาในประเทศและ ประสบการณ์จากต่างประเทศ. วิธีการทั้งหมดในการออกแบบโครงสร้างควรขึ้นอยู่กับเป้าหมายเป็นอันดับแรก จากนั้นจึงพิจารณากลไกในการบรรลุเป้าหมาย

แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างมีดังต่อไปนี้:

อย่ามองข้ามงานการจัดการใด ๆ โดยที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่เสร็จสมบูรณ์

เพื่อระบุและเชื่อมโยงระบบการทำงานสิทธิและความรับผิดชอบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ตามแนวการจัดการ - ตั้งแต่ผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กรไปจนถึงหัวหน้าคนงานของไซต์

ตรวจสอบและจัดระเบียบการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ทั้งหมดตามการจัดการแนวนอน

ให้การผสมผสานการจัดการแนวตั้งและแนวนอนแบบออร์แกนิก

ศึกษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกต่อการออกแบบองค์กร

เวที - การระบุและคำอธิบายองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต เอาท์พุต เทคโนโลยี ความรู้)

เวที - การระบุความสัมพันธ์หลักระหว่างองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก รวมถึงองค์ประกอบของผลกระทบโดยตรง

เวที - กำหนดระดับความหลากหลายขององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก (การเปลี่ยนแปลง ความแน่นอน ผลตอบรับ)

เวที - การออกแบบแต่ละองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กรโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์ประกอบนี้จะทำงาน

เวที - การก่อตัวของกลไกการจัดการโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์ประกอบของโครงสร้างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก

หลักการพื้นฐานของระเบียบวิธี

จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้วิธีการจัดการอาคารมีลักษณะเป็นบรรทัดฐานมากเกินไปและมีความหลากหลายไม่เพียงพอซึ่งนำไปสู่การถ่ายทอดวิธีการทางกลที่ใช้ในอดีต แบบฟอร์มองค์กรเข้าสู่เงื่อนไขใหม่ บ่อยครั้งที่เครื่องมือการบริหารในระดับต่างๆ ซ้ำแผนเดียวกัน จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ ปัจจัยเริ่มต้นในการก่อตัวของโครงสร้างนั้นถูกตีความแคบเกินไป: จำนวนบุคลากรแทนที่จะเป็นเป้าหมายขององค์กร ชุดอวัยวะคงที่แทนที่จะเปลี่ยนองค์ประกอบและการรวมกันภายใต้เงื่อนไขที่ต่างกัน

ข้อบกพร่องหลักประการหนึ่งของวิธีการที่ใช้คือการวางแนวการทำงาน การควบคุมกระบวนการจัดการที่เข้มงวด ไม่ใช่ผลลัพธ์ ดังนั้นเป้าหมายและความสัมพันธ์ของส่วนต่าง ๆ ของระบบการจัดการจึงมีความสำคัญมากกว่าการจัดตั้งความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เข้มงวด สิ่งนี้เห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการก่อตั้งบริษัท บริษัทร่วมหุ้น กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม คำสั่งซื้อและสัญญาตามคำขอของผู้บริโภค ด้วยโซลูชั่นที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์

แนวทางที่เป็นระบบซึ่งให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับคำจำกัดความทางวิทยาศาสตร์ของฟังก์ชันการจัดการและมาตรฐานจำนวนพนักงานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโดยรวมในการสร้างโครงสร้างองค์กรและการจัดการ มุ่งเน้นที่นักวิจัยและนักพัฒนาในเพิ่มเติม หลักการทั่วไปการออกแบบองค์กร เหล่านั้น. มันถือว่าคำจำกัดความดั้งเดิมของระบบ เป้าหมายขององค์กรซึ่งกำหนดโครงสร้างของงานและเนื้อหาของหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการ

วัตถุประสงค์หลักขององค์กรการผลิตส่วนใหญ่จากมุมมองของสังคมถูกกำหนดโดยเป้าหมายในการตอบสนองความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ ในเวลาเดียวกันความสอดคล้องระหว่างระบบเป้าหมายและโครงสร้างองค์กรของการจัดการไม่สามารถชัดเจนได้

ในระบบเดียว ควรพิจารณาวิธีการต่างๆ ในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรด้วย วิธีการเหล่านี้มีลักษณะที่แตกต่างกัน โดยแต่ละวิธีแยกกันไม่อนุญาตให้แก้ไขปัญหาที่สำคัญในทางปฏิบัติทั้งหมดและจะต้องใช้ร่วมกับวิธีอื่นแบบออร์แกนิก

ประสิทธิผลของการสร้างโครงสร้างองค์กรไม่สามารถประเมินได้ด้วยตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่ง ในอีกด้านหนึ่งควรคำนึงถึงโครงสร้างที่รับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์โดยองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายการผลิตและเศรษฐกิจที่กำหนดไว้ในทางกลับกันโครงสร้างภายในและกระบวนการทำงานมีขอบเขตเท่าใด เพียงพอต่อข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับเนื้อหา องค์กร คุณสมบัติ

เกณฑ์สูงสุดของประสิทธิผลเมื่อเปรียบเทียบตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรคือการบรรลุเป้าหมายที่สมบูรณ์และยั่งยืนที่สุด อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว เป็นเรื่องยากมากที่จะนำเกณฑ์นี้ไปใช้กับตัวบ่งชี้ง่ายๆ ที่ใช้งานได้จริง ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้ชุดคุณลักษณะเชิงบรรทัดฐานของอุปกรณ์ควบคุม: ประสิทธิภาพในการประมวลผลข้อมูล ประสิทธิภาพในการตัดสินใจด้านการบริหาร ความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ควบคุม การปรับตัวและความยืดหยุ่น เมื่อเกิดปัญหาขึ้น จำเป็นต้องกำหนดจำนวนบุคลากรเป็นเกณฑ์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ซึ่งสอดคล้องกับผลการปฏิบัติงานสูงสุดที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการจัดการ ขนาดของเครื่องมือการจัดการจะต้องได้รับการพิสูจน์อย่างเป็นกลางเพื่อให้มั่นใจในการแก้ปัญหาที่เกิดจากเป้าหมายของระบบองค์กรอย่างเต็มที่

กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กร

กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรรวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การกำหนดองค์ประกอบและสถานที่ของหน่วยงานการสนับสนุนทรัพยากร (รวมถึงจำนวนพนักงาน) การพัฒนาขั้นตอนการกำกับดูแลเอกสารกฎระเบียบที่แก้ไขและควบคุมแบบฟอร์ม วิธีการกระบวนการที่ดำเนินการในระบบการจัดการองค์กร

กระบวนการทั้งหมดนี้สามารถจัดได้เป็นสามขั้นตอนหลัก:

การก่อตัวของสามัญ แผนภาพบล็อกในทุกกรณีมีความสำคัญพื้นฐานเนื่องจากจะกำหนดลักษณะสำคัญขององค์กรตลอดจนทิศทางที่ควรดำเนินการออกแบบเชิงลึกมากขึ้นทั้งโครงสร้างองค์กรและด้านที่สำคัญที่สุดอื่น ๆ ของระบบ ( ความสามารถในการประมวลผลข้อมูล)

การพัฒนาองค์ประกอบของแผนกหลักและการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขาประกอบด้วยความจริงที่ว่าการดำเนินการตามการตัดสินใจขององค์กรนั้นไม่เพียงมองเห็นได้โดยทั่วไปสำหรับบล็อกเชิงเส้นการทำงานและเป้าหมายโปรแกรมขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับแผนกอิสระ (พื้นฐาน) ของอุปกรณ์การจัดการ การกระจายงานเฉพาะระหว่างพวกเขา และการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กร แผนกพื้นฐานเข้าใจว่าเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ (แผนก สำนัก แผนก ภาคส่วน ห้องปฏิบัติการ) ซึ่งแบ่งระบบย่อยเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นและระบบย่อยที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมออกเป็นองค์กร หน่วยฐานอาจมีโครงสร้างภายในของตัวเอง

กฎระเบียบของโครงสร้างองค์กร - จัดให้มีการพัฒนาลักษณะเชิงปริมาณของอุปกรณ์การจัดการและขั้นตอนสำหรับกิจกรรมการจัดการ รวมถึง: การกำหนดองค์ประกอบขององค์ประกอบภายในของหน่วยพื้นฐาน (สำนัก กลุ่ม และตำแหน่ง) การกำหนดจำนวนการออกแบบหน่วย การกระจายงานและงานระหว่างนักแสดงเฉพาะราย กำหนดความรับผิดชอบในการดำเนินการ การพัฒนาขั้นตอนการปฏิบัติงานบริหารในแผนกต่างๆ การคำนวณต้นทุนการจัดการและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการในเงื่อนไขของโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบ

วิธีการออกแบบโครงสร้าง

โครงสร้างองค์กรผสมผสานทั้งปฏิสัมพันธ์ทางเทคโนโลยี เศรษฐกิจ ข้อมูล การบริหารและองค์กรที่เอื้อต่อการวิเคราะห์โดยตรงและการออกแบบที่มีเหตุผล เช่นเดียวกับคุณลักษณะและความเชื่อมโยงทางสังคมและจิตวิทยา

ความเฉพาะเจาะจงของปัญหาในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการนั้นอยู่ที่ความจริงที่ว่าไม่สามารถแสดงได้อย่างเพียงพอว่าเป็นปัญหาในการเลือกรูปแบบที่ดีที่สุดของโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการตามเกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไม่คลุมเครือและแสดงทางคณิตศาสตร์ นี่เป็นปัญหาเชิงปริมาณและคุณภาพที่มีหลายเกณฑ์ที่แก้ไขได้บนพื้นฐานของการผสมผสานระหว่างทางวิทยาศาสตร์รวมถึงวิธีการวิเคราะห์การประเมินการสร้างแบบจำลองของระบบองค์กรด้วยกิจกรรมส่วนตัวของผู้จัดการที่รับผิดชอบผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญในการเลือกและประเมินผล ทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการตัดสินใจขององค์กร

กระบวนการออกแบบองค์กรประกอบด้วยลำดับของการเข้าใกล้แบบจำลองของโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผล ซึ่งวิธีการออกแบบมีบทบาทเสริมในการพิจารณา ประเมิน และนำตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการตัดสินใจขององค์กรเพื่อนำไปปฏิบัติจริง

มีวิธีการเสริม:

วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยการประยุกต์ใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่คาดการณ์ไว้ วิธีการเปรียบเทียบรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างการจัดการมาตรฐานสำหรับองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจและคำจำกัดความของขอบเขตและเงื่อนไขสำหรับการนำไปใช้

การใช้วิธีเปรียบเทียบจะขึ้นอยู่กับสองวิธีเสริม สิ่งแรกคือการระบุสำหรับองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจแต่ละประเภทและสำหรับอุตสาหกรรมต่าง ๆ ค่านิยมและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรหลักรวมถึงรูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้อง แนวทางที่สองแสดงถึงการจำแนกประเภทของการตัดสินใจขั้นพื้นฐานทั่วไปเกี่ยวกับลักษณะและความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงของอุปกรณ์การจัดการและตำแหน่งของแต่ละบุคคลในสภาพการทำงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนขององค์กรประเภทนี้ในอุตสาหกรรมเฉพาะตลอดจนการพัฒนากฎระเบียบของแต่ละบุคคล คุณลักษณะของอุปกรณ์การจัดการสำหรับองค์กรและอุตสาหกรรมเหล่านี้

การจำแนกประเภทของโซลูชันเป็นวิธีการเพิ่มระดับโดยรวมขององค์กรการจัดการการผลิต การตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปควรเป็น: หลากหลาย ไม่คลุมเครือ; ทบทวนและปรับเปลี่ยนเป็นระยะ เผื่อความคลาดเคลื่อนในกรณีที่สภาพการทำงานขององค์กรแตกต่างจากเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยแนะนำให้ใช้รูปแบบมาตรฐานของโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เหมาะสม

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการตรวจสอบและการศึกษาเชิงวิเคราะห์ขององค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการและพนักงานคนอื่น ๆ เพื่อระบุคุณลักษณะเฉพาะปัญหาในการทำงานของเครื่องมือการจัดการและเพื่อพัฒนาคำแนะนำที่มีเหตุผลสำหรับ การก่อตัวหรือการปรับโครงสร้างใหม่โดยอาศัยการประเมินเชิงปริมาณของประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร หลักการจัดการที่มีเหตุผล ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ตลอดจนภาพรวมและการวิเคราะห์แนวโน้มขั้นสูงสุดในสาขาองค์กรการจัดการ ซึ่งรวมถึงการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญของผู้จัดการและสมาชิกขององค์กรเพื่อระบุและวิเคราะห์ลักษณะเฉพาะของการก่อสร้างและการทำงานของเครื่องมือการจัดการ ประมวลผลการประเมินผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยวิธีทางสถิติและคณิตศาสตร์

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญควรรวมถึงการพัฒนาและการประยุกต์ใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร หลักการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นข้อกำหนดของหลักการทั่วไปของการจัดการ (เช่นความสามัคคีในการบังคับบัญชาหรือความเป็นผู้นำโดยรวมความเชี่ยวชาญ) ตัวอย่างการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการองค์กร: การสร้างโครงสร้างองค์กรตามระบบเป้าหมาย การแยกฟังก์ชันเชิงกลยุทธ์และการประสานงานจากการจัดการการปฏิบัติงาน การผสมผสานระหว่างการจัดการตามสายงานและตามโปรแกรม และอื่นๆ อีกมากมาย

สถานที่พิเศษในวิธีการของผู้เชี่ยวชาญนั้นถูกครอบครองโดยการพัฒนาคำอธิบายแบบกราฟิกและตารางของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการซึ่งสะท้อนถึงคำแนะนำสำหรับองค์กรที่ดีที่สุด นำหน้าด้วยการพัฒนาตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อขจัดปัญหาขององค์กรที่ระบุซึ่งตรงตามหลักการทางวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรการจัดการตลอดจนระดับเกณฑ์เชิงปริมาณและคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กร

วิธีการจัดโครงสร้างเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กร รวมถึงการกำหนดเชิงปริมาณและคุณภาพ เมื่อใช้งานมักทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาระบบ (ต้นไม้) เป้าหมายซึ่งเป็นพื้นฐานเชิงโครงสร้างสำหรับการเชื่อมโยงกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทตามผลลัพธ์สุดท้าย

   การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับตัวเลือกที่เสนอสำหรับโครงสร้างองค์กรในแง่ของความมั่นคงขององค์กรเพื่อให้บรรลุแต่ละเป้าหมาย สังเกตหลักการของความสม่ำเสมอของเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับแต่ละหน่วยงาน กำหนดความสัมพันธ์ของความเป็นผู้นำ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ความร่วมมือระหว่างหน่วยงานบนพื้นฐานความสัมพันธ์ของ เป้าหมายของพวกเขา ฯลฯ ;

   จัดทำแผนที่สิทธิและความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายของแต่ละแผนกตลอดจนกิจกรรมข้ามสายงานที่ซับซ้อนซึ่งมีการควบคุมพื้นที่รับผิดชอบ (ผลิตภัณฑ์ ทรัพยากร แรงงาน ข้อมูล ทรัพยากรการผลิตและการจัดการ) ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมสำหรับการบรรลุผลสำเร็จซึ่งกำหนดความรับผิดชอบ สิทธิที่ได้รับเพื่อให้บรรลุผล (เพื่อตกลง ยืนยัน ควบคุม)

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรคือการพัฒนาการนำเสนอทางคณิตศาสตร์ กราฟิก เครื่องจักร และการนำเสนออื่น ๆ อย่างเป็นทางการของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้าง วิเคราะห์ และประเมินตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรโดยความสัมพันธ์ของตัวแปร . โมเดลองค์กรมีหลายประเภทหลัก:

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์-ไซเบอร์เนติกส์ของโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่อธิบายความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กรในรูปแบบของระบบสมการทางคณิตศาสตร์และอสมการ

แบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกราฟิกของระบบองค์กร ได้แก่ เครือข่าย เมทริกซ์ และการแสดงการกระจายฟังก์ชัน อำนาจ ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์ในองค์กรแบบตารางและกราฟิกอื่นๆ พวกเขาทำให้สามารถวิเคราะห์ทิศทางลักษณะสาเหตุของการเกิดขึ้นประเมินตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการจัดกลุ่มกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันเป็นหน่วยที่เป็นเนื้อเดียวกันตัวเลือก "สูญเสีย" สำหรับการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างการจัดการระดับต่าง ๆ เป็นต้น

แบบจำลองโครงสร้างและกระบวนการองค์กรเต็มรูปแบบ ซึ่งประกอบด้วยการประเมินการทำงานในสภาพองค์กรจริง ซึ่งรวมถึงการทดลองในองค์กร - การปรับโครงสร้างและกระบวนการที่วางแผนไว้ล่วงหน้าและควบคุมในองค์กรจริง การทดลองในห้องปฏิบัติการ - สถานการณ์ที่สร้างขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจในการตัดสินใจและพฤติกรรมขององค์กร เกมการจัดการ - การกระทำของผู้ปฏิบัติงานจริง

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์-สถิติของการพึ่งพาระหว่างปัจจัยเริ่มต้นของระบบองค์กรและคุณลักษณะของโครงสร้างองค์กร ขึ้นอยู่กับการรวบรวม การวิเคราะห์ และการประมวลผลข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับองค์กรที่ดำเนินงานในสภาวะที่เทียบเคียงได้

กระบวนการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการควรอยู่บนพื้นฐานของการใช้ร่วมกันของวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น

การเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของมันตลอดจนความเป็นไปได้ในการทำการศึกษาที่เหมาะสม

การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจขององค์กร

การประเมินประสิทธิภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญในการพัฒนาการตัดสินใจในการออกแบบและการวางแผน ซึ่งทำให้สามารถกำหนดระดับความก้าวหน้าของโครงสร้างปัจจุบัน โครงการที่อยู่ระหว่างการพัฒนาหรือกิจกรรมที่วางแผนไว้ และดำเนินการเพื่อเลือกตัวแปรที่มีเหตุผลมากที่สุดของ โครงสร้างหรือวิธีการปรับปรุงให้ดีขึ้น ควรประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรในขั้นตอนการออกแบบเมื่อวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการขององค์กรที่มีอยู่เพื่อการวางแผนและดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการ

ชุดเกณฑ์ที่ครอบคลุมสำหรับประสิทธิผลของระบบการจัดการนั้นถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงสองด้านในการประเมินการทำงานของระบบ:

ตามระดับของการปฏิบัติตามผลลัพธ์ที่บรรลุผลโดยมีเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กรการผลิตและเศรษฐกิจ

ตามระดับการปฏิบัติตามกระบวนการของระบบที่ทำงานตามข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับเนื้อหาขององค์กรและผลลัพธ์

เกณฑ์ประสิทธิผลในการเปรียบเทียบตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรคือความเป็นไปได้ของการบรรลุเป้าหมายสูงสุดของระบบการจัดการที่สมบูรณ์และยั่งยืนที่สุดด้วยต้นทุนการดำเนินงานที่ค่อนข้างต่ำ

ความสำคัญพื้นฐานในการประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการคือการเลือกพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบหรือกำหนดระดับประสิทธิภาพซึ่งถือเป็นบรรทัดฐาน วิธีการสร้างความแตกต่างวิธีหนึ่งจะลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของระบบควบคุมเวอร์ชันอ้างอิง เวอร์ชันอ้างอิงสามารถพัฒนาและออกแบบโดยใช้วิธีและเครื่องมือการออกแบบระบบควบคุมที่มีอยู่ทั้งหมด ลักษณะของตัวเลือกนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นบรรทัดฐาน นอกจากนี้ยังสามารถเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและคุณลักษณะของระบบการจัดการที่เลือกเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดระดับประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรที่ยอมรับหรือเพียงพอ

บ่อยครั้ง แทนที่จะใช้วิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรและเทคนิคของระบบที่วิเคราะห์และออกแบบ ตลอดจนระบบย่อยแต่ละระบบและการตัดสินใจในการออกแบบและการวางแผนถูกนำมาใช้ หรือการประเมินที่ครอบคลุมของระบบการจัดการโดยอิงจากการใช้ วิธีการเชิงปริมาณและคุณภาพที่ช่วยให้สามารถประเมินประสิทธิผลของการจัดการโดยการรวมกันของปัจจัยที่มีนัยสำคัญ

ตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้

กลุ่มตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความมีประสิทธิผลของระบบการจัดการ ซึ่งแสดงผ่านผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร และต้นทุนการจัดการ เมื่อประเมินประสิทธิภาพตามตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะผลลัพธ์สุดท้าย กิจกรรมขององค์กรเนื่องจากผลกระทบจากการทำงานหรือการพัฒนาระบบการจัดการ ปริมาณ กำไร ต้นทุน ปริมาณการลงทุน คุณภาพผลิตภัณฑ์ ช่วงเวลาของการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ สามารถนำมาพิจารณาได้

กลุ่มตัวบ่งชี้ที่ระบุลักษณะเนื้อหาและการจัดระเบียบของกระบวนการจัดการ รวมถึงผลลัพธ์ทันทีและต้นทุนของงานบริหาร เนื่องจากต้นทุนการจัดการ ค่าใช้จ่ายปัจจุบันสำหรับการบำรุงรักษาอุปกรณ์การจัดการ การดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกด้านเทคนิค การบำรุงรักษาอาคารและสถานที่ การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ของบุคลากรฝ่ายบริหาร

เมื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจัดการ จะใช้ตัวบ่งชี้ที่สามารถประเมินได้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีลักษณะเชิงบรรทัดฐานและสามารถใช้เป็นเกณฑ์สำหรับความมีประสิทธิผลของข้อ จำกัด เมื่อโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางของการปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหนึ่งหรือกลุ่มโดยไม่เปลี่ยนแปลง (แย่ลง) ส่วนที่เหลือ สิ่งต่อไปนี้สามารถนำมาประกอบกับคุณลักษณะด้านกฎระเบียบของอุปกรณ์ควบคุม: ผลผลิต ประสิทธิภาพ ความสามารถในการปรับตัว ความยืดหยุ่น ประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ

กลุ่มตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความสมเหตุสมผลของโครงสร้างองค์กรและระดับเทคนิคและระดับองค์กร โครงสร้างประกอบด้วยการเชื่อมโยงระบบการจัดการ ระดับการรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการ มาตรฐานการจัดการที่เป็นที่ยอมรับ ความสมดุลในการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ

เพื่อประเมินประสิทธิผลของการจัดการ สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาความสอดคล้องของระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กรกับวัตถุการจัดการ สิ่งนี้พบการแสดงออกในความสมดุลขององค์ประกอบของหน้าที่และเป้าหมายของการจัดการความสอดคล้องของจำนวนพนักงานกับปริมาณและความซับซ้อนของงานความสมบูรณ์ของการให้ข้อมูลที่จำเป็นการจัดหากระบวนการในการจัดการวิธีการทางเทคโนโลยีโดยคำนึงถึง คำนึงถึงระบบการตั้งชื่อของพวกเขา

ข้อกำหนดที่สำคัญคือความสามารถในการสะท้อนไดนามิกของกระบวนการควบคุม ความสมดุล และความสม่ำเสมอของตัวชี้วัดอย่างเพียงพอ เมื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการแต่ละรายการเพื่อปรับปรุงระบบการจัดการจะได้รับอนุญาตให้ใช้ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการเลือกของพวกเขา - การปฏิบัติตามสูงสุดของตัวบ่งชี้แต่ละตัวด้วยการวางแนวเป้าหมายของเหตุการณ์และความสมบูรณ์ของการสะท้อนของผลกระทบที่ทำได้

การปรับโครงสร้างองค์กร

ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะตัดสินใจปรับโครงสร้างโดยเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบหลัก การดำเนินการขององค์กรที่สำคัญจะไม่ถูกดำเนินการจนกว่าจะมีการปรับโครงสร้างหรือการพัฒนาโครงการใหม่อย่างมั่นคง

การทำงานที่ไม่น่าพอใจขององค์กร สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับความจำเป็นในการพัฒนาโครงการองค์กรใหม่คือความล้มเหลวในการลดต้นทุนการเติบโตของต้นทุน เพิ่มผลผลิต ขยายตลาดในประเทศและต่างประเทศที่หดตัวลงตลอดเวลา หรือดึงดูดทรัพยากรทางการเงินใหม่ โดยปกติแล้ว ประการแรก มีการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบและระดับคุณสมบัติของคนงาน การพัฒนาโปรแกรมพิเศษ แต่สาเหตุของกิจกรรมที่ไม่น่าพึงพอใจขององค์กรนั้นอยู่ที่ข้อบกพร่องบางประการของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ผู้บริหารระดับสูงโอเวอร์โหลด หากมาตรการในการเปลี่ยนแปลงวิธีการและขั้นตอนการจัดการไม่ลดภาระและไม่นำไปสู่การบรรเทาทุกข์ที่ยั่งยืน ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการแก้ปัญหานี้คือการกระจายสิทธิและหน้าที่ การปรับเปลี่ยนและการชี้แจงในรูปแบบขององค์กร

ขาดการวางแนวมุมมอง การพัฒนาองค์กรในอนาคตต้องได้รับความสนใจจากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเรื่อยๆ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการจำนวนมากยังคงอุทิศเวลาส่วนใหญ่ให้กับประเด็นการปฏิบัติงานต่อไป ซึ่งจะนำไปสู่การคาดเดาแนวโน้มปัจจุบันในอนาคตอย่างง่ายๆ ผู้จัดการระดับสูงต้องตระหนักว่าความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของเขาคือการทำให้องค์กรสามารถพัฒนาและดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์ได้

ความขัดแย้งในประเด็นขององค์กร ผู้นำที่มีประสบการณ์ทุกคนรู้ดีว่าความมั่นคงในโครงสร้างองค์กรขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับว่ามีความสามัคคีภายในหรือไม่ โครงสร้างนี้ทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมาย เอื้อให้เกิดการกระจายอำนาจอย่างไม่ยุติธรรม และอื่นๆ เมื่อมีความขัดแย้งอย่างลึกซึ้งและยาวนานเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ทางออกเดียวคือการศึกษาโครงสร้างอย่างรอบคอบ การเปลี่ยนแปลงผู้นำมักจะกระตุ้นให้เกิดการตัดสินใจจัดระเบียบใหม่ กลุ่มทดแทนอาจพบว่าแบบฟอร์มนี้ไม่สอดคล้องกับแนวทางแก้ไขปัญหาขององค์กรโดยสิ้นเชิง

ตามประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ากระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของการจัดการควรรวมถึง:

การวิเคราะห์การทำงานขององค์กรและสภาพแวดล้อมอย่างเป็นระบบเพื่อระบุประเด็นปัญหา การวิเคราะห์อาจอยู่บนพื้นฐานของการเปรียบเทียบขององค์กรที่แข่งขันกันหรือที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นตัวแทนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจด้านอื่น ๆ

การพัฒนาแผนแม่บทเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการนวัตกรรมประกอบด้วยข้อเสนอที่เรียบง่ายและเฉพาะเจาะจงที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

การสนับสนุนให้พนักงานยกระดับการรับรู้ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาประเมินความเป็นเจ้าของได้ดีขึ้น และเพิ่มความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้

2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรตามตัวอย่างของBrücke LLC

2.1 ลักษณะขององค์กร

LLC "Brücke" ก่อตั้งขึ้นในปี 1995 และตั้งอยู่ในอาณาเขตของหมู่บ้าน Shumanovka ภูมิภาคแห่งชาติเยอรมัน บริษัท ดำเนินธุรกิจแปรรูปเนื้อสัตว์และผลิตผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์ซึ่งเป็นกิจกรรมหลัก นอกจากนี้ยังมีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์นมเพิ่มเติมและยังมีโรงงานอีกด้วย

องค์กรเปิดดำเนินการในตลาดเป็นปีที่เก้าแล้วและในช่วงเวลานี้ประสบความสำเร็จบางประการ ประการแรก พวกเขาครอบครองตำแหน่งที่แน่นอนในตลาด ประการที่สองผลิตภัณฑ์ทำมาจากคุณภาพและรสชาติที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้ทำให้สามารถดึงดูดลูกค้าใหม่จำนวนมากขึ้นและพัฒนาระบบการชำระเงินสำหรับลูกค้าประจำ

การผลิตไส้กรอกดำเนินการตามเทคโนโลยีของเยอรมันโดยที่วัตถุดิบไม่ใส่เกลือและทำให้มั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ไม่มีถั่วเหลืองและสารสังเคราะห์

บริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านร้านค้าปลีกในพื้นที่ใกล้เคียง เช่นเดียวกับใน Barnaul และ Novosibirsk เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคจำนวนมาก บริษัทจึงเปลี่ยนมาทำงานแบบสองกะ

ฐานะทางการเงินมีเสถียรภาพซึ่งทำให้บริษัทสามารถขยายพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ๆ ได้

โครงสร้างการจัดการในองค์กรมีบทบาทสำคัญในการรับรองสถานการณ์นี้ซึ่งเราจะทำความคุ้นเคยในย่อหน้าที่ 2.2

2.2 โครงสร้างองค์กรการจัดการของ Brücke LLC

วัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

เมื่อสร้างองค์กรโครงสร้างการจัดการองค์กรได้รับการพัฒนา (รูปที่ 2.1) ซึ่งองค์กรถูกแบ่งตามแนวนอนออกเป็นช่วงกว้าง ๆ ที่สอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุด: รองผู้อำนวยการ, หัวหน้านักเทคโนโลยี, วิศวกร

ผู้อำนวยการ

ว รองผู้อำนวยการ

ช นักเทคโนโลยีต้นแบบ

ลงหลุม

ไส้กรอก

การเดินทาง

บริการด้านวิศวกรรม

รูปที่.2.1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นของ Brücke LLC

มีการกำหนดอัตราส่วนอำนาจของตำแหน่งต่างๆ ในการทำเช่นนั้น ฝ่ายบริหารจะกำหนดวัตถุประสงค์ของทีมและแบ่งแผนกเพิ่มเติมออกเป็นหน่วยองค์กรขนาดเล็กเพื่อใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและหลีกเลี่ยงการจัดการที่มากเกินไป

ดังนั้นรองผู้อำนวยการจึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของร้านค้า downhole เนื่องจากเขามีส่วนร่วมในการจัดหาวัตถุดิบ หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีมีโรงฆ่าสัตว์ ร้านขายไส้กรอก ร้านขายไส้กรอก คณะสำรวจ นั่นคือควบคุมเทคโนโลยีการผลิต

วิศวกรมีบริการด้านวิศวกรรมนั่นคือทำให้มั่นใจว่าการทำงานของอุปกรณ์ไม่หยุดชะงัก ดังนั้นโครงสร้างการควบคุมนี้จึงเป็นเส้นตรง การจัดการในรูปแบบ "บริสุทธิ์" นี้ถือว่าการตัดสินใจทั่วไปของผู้จัดการคนแรกนั้นได้รับการสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญ: หัวหน้านักเทคโนโลยีและวิศวกร พวกเขาให้ลิงค์การผลิตในพื้นที่ของงานบังคับ ในสภาวะที่บริษัทเพิ่งเข้าสู่ตลาดและมีพนักงานจำนวนไม่มากนัก แนวทางนี้ทำให้มั่นใจได้ในการตัดสินใจที่มีคุณภาพสูง

เมื่อครอบครองตลาดเฉพาะกลุ่ม บริษัท ก็เริ่มผลิตผลิตภัณฑ์มากขึ้นและมีลูกค้าปรากฏตัวต่อหน้าซัพพลายเออร์และผู้ซื้อมากขึ้น เป็นผลให้เห็นได้ชัดว่าระบบการจัดการในปัจจุบันไม่สามารถรับมือกับงานที่มอบหมายได้เนื่องจากมีงานมากเกินไป แต่มีเหตุผลอื่นเช่นกัน เมื่อใช้ระบบนี้ในองค์กร พวกเขาไม่ได้คิดถึงผลที่ตามมา และในทางปฏิบัติ การจัดการตามสายงานกลับกลายเป็นว่าไม่สามารถทำได้ การตัดสินใจอย่างอิสระของผู้เชี่ยวชาญไม่ว่าพวกเขาจะเก่งแค่ไหนก็ตามย่อมขัดแย้งกันเอง เป็นผลให้ผู้เชี่ยวชาญเริ่มต่อสู้กันเองเพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจของพวกเขาได้ดำเนินการตั้งแต่แรกซึ่งทั้งหมดนี้นำมาซึ่งความระส่ำระสายในการบริหารจัดการของสังคม

ตัวอย่างเช่นเราสามารถจินตนาการถึงสถานการณ์ที่รองผู้อำนวยการพบซัพพลายเออร์วัตถุดิบที่ทำกำไรได้และนักเทคโนโลยีปฏิเสธการจัดหาโดยพิจารณาจากคุณภาพของเนื้อสัตว์นำเข้าที่ไม่เหมาะสมนั่นคือมีความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ตรงกันอย่างชัดเจน .

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าโครงสร้างนี้ไม่ได้เป็นแบบอย่างในอุดมคติสำหรับการจัดการ เมื่อเวลาผ่านไปก็แสดงให้เห็นข้อดีและข้อเสียในรูปแบบที่ชัดเจน

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการนี้มีดังนี้:

หัวหน้าต้องรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในหน่วยของเขา

การได้รับจากผู้ดำเนินการตามคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่จัดเตรียมไว้พร้อมกับทรัพยากร

มีระบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาที่ชัดเจน

การตอบสนองต่อคำสั่งโดยตรง

แต่แง่บวกเหล่านี้ทั้งหมดถูกระงับโดยปัจจัยลบ ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่ความจำเป็นในการแก้ไขโครงสร้าง ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

ความไม่สอดคล้องกันในการกระทำของหัวหน้าแผนก แนวโน้มที่จะเทปสีแดงเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก

ข้อกำหนดระดับสูงสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายและหลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและขอบเขตของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะจำกัดความสามารถของผู้จัดการในการจัดการอย่างมีประสิทธิผล

ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป ข้อมูลจำนวนมาก เอกสารที่ไหลลื่น การติดต่อหลายรายการกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ

ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ดังนั้นในปี พ.ศ. 2543 จึงเกิดคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงการจัดการ โครงสร้างการกำกับดูแลแบบใหม่ได้รับการพัฒนาและดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน (รูปที่ 2.2)

ผู้อำนวยการ

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

หัวหน้านักเทคโนโลยี

การจัดการ สำหรับการจัดหา และการตลาด

หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์

หัวหน้าแผนกบัญชี

ถูกกฎหมาย. แผนก

และ บริการด้านวิศวกรรม

แผนกจัดซื้อ

ฝ่ายการตลาด

ร้านดาวน์ฮอล

ร้านไส้กรอก

รูปที่ 2.2 - โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นของ Brücke LLC

มีการหยิบยกข้อโต้แย้งต่อไปนี้เพื่อสนับสนุนโครงสร้างนี้:

ขณะนี้หน่วยงานกำกับดูแลแต่ละแห่งมีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ส่วนบุคคลในทุกระดับของการจัดการ

การปฏิบัติตามคำแนะนำของแต่ละหน่วยงานภายในความสามารถนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับหน่วยการผลิต

การตัดสินใจในประเด็นทั่วไปจะดำเนินการร่วมกัน

ความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากแทนที่จะเป็นผู้จัดการสากลที่ต้องเข้าใจประสิทธิภาพของทุกฟังก์ชั่นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะปรากฏขึ้น

โครงสร้างนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปฏิบัติงานซ้ำ ๆ อย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์ระบบการจัดการปัจจุบันและการศึกษากิจกรรมขององค์กรทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

ประการแรก ในการประสานงานระหว่างหน่วยงานหลัก ได้มีการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดขึ้น สิ่งนี้แสดงให้เห็นดังต่อไปนี้: เพื่อการตัดสินใจ ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำทุกคนจะหารือและพัฒนา การตัดสินใจร่วมกันสำหรับกิจกรรมการผลิตต่อไป

ประการที่สองเนื่องจากปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นจึงจำเป็นต้องสร้างแผนกเพิ่มเติมในองค์กร หน้าที่ของแผนกได้แก่:

รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - จัดหาการผลิตที่มีเงินทุนหมุนเวียนเพื่อการดำเนินงานที่ราบรื่นขององค์กร

ทนายความ - จัดทำพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับกิจกรรมขององค์กร

หัวหน้านักเทคโนโลยี - ควบคุมกระบวนการผลิตโดยการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพ

วิศวกร - หน้าที่ของเขา ได้แก่ การตรวจสอบการทำงานของอุปกรณ์อย่างราบรื่น

ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อและการขายซึ่งรับผิดชอบแผนกจัดซื้อและแผนกการตลาด มีหน้าที่รับผิดชอบในการดูแลการจัดหาวัตถุดิบอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนติดตามกระบวนการขายและการทำงานร่วมกับลูกค้า

ระบบนี้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพในกระบวนการจัดการ ประโยชน์ของโครงสร้างการกำกับดูแลนี้ได้แก่:

ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

ปล่อยผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษมากมายและขยายขีดความสามารถในการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิต

มีการสร้างพื้นฐานสำหรับการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการทำงานให้คำปรึกษา ความต้องการผู้ชำนาญทั่วไปก็ลดลง

แต่นอกจากข้อดีแล้ว โครงสร้างการจัดการนี้ยังมีข้อเสียอีกด้วย:

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างบริการด้านการทำงานต่างๆ

กระบวนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ขาดความเข้าใจซึ่งกันและกันและความสามัคคีในการดำเนินการระหว่างบริการตามหน้าที่

การลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานอันเป็นผลมาจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน

ความซ้ำซ้อนและความไม่สอดคล้องกันของคำสั่งและคำสั่งที่ได้รับจากพนักงาน เนื่องจากหัวหน้าฝ่ายและหน่วยงานเฉพาะด้านแต่ละฝ่ายให้ความสำคัญกับปัญหาเป็นอันดับแรก

แต่มันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในตลาดโดยไม่ต้องประยุกต์ใช้สิ่งใหม่ ๆ ผลลัพธ์ที่ผ่านมาที่ประสบความสำเร็จเป็นเพียงก้าวสำคัญสู่ความสำเร็จครั้งต่อไป ข้อเสนอของเราหลังจากศึกษากิจกรรมของ LLC "Brücke" แล้วเราจะนำเสนอในส่วนถัดไป

2.3 ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารของ Brücke LLC

แนวทางระบบเกี่ยวข้องกับการพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ซึ่งหมายความว่าได้รับอิทธิพล ปัจจัยภายนอกทั้งบวกและลบ หน้าที่ของฝ่ายบริหารของ Brücke LLC คือการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบโดยการเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและลดผลกระทบด้านลบจากข้อบกพร่องให้เหลือน้อยที่สุด

ในบทที่แล้ว เราได้ศึกษาว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างไรในระบบการจัดการในองค์กร และมากในระบบนี้ขึ้นอยู่กับผู้นำเพราะเขาคือผู้ที่ต้องจัดระเบียบงาน เลือกโครงสร้างองค์กร

หน้าที่ของผู้จัดการในกรณีนี้คือการเลือกโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในที่โต้ตอบกับโครงสร้างดังกล่าว

หลังจากศึกษาสถานการณ์ที่ Brücke LLC แล้ว เราขอเสนอการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันดังต่อไปนี้ โครงสร้างการจัดการโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐวิสาหกิจจะขยายกิจกรรมภายในเดือนมกราคม พ.ศ. 2548 ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่จะปรากฏขึ้น (ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ พาสต้า ฯลฯ) พื้นที่การผลิตจะขยาย และทั้งหมดนี้จำเป็นต้องมีการแนะนำระบบการจัดการแบบแบ่งส่วน (รูปที่ 2.3)

ช

ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างเขตการปกครองตามแผนกต่างๆ ได้แก่ ตามผลิตภัณฑ์ (ขนมปัง, ไส้กรอก, พาสต้า)

หัวหน้าฝ่ายบริการการทำงานรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต (นักเทคโนโลยีของร้านค้า downhole ต่อหัวหน้านักเทคโนโลยี)

ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกการผลิตควบคุมกิจกรรมการบริการตามหน้าที่ในทุกแผนกของบริษัท ประสานงานกิจกรรมในแนวนอน

โดยทั่วไป ระบบนี้จะทำให้กิจการเติบโตและบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประเภทต่างๆกิจกรรมในตลาดต่างๆ หัวหน้าแผนกที่จัดตั้งขึ้นจะสามารถประสานงานกิจกรรมได้ไม่เพียง "ตามสาย" แต่ยัง "ตามหน้าที่" อีกด้วย ทำให้กิจกรรมของพวกเขามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ดังนั้นการสำรองบุคลากรที่ดีจะถูกสร้างขึ้นสำหรับระดับกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากการแบ่งการตัดสินใจตามระดับจะช่วยเร่งการยอมรับและปรับปรุงคุณภาพ

นอกจากคุณลักษณะของโครงสร้างการจัดการนี้แล้ว ฉันยังอยากจะกล่าวถึงข้อดีของโครงสร้างการจัดการนี้ด้วย:

ประการแรก จะต้องสร้างการเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค รวมถึงการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้เร็วขึ้น ซึ่งก็คือในตลาด การเปลี่ยนแปลงความต้องการการลดลงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตประเภทใดประเภทหนึ่งองค์กรจะไม่ใกล้จะล้มละลายเนื่องจากเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นและยิ่งกว่านั้นด้วยโครงสร้างนี้อย่างรวดเร็ว

ประเด็นที่สองคือการปรับปรุงการประสานงานการทำงานในแผนกเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว

ประการที่สาม การเกิดขึ้นของแผนกความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทขนาดเล็ก แต่ละแผนกจะพยายามเป็นแผนกหลักและด้วยเหตุนี้คุณภาพของผลิตภัณฑ์อาจจะดีขึ้น จะมีการค้นหาปริมาณสำรองที่เป็นไปได้เพื่อลดต้นทุนและด้วยเหตุนี้ความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลกำไรไม่เพียง แต่สำหรับแผนกเท่านั้น แต่สำหรับทั้งบริษัทโดยรวมซึ่งมีไม่น้อยนัก

ไม่มีปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจใดเกิดขึ้นได้เฉพาะในแง่บวกเท่านั้น การจัดการก็ไม่มีข้อยกเว้นดังนั้นโครงสร้างนี้จึงมีข้อเสียต่อการเติบโตของแนวดิ่งของการจัดการ แต่ก็ยังเนื่องมาจากการขยายการผลิตซึ่งมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในกิจกรรม

โครงสร้างองค์กรที่เกิดจากการพัฒนาไม่ใช่รูปแบบแช่แข็งคล้ายโครงอาคาร แต่เป็นกระบวนการที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างชัดเจน วางแผน และต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรเพิ่มเติมหากจำเป็น นั่นคือ กระบวนการนี้ เช่นเดียวกับทุกหน้าที่ขององค์กรไม่มีที่สิ้นสุด

บทสรุป

โครงสร้างองค์กรขององค์กรถูกสร้างขึ้นเป็นสิ่งที่รับประกันการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กรจัดลำดับแนวคิดทั้งหมดสำหรับองค์กรขององค์กรดังนั้นบางครั้งจึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการที่จะตระหนักว่าใน โลกสมัยใหม่โครงสร้างองค์กรที่เป็นศูนย์รวมของความเป็นระเบียบเรียบร้อยและความมั่นคงของบริษัทเป็นโครงสร้างที่มีพลวัตที่สุดขององค์กรในอีกด้านหนึ่ง

ตามประสบการณ์ในการพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงองค์กรการจัดการปัญหาทั่วไปของโครงสร้างองค์กรที่พัฒนาตามธรรมเนียมในองค์กรคือ: การขาดการกระจายที่ชัดเจนของพื้นที่กิจกรรมของผู้จัดการคนแรก, การละเมิดมาตรฐานการจัดการ, การทำซ้ำฟังก์ชัน , ขาดการควบคุมฟังก์ชั่นหลายประการที่สำคัญสำหรับองค์กร ฯลฯ โดยทั่วไป สิ่งนี้บ่งชี้ว่าไม่มีแนวทางที่เป็นระบบในการพัฒนาโครงสร้างองค์กร นำไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่ไม่เหมาะสม และลดประสิทธิภาพของบริษัท

โครงสร้างองค์กรขององค์กรควรเป็น:

ประการแรก จะต้องสอดคล้องกับองค์กร สะท้อนขนาด ผลิตภัณฑ์ การกระจายอาณาเขต คำนึงถึงการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพทั้งภายในและภายนอก

ประการที่สอง โครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรทำให้มีความสัมพันธ์ที่พัฒนาอย่างดีกับภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัท

ประการที่สาม โครงสร้างองค์กรควรรับประกันความเหมาะสมของการดำเนินธุรกิจ เช่น การไหลเวียนของกระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด

ประการที่สี่ ต้องรวมโครงสร้างที่สำคัญทั้งหมดเข้าด้วยกันเป็นโครงสร้างเมตา: โครงสร้างการทำงาน โครงสร้างทรัพยากร การเงิน ข้อมูล และโครงสร้างอื่นๆ

ประการที่ห้า ควรมีส่วนช่วยในการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กร การใช้ความสามารถของพนักงานอย่างเต็มที่

ประการที่หก ต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร และมีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การศึกษารูปแบบการจัดองค์กรของรัฐวิสาหกิจช่วยให้เราสรุปได้ว่าหลักการของความหลากหลายกำลังค่อยๆ ได้รับการยอมรับ การค้นหาแนวคิดเดียวซึ่งเป็นโครงสร้างในอุดมคติที่ปรับให้เข้ากับองค์กรใด ๆ จะถูกแทนที่ด้วยความปรารถนาสำหรับแนวคิดที่หลากหลายซึ่งสัมพันธ์กับแนวคิดของแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดที่ขาดหายไปโดยสิ้นเชิง

ดังนั้นเราจึงตรวจสอบการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการตามแนวทางที่เป็นระบบโดยใช้ตัวอย่างของ Brücke LLC วิเคราะห์แหล่งที่มาของข้อมูล เสนอแนวทางการปรับปรุงโดยรวมให้บรรลุผลตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ครบถ้วน

เราหวังว่าโครงสร้างองค์กรที่เราเสนอจะเป็นที่ต้องการ

โดยสรุป สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่าการทดลองพัฒนาและการแนะนำโครงสร้างการกำกับดูแลใหม่ได้กลายเป็นไปแล้ว คุณสมบัติทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 การทดลองเหล่านี้มักใช้การผสมผสานที่หลากหลาย สายพันธุ์ที่รู้จักและประเภทของโครงสร้างที่องค์กรปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงาน แต่ถึงกระนั้น แนวโน้มหลักก็คือแต่ละโครงสร้างที่ตามมาจะเรียบง่ายและยืดหยุ่นกว่าโครงสร้างก่อนหน้า

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในอนาคตอันใกล้นี้จะมีโครงสร้างที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น ซึ่งแต่ละโครงสร้างจะตอบสนองความต้องการขององค์กรเฉพาะได้

บรรณานุกรม

เวสนิน วี.อาร์. การจัดการบุคลากรเชิงปฏิบัติ: คู่มือการทำงานของบุคลากร - M.: Yurist, 1998. - 496 p.

Vikhansky O.S. การจัดการ: ตำราเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ. มหาวิทยาลัย / Vikhansky O.S. , Naumov A.I. - M.: สูงกว่า โรงเรียน., 1994.- 224 น.

Vladimirova I.G. "โครงสร้างองค์กรของการจัดการบริษัท" // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2541. - ฉบับที่ 5 - หน้า 5-8

คาบุชกิน เอ็น.ไอ. พื้นฐานของการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง.- ฉบับที่ 3-ม.: ความรู้ใหม่ 2OOO.- 336 น.

Meskon M.X. ความรู้พื้นฐานการจัดการ: ต่อ จากอังกฤษ. / Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 หน้า

มิลเนอร์ บี.3. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - ม.: อินฟรา - ม, 2OOO. - 480 วิ

พาเทรล โรเบิร์ต การสร้างโครงสร้างองค์กรเครือข่าย // ปัญหาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ - 2542. - ฉบับที่ 2. - หน้า 6-9

อินเทอร์เน็ตรัสเซียรายสัปดาห์ http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. องค์กรและโครงสร้าง: การวินิจฉัย ควบคุม. การกู้คืน: บทช่วยสอนสำหรับมหาวิทยาลัย - ม.: ก่อน 2OOO - 240 วิ

การจัดการ …………………………………….….. 10 2.2. การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการเพื่อกำหนด...

1. ลักษณะทั่วไปของซอฟต์แวร์ "BelAZ" การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการและผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

   บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์

   ลักษณะทั่วไปของถนน "เบลาซ" การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการและผลิตภัณฑ์ที่ผลิต" MINSK, 2009 ... การปรับปรุงการสนับสนุนทางสังคมและบุคลากร 3. องค์กร โครงสร้าง การจัดการเว็บไซต์หลักดำเนินการโดยฝ่ายบริหารและ...

2. ลักษณะทั่วไปและ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการ JSC "โรงกลั่นน้ำมัน Mozyr"

   บทคัดย่อ >> เศรษฐศาสตร์

   สรุปในหัวข้อ: " ลักษณะทั่วไปและ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการ OJSC "โรงกลั่นน้ำมัน Mozyr" "MINSK, 2551 ... โดยที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นของคณะกรรมการตรวจสอบ การวิเคราะห์ องค์กร โครงสร้าง การจัดการองค์กร วันนี้เจ้าหน้าที่ของ OJSC "Mozyrsky ...

3. องค์กร โครงสร้าง การจัดการ (4)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   ระบบ, องค์กร โครงสร้าง การจัดการเป็นระบบย่อยในระบบ การจัดการองค์กร. ดังนั้น, องค์กร โครงสร้าง การจัดการและระบบ การจัดการเป็น...

โครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC "STROYKOMPLEKS-M" สามารถนำมาประกอบกับประเภทของฟังก์ชันเชิงเส้น

10 คนรายงานตรงต่อผู้อำนวยการ หากเราพิจารณาแนวทางการจัดการกระบวนการ บรรทัดฐานของการอยู่ใต้บังคับบัญชาคือ 12 (+/-5) คน

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรขององค์กร

ในทางกลับกันรองผู้อำนวยการแต่ละคนมี 2-8 แผนกที่อยู่ในสังกัดของเขา นอกจากนี้รองผู้อำนวยการบางคนยังมีผู้ช่วยหรือผู้เชี่ยวชาญบางคนในการยื่นเรื่องโดยตรงโดยตรง ตัวอย่างเช่นทนายความตามโครงสร้างองค์กรนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของรองผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงบางครั้งเรียกว่าแบบดั้งเดิมหรือคลาสสิกเนื่องจากเป็นโครงสร้างแรกที่ได้รับการศึกษาและพัฒนา โครงสร้างดังกล่าวมีพื้นฐานมาจากพลังมือข้างเดียว อำนาจเชิงเส้นคืออำนาจที่ถ่ายโอนโดยตรงจากเจ้านายไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและต่อไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอื่น ๆ (ลำดับชั้นของระดับการจัดการ) คุณลักษณะที่สำคัญของโครงสร้างดังกล่าวคือความสามัคคีของการบังคับบัญชาและสายการบังคับบัญชา

นอกจากนี้ โครงสร้างการจัดการดังกล่าวยังขึ้นอยู่กับหลักการของการแบ่งแผนกตามสายงาน (กระบวนการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และความรับผิดชอบเฉพาะที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน) ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยงานใดหน่วยหนึ่งสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กร การรวมกันของอำนาจเชิงเส้นและการแบ่งแผนกการทำงานในโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นให้ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างประเภทนี้

ข้อดีของการใช้โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงคือ โครงสร้างดังกล่าวส่งเสริมความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน และยังปรับปรุงการประสานงานในพื้นที่ปฏิบัติงานอีกด้วย พูดโดยตรงเกี่ยวกับองค์กร LLC "STROYKOMPLEKS-M" ควรกล่าวว่าในกรณีนี้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชานั้นเกือบจะสมบูรณ์ซึ่งทำให้แน่ใจได้ ประสิทธิภาพที่มากขึ้นงาน. นอกจากนี้ ด้วยการเน้นกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม ช่วยให้บรรลุภารกิจที่ตั้งไว้ได้อย่างมาก ควรเสริมด้วยว่านี่คือโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นที่มีลักษณะพิเศษด้วยการอธิบายรายละเอียดอย่างละเอียด

แน่นอนว่าการทำงานขององค์กรตามโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นนั้นอาจจะไม่ดีพอและมีประสิทธิภาพตามนั้น รากฐานทางทฤษฎีโครงสร้างนี้ สำหรับ LLC STROYKOMPLEKS-M โดยตรง จะเห็นได้ว่าในบางกรณี สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการไปยังผู้ดำเนินการโดยตรงยาวเกินไป นอกจากนี้ เราสังเกตได้ว่าแผนกต่างๆ อาจสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกมากกว่าเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กร แม้ว่าจำนวนพนักงานไม่มากจนเกินไป ข้อบกพร่องนี้ไม่อาจนำมาพิจารณาได้

การจัดองค์กรตามประเภทของโครงสร้างเชิงเส้น - ฟังก์ชันแสดงให้เห็นว่า บริษัท OOO "STROYKOMPLEKS-M" มีความมั่นคงมีซัพพลายเออร์ทรัพยากรพื้นฐานถาวรและฐานลูกค้าที่กว้างขวาง

เมื่อใช้โครงสร้างเชิงเส้นตรงขององค์กรในเงื่อนไขของแนวทางกระบวนการในการจัดการเจ้าของกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม หัวหน้าของบริการหลักและหน้าที่ซึ่งก็คือผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะกลายเป็นเจ้าของ . ในกรณีนี้ เครือข่ายกระบวนการได้รับการจัดการโดย CEO

ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่ากระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรนี้มีกระบวนการเสริมของตนเอง ซึ่งมีขนาดเล็กกว่าและมีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบและภาระงานน้อยลง

จุดแข็งของระบบองค์กรนี้ได้แก่:

การอธิบายอย่างละเอียด;

· อำนวยความสะดวกในการกำหนดกระบวนการหลักและกระบวนการเสริมและเจ้าของกระบวนการ

· เคารพหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

จุดอ่อนของระบบการทำงานเชิงเส้นรวมถึงความจริงที่ว่าการใช้ระบบนี้เป็นที่นิยมกว่าเมื่อองค์กรมีส่วนร่วมในการให้บริการประเภทหนึ่งหรือการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียว ในกรณีนี้บริษัทมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย การแสดงสิ่งนี้บนไดอะแกรมทำให้ยุ่งยากและทำให้การรับรู้ซับซ้อน

บทนำ…………………………………………………………………………...3

บทที่ 1. สาระสำคัญของโครงสร้างองค์กร……………………………......5

โครงร่างโครงสร้างองค์กร……………………………………………...5

การจำแนกโครงสร้างองค์กร………………………………….… 7

หลักการและวิธีการสร้างโครงสร้าง…………………………………………………………11

บทที่ 2 การก่อสร้างโครงสร้างองค์กรของบริษัทจำกัด "MMC"……………………………………………….….…13

ลักษณะทั่วไปขององค์กร………………………………...…………13

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและการจัดการ………………… 15

บทที่ 3 การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กร ... ... 16

สรุป………………………………………………………………………38

การอ้างอิง………………………………………………………………39

ภาคผนวกหมายเลข 1 …………………………………………………………..40

ภาคผนวกหมายเลข 2 ……………………………………………………….41

ภาคผนวกหมายเลข 3 ……………………………………………………….42

ภาคผนวกหมายเลข 4 ……………………………………………………….43

ภาคผนวกหมายเลข 5 ……………………………………………………….46

การแนะนำ

การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยองค์กรของระบบการจัดการซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่ชัดเจนขององค์กรและกิจกรรมขององค์ประกอบทั้งหมดในทิศทางของเป้าหมายที่เลือก

ความจำเป็นในการปรับปรุงระบบการจัดการสำหรับ เวทีปัจจุบันถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ซึ่งรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพขนาดของเครื่องมือการดูแลระบบและฟังก์ชันต่างๆ การแนะนำระบบควบคุมอัตโนมัติและการพัฒนาระบบการตัดสินใจ

โครงสร้างองค์กรมีหลายประเภท (เชิงเส้น, เชิงเส้นตรง, เชิงหน้าที่, เมทริกซ์, โครงการ, กองพล, กองพลน้อย) แต่ไม่ใช่ว่าโครงสร้างองค์กรทุกประเภทจะเหมาะกับองค์กร ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่ควรกำหนดระบบความรับผิดชอบ การรายงานความสัมพันธ์ และหลักการในการรวมพนักงานเข้ากลุ่ม นอกจากนี้โครงสร้างจะต้องมีกลไกในการสื่อสารและการประสานงานขององค์ประกอบขององค์กรให้เป็นภาพรวมการทำงานที่สอดคล้องกัน

โครงการให้คำปรึกษาเปิดเผยแนวคิดของโครงสร้างองค์กรความจำเป็นในการก่อสร้างที่มีความสามารถตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรเพื่อวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในปัจจุบันใน MMC LLC ระบุช่วงเวลาที่มีปัญหาและโซนความขัดแย้งกำหนดสาเหตุและพัฒนา วิธีแก้ไขปัญหาที่มีอยู่

ในการรวบรวมข้อมูลงานนี้ผมใช้วิธีการตั้งคำถามและวิเคราะห์เอกสารขององค์กร

วัตถุทางทฤษฎีงานนี้คือ - โครงสร้างองค์กรขององค์กร

วิชาทางทฤษฎี- โครงสร้างองค์กรของ OOO MMC

วัตถุเชิงประจักษ์– เอกสารพื้นฐานของ OOO MMC

เป้า:วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของ MMC LLC และการพัฒนาเอกสารเพื่อขออนุมัติโครงสร้างองค์กร

บทแรกกล่าวถึงการเปิดเผยแนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและโครงร่างตลอดจนการจำแนกโครงสร้างองค์กรและหลักการของการจัดตั้ง

ในบทที่สอง เป็นการวิเคราะห์การสร้างโครงสร้างองค์กรของ MMC LLC

บทที่สามเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ - การขาดโครงร่างโครงสร้างองค์กร รายละเอียดงานและกฎระเบียบด้านแรงงานภายใน

โครงการประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป และรายการข้อมูลอ้างอิง

บทที่ 1 . สาระสำคัญของโครงสร้างองค์กร

แผนภาพโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นระบบองค์รวมที่ออกแบบมาโดยเฉพาะเพื่อให้คนที่ทำงานภายในระบบสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

ภายในกรอบของโครงสร้างนี้ กระบวนการจัดการทั้งหมดจะเกิดขึ้น (การเคลื่อนไหวของกระแสข้อมูลและการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการ) ซึ่งผู้จัดการทุกระดับ หมวดหมู่ และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางวิชาชีพมีส่วนร่วม ภายใต้ โครงสร้างองค์กรของการจัดการ จำเป็นต้องเข้าใจความเชื่อมโยงการจัดการทั้งหมดที่อยู่ในสังกัดที่เข้มงวดและให้ความสัมพันธ์ระหว่างการควบคุมและระบบที่ได้รับการจัดการ เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิผลขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่อย่างชัดเจนและชัดเจนตลอดจนความสัมพันธ์ของพวกเขา พนักงานแต่ละคนของบริษัทจะต้องเข้าใจว่าเขาคาดหวังอะไร มีอำนาจอะไร ความสัมพันธ์ของเขากับพนักงานคนอื่นๆ ควรเป็นอย่างไร สิ่งนี้สามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือของโครงร่างองค์กร เสริมด้วยหนังสืออ้างอิงที่เหมาะสม (คำแนะนำ) และการกระจายความรับผิดชอบ

แผนผังองค์กรเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการมีประสิทธิผล การขาดงานทำให้เกิดความสับสนวุ่นวาย พนักงานไม่เข้าใจว่าควรทำอะไร ควรทำอย่างไร และควรทำงานร่วมกับใคร หัวหน้าแผนกต่างๆ ไม่รู้ว่างานของตนไปรวมกับงานของแผนกอื่นๆ อย่างไร ในกรณีที่ไม่มีแผนผังองค์กร ความสัมพันธ์ที่ไร้เหตุผลอาจปรากฏขึ้น ทำให้เกิดความสับสน ควรเสริมแผนผังองค์กรด้วยข้อกำหนดพื้นฐานที่เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับผู้บริหารแต่ละระดับ แต่ละแผนก แต่ละตำแหน่ง หรือกลุ่มตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน เอกสารเหล่านี้จะให้ข้อมูลเพิ่มเติมแก่พนักงานและกลุ่มเพื่อช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าความพยายามของพวกเขาเปรียบเทียบกับของคนอื่นๆ อย่างไร ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงสามารถทุ่มเทความพยายามทั้งหมดเพื่อการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผล หลีกเลี่ยงการซ้ำซ้อนกับบุคคลอื่นและหน่วยงานขององค์กร ในการสร้างกลไกที่ใช้การได้ ฝ่ายบริหารต้องออกแบบตามหลักการขององค์กร ไม่ใช่ตามหลักการส่วนบุคคล นอกจากนี้หากไม่มีลักษณะงานที่ถูกต้อง รากฐานในการฝึกอบรมพนักงานคนอื่น ๆ ให้ปฏิบัติงานของพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งก็ไม่สามารถกำหนดได้ แผนผังองค์กรและเอกสารประกอบเป็นสิ่งจำเป็นตั้งแต่เริ่มต้นบริษัท ไม่ใช่เมื่อบริษัทใหญ่เกินไปที่จะจัดการโดยคนเพียงคนเดียว

แผนผังองค์กรไม่แสดงความสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างผู้ปฏิบัติงานและหน่วยองค์กร ในความเป็นจริงสิ่งที่พวกเขาแสดงอาจทำให้เข้าใจผิดได้ ตัวอย่างเช่น ไม่ได้แสดงถึงช่องทางการสื่อสารและอิทธิพลที่ไม่เป็นทางการ แผนผังองค์กรแสดงลำดับชั้นของตำแหน่ง ซึ่งหมายความว่ายิ่งตำแหน่งสูงเท่าใดก็ยิ่งมีความสำคัญและมีอิทธิพลมากขึ้นเท่านั้น สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงเสมอไป เนื่องจากพนักงานบางคนมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจบางอย่างและไม่มีอิทธิพลในการตัดสินใจของผู้อื่น แผนภูมิองค์กรมีส่วนช่วยให้พนักงานมีมุมมองที่แคบมากเกี่ยวกับตำแหน่งงานของตน คำจำกัดความของงาน หมายถึง สิ่งที่คนทำไม่ได้พร้อมทั้งอธิบายว่าควรทำอะไร ผลลัพธ์ที่ได้คือองค์กรที่ไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง แผนผังองค์กรและเอกสารประกอบทั้งหมด (รายละเอียดงานและคำแนะนำ) เป็นเพียงตัวแทนในการดำเนินการ ไม่ใช่การตอบสนองเชิงสร้างสรรค์

ควรให้ความสนใจกับการสร้างโครงร่างองค์กรที่มีการคิดมาอย่างดีและที่สำคัญที่สุดคือมีประสิทธิผล

การจำแนกโครงสร้างองค์กร

โดยพื้นฐานแล้ว โครงสร้างองค์กรจะกำหนดการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ภายในองค์กร ตามกฎแล้วจะแสดงในรูปแบบของโครงร่างกราฟิกองค์ประกอบที่มีการเรียงลำดับหน่วยขององค์กรตามลำดับชั้น (แผนกตำแหน่งงาน)

มีโครงสร้างองค์กรดังต่อไปนี้:

โครงสร้างองค์กรสาย / สาย - สำนักงานใหญ่

การทำงาน;

กอง;

เมทริกซ์;

บ่อยครั้งที่มีการปรับโครงสร้างองค์กรให้เข้ากับกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ขึ้นอยู่กับประเภทและประเภทของการผลิต

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น / สาย - สำนักงานใหญ่

ที่แกนกลาง โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นขององค์กร(องค์กร,บริษัท)โกหก หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชาตามที่พนักงานแต่ละคนขององค์กรมีหัวหน้างานโดยตรงเพียงคนเดียวเท่านั้น ตามเนื้อผ้า โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นถูกเข้าใจว่าเป็นลำดับชั้นของตำแหน่งที่ผู้จัดการระดับสูงขององค์กรเชื่อมโยงกับพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนด้วยสายการบังคับบัญชาเดียวที่ผ่านระดับการจัดการระดับกลางที่เกี่ยวข้อง (ภาคผนวก 1 รูปที่ 13) 1.)

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นอธิบายได้จากความง่ายในการใช้งาน หน้าที่และอำนาจทั้งหมดมีการกระจายอย่างชัดเจนที่นี่ ดังนั้นจึงมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน เพื่อรักษาวินัยที่จำเป็นในทีม

ในบรรดาข้อบกพร่องของการก่อสร้างเชิงเส้นขององค์กรมักจะสังเกตถึงความแข็งแกร่งความไม่ยืดหยุ่นความไม่เหมาะสมสำหรับการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรต่อไป โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลจำนวนมากที่ส่งจากผู้บริหารระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง ซึ่งจำกัดความคิดริเริ่มของพนักงานในระดับผู้บริหารที่ต่ำกว่า มีความต้องการสูงในด้านคุณสมบัติของผู้จัดการและความสามารถในทุกเรื่องของการผลิตและการจัดการของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เกินความแปรผันของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นที่เรียกว่า โครงสร้างองค์กรสายงาน ซึ่งมีตำแหน่งและหน่วยงานที่สนับสนุนการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้ (ภาคผนวก 1 รูปที่ 2)

ควรสังเกตว่าตามแนวทางที่อธิบายไว้ข้างต้น โครงสร้างองค์กรเกือบทั้งหมดขององค์กรสมัยใหม่สามารถมีลักษณะเป็นสำนักงานใหญ่เชิงเส้นหรือเชิงเส้นได้ เมทริกซ์หรือ โครงสร้างองค์กรของโครงการถูกซ้อนทับบนเส้นตรงและไม่ได้กำจัดมันหรือหลักความสามัคคีของการบังคับบัญชาที่เป็นพื้นฐานสำหรับความมั่นคงของการดำรงอยู่ขององค์กร

ข้อดี:

การใช้ศักยภาพการผลิตและการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อแก้ไขปัญหาร้ายแรง

ประสิทธิภาพของการตัดสินใจ

ข้อบกพร่อง:

การละเมิดหลักการความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ความยากลำบากในการประสานงานงานการผลิตและโปรแกรมสำนักงานใหญ่

การเกิดขึ้นของปัญหาทางสังคมและจิตใจในทีม

ชื่อเต็มของบริษัท: Orbita Limited Liability Company

ที่ตั้งของบริษัทและที่อยู่ทางไปรษณีย์: Russia, 156026, Kostroma Region, Kostroma District, Kostroma, Severnaya Pravdy street, 41/21

รูปแบบการเป็นเจ้าของเป็นทรัพย์สินส่วนบุคคล

LLC "Orbita" หมายถึงวิสาหกิจของอุตสาหกรรมเสื้อผ้าและสิ่งทอซึ่งขึ้นอยู่กับการผลิตเสื้อผ้า (โดยไม่ต้องตัดเย็บตามคำสั่งของประชากร) รวมถึงเสื้อผ้าเด็กด้วย

โรงงานผลิตเสื้อผ้าเด็กต่างๆ ส่วนใหญ่เป็นเสื้อแจ๊กเก็ต

วัตถุประสงค์ขององค์กร: ทำกำไรจากกิจกรรมสิ่งทอและตอบสนองความต้องการของสังคมในด้านผลิตภัณฑ์สิ่งทอ

ภารกิจขององค์กร: เพื่อให้บรรลุและรักษาความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า ซึ่งหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่น่าพอใจในราคาที่ผู้ซื้อยอมรับได้

โครงสร้างองค์กรของบริษัทในลักษณะที่ปรากฏหมายถึงโครงสร้างเชิงเส้นตรง โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น - โครงสร้างที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างและทำการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับหน่วยการผลิต

องค์กรนี้นำโดยผู้อำนวยการ Maxim Nikolaevich Yakubovsky ซึ่งมีคนงาน 656 คนภายใต้การบังคับบัญชาของเขา หน้าที่ต่อไปนี้ถูกกำหนดให้กับผู้อำนวยการขององค์กร:

1. การจัดการทั่วไปของการผลิตกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

2. การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของแผนกโครงสร้าง การประชุมเชิงปฏิบัติการ และหน่วยการผลิตทั้งหมด

3. สร้างความมั่นใจในการปฏิบัติตามพันธกรณีทั้งหมดที่องค์กรรับ รวมถึงภาระผูกพันต่องบประมาณในระดับต่าง ๆ และกองทุนนอกงบประมาณตลอดจนภายใต้สัญญา

4. การสร้างเงื่อนไขสำหรับการแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีล่าสุด รูปแบบการจัดการที่ก้าวหน้าและการจัดองค์กรแรงงาน

5. ดำเนินมาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าสภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและปลอดภัยในองค์กร

6. ติดตามการปฏิบัติตามกฎหมาย สหพันธรัฐรัสเซียในทุกบริการ

7. การคุ้มครองผลประโยชน์ในทรัพย์สินขององค์กรในศาลหน่วยงานของรัฐ

โดยรายงานต่อผู้อำนวยการทั่วไป ได้แก่ ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต ผู้อำนวยการโรงงาน ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ผู้อำนวยการองค์กร หัวหน้าฝ่ายบริการคุ้มครองธุรกิจ ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา หัวหน้าฝ่ายโลจิสติกส์ ฝ่ายควบคุมด้านเทคนิค ผู้ช่วยเลขานุการ และ ผู้เชี่ยวชาญด้าน QMS

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตรายงานต่อการประชุมเชิงปฏิบัติการทดลอง 1 และ 2 แผนกสำหรับการสั่งซื้อ (กลุ่มการวางรัสเซีย กลุ่มการวางต่างประเทศ) แผนกของหัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ วิศวกรวางแผนการผลิต แผนกปันส่วนวัตถุดิบ การจัดหา แผนก. ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตมีหน้าที่รับผิดชอบ:

การจัดองค์กรการผลิตที่เหมาะสมตามโปรแกรม (แผน) ที่ได้รับอนุมัติของบริษัท

การปฏิบัติงานและวินัยแรงงานของพนักงานในหน่วยการผลิต

ความปลอดภัยของข้อมูล (เอกสาร) ที่มีข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้าของบริษัท ข้อมูลที่เป็นความลับอื่น ๆ รวมถึงข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงานของบริษัท

สร้างความมั่นใจในสภาพการทำงานที่ปลอดภัย รักษาความสงบเรียบร้อย ปฏิบัติตามกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัยในสถานที่อุตสาหกรรม

ผู้อำนวยการโรงงานรายงานตรงต่อวิศวกรวางแผนการผลิต, แผนกหัวหน้าช่าง, วิศวกรอุปกรณ์, หัวหน้าฝ่ายผลิต (กระแสเย็บ 6, พื้นที่แก้ไขข้อบกพร่อง, ร้านตัด, โกดังตัด, ร้านพิมพ์) . มันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1.รายงานสรุปรายสัปดาห์ เดือน ไตรมาส

2. การกระจายเงินทุนที่ได้รับและทรัพยากรอื่น ๆ ควบคุมการใช้งาน

3. กำไร

4. พัฒนาระบบแรงจูงใจ

5. การกระจายหน้าที่ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร

6. การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

7. การจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของบริษัท

8. พัฒนาการปฐมนิเทศลูกค้า

9. องค์กรพัฒนาบุคลากร.

10. การจัดกระบวนการภายใน

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินรายงานตรงต่อฝ่ายการเงินและฝ่ายบัญชี หน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินคือการจัดการแผนกการเงินของตนเองและประสานงานการปฏิสัมพันธ์ข้ามสายงานของโครงสร้างทั้งหมดของบริษัท องค์กรของงานบริการทางการเงินไม่เพียงประกอบด้วยการสร้างสรรค์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายในธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นประจำ โครงสร้างและพนักงานของบริการทางการเงิน การกระจายหน้าที่ อำนาจและความรับผิดชอบ กระบวนการโต้ตอบกับการผลิต การตลาด บุคลากรและแผนกอื่น ๆ ทั้งหมด การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและการควบคุมกิจกรรม - ส่วนประกอบทั้งหมดเหล่านี้ของระบบการเงินของบริษัทจะถูกเก็บไว้ ทันสมัยโดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

หัวหน้าฝ่ายองค์กรรายงานตรงต่อแผนกพัฒนาบุคลากร แผนกกฎหมาย แผนกไอที วิศวกร HSE โรงอาหาร และ AHO เขารับสมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่

กลุ่มควบคุมรายงานต่อหัวหน้าฝ่ายบริการคุ้มครองธุรกิจ หัวหน้าฝ่ายบริการคุ้มครองธุรกิจสร้างหน่วยรักษาความปลอดภัย จัดระเบียบงานเพื่อปกป้องธุรกิจขององค์กรจากการบุกรุกทรัพย์สินและสิทธิ์อื่น ๆ โดยผิดกฎหมาย: การคุ้มครองสิ่งอำนวยความสะดวก การคุ้มครองส่วนบุคคลของการจัดการ การป้องกันทางวิศวกรรมและทางเทคนิค ข้อมูลและการสนับสนุนการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจ- ทำโดยฝ่ายบริหารขององค์กร เศรษฐกิจ และ ความปลอดภัยของข้อมูลปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย นิติบุคคล และบุคคล

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด (ฝ่ายการตลาด) และห้องปฏิบัติการออกแบบรายงานต่อผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนา ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1. ศึกษากระบวนการเชิงพาณิชย์และการผลิตทั้งหมดขององค์กร การประเมินศักยภาพขององค์กรอย่างเต็มรูปแบบ

2. การระบุแนวโน้มเชิงลบและเชิงบวกในกระบวนการในองค์กร การพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดสิ่งแรกและกระตุ้นสิ่งหลัง

3. เหตุผลของเป้าหมายของการพัฒนาโดยรวมขององค์กรคำจำกัดความของแนวคิดทั่วไปและนโยบายสำหรับการพัฒนาขององค์กร

4. การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิผลและข้อกำหนดหลักของแผนพัฒนาองค์กร

5. การยอมรับและการดำเนินการตามแผนและการตัดสินใจเพื่อการพัฒนาหรือปรับโครงสร้างองค์กร

ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ ได้แก่ ฝ่ายแฟรนไชส์ ​​ฝ่ายพัฒนาธุรกิจค้าปลีกขององค์กร ฝ่ายขายสินค้า กลุ่มผู้จัดการคำสั่งซื้อ ผู้จัดการโครงการ ฝ่ายขายทางอินเทอร์เน็ต ฝ่ายตลาดการขาย (ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ ร้านค้า) ฝ่ายค้าส่ง ( แผนกขายส่งภูมิภาค, ศาลาขายส่ง) ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์มีหน้าที่:

การจัดองค์กรที่เหมาะสมในการขายสินค้าตามโปรแกรม (แผน) ที่ได้รับอนุมัติของบริษัท

การปฏิบัติงานและวินัยแรงงานของพนักงานบริการเชิงพาณิชย์

ความปลอดภัยของข้อมูล (เอกสาร) ที่มีข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้าของบริษัท ข้อมูลที่เป็นความลับอื่น ๆ รวมถึงข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงานของบริษัท

สร้างความมั่นใจในสภาพการทำงานที่ปลอดภัยรักษาความสงบเรียบร้อยปฏิบัติตามกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัยในสถานที่ให้บริการการขาย

หัวหน้าฝ่ายโลจิสติกส์รายงานไปยังแผนกขนส่ง คลังสินค้าสำหรับรับและเบิกสินค้า ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์คลังสินค้า (กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน คลังสินค้า GP5 คลังสินค้าจัดส่ง) ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์คลังสินค้า (คลังสินค้าส่งคืน คลังสินค้าอุปกรณ์เสริม คลังสินค้าผ้า) หัวหน้าแผนกโลจิสติกส์ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1. การจัดการบริการโลจิสติกส์แก่ผู้บริโภค

2. การพยากรณ์ความต้องการผลิตภัณฑ์ (ปริมาณการใช้ทรัพยากรวัสดุทางอุตสาหกรรม)

3. การจัดการสินค้าคงคลัง

4. การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง

5. การจัดการคลังสินค้า

6. การจัดการการขนส่ง

7. การจัดการคำสั่งซื้อของผู้บริโภค

8. การเลือกสถานที่สำหรับองค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานการผลิตและโลจิสติกส์

9. บริหารจัดการการจัดหาอะไหล่ให้กับผู้บริโภคและช่วยเหลือในการบำรุงรักษา

10. การจัดองค์กรและการจัดหาการสื่อสารด้านลอจิสติกส์

11. การขนส่งขาเข้า;

12. การยอมรับ การคัดแยก การจัดเก็บ และการเก็บรักษาหุ้น

13. การขนถ่ายสินค้า;

14. การเลือกคำสั่งซื้อ (ค่าคอมมิชชั่น);

15. การบรรจุ;

16. การขนส่งขาออก;

17. ลอจิสติกส์ของการไหลกลับและการกำจัดของเสีย

ภารกิจหลักของแผนกควบคุมด้านเทคนิคคือการป้องกันการเกิดการแต่งงานเช่น บริการควบคุมด้านเทคนิคจะต้องมีอิทธิพลต่อกระบวนการทางเทคโนโลยีทุกประเภทอย่างต่อเนื่อง การซ่อมบำรุงฉันซ่อมรถกลิ้ง

เลขานุการผู้อ้างอิงปฏิบัติหน้าที่ด้านเทคนิคในการจัดหาและบำรุงรักษางาน อธิบดีสังคมหรือความแตกแยก

หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญ QMS รวมถึงการพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) และการควบคุมการดำเนินงาน เขาทำงานกับเอกสารจำนวนมาก: เขาจัดทำคำแนะนำ, คู่มือคุณภาพ, ติดตามสถิติความพึงพอใจของลูกค้าและผู้ซื้อต่อสินค้าและบริการของ บริษัท พัฒนาแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการหรือการดำเนินการตาม QMS ที่ดำเนินการแล้วและตรวจสอบทันเวลา การนำไปปฏิบัติในแต่ละขั้นตอน ผู้เชี่ยวชาญ QMS ยังจัดเตรียมรายงานเพื่อส่งไปยังผู้บริหารระดับสูง เขาดูแลการปฏิบัติตามระบบบริหารคุณภาพที่พัฒนาขึ้นด้วยมาตรฐานสากลและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันเพื่อให้บริษัทได้รับใบรับรองความสอดคล้องกับมาตรฐานเหล่านั้น นอกเหนือจากความรับผิดชอบข้างต้น ผู้เชี่ยวชาญนี้ควรให้คำแนะนำพนักงานของบริษัทในทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพของสินค้าหรือบริการ และทำการนำเสนอเพื่อสอนรายการ QMS ใหม่ให้พวกเขา

การศึกษาโครงสร้างการจัดการองค์กรคือการวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีอยู่ รวมถึงการสังเคราะห์โครงสร้างการจัดการเหล่านี้

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในปัจจุบันของการจัดการมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างขอบเขตที่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับองค์กรเช่น กำหนดว่าโครงสร้างการจัดการมีความสมเหตุสมผลเพียงใดในแง่ของเกณฑ์การประเมินที่กำหนดไว้ซึ่งแสดงถึงคุณภาพ เกณฑ์การประเมินประกอบด้วย:

หลักการจัดการ - ความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ (การตัดสินใจในระดับต่ำกว่ามีกี่รายการและอะไรบ้าง ผลที่ตามมาคืออะไร ฟังก์ชั่นการควบคุมในแต่ละระดับของการจัดการมีเท่าใด);

เครื่องมือการจัดการคือการจัดกลุ่มแผนกใหม่, การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา, การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ, การจัดสรรลิงค์บางส่วนให้เป็นโครงสร้างอิสระ, การเปลี่ยนแปลงลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท, การสร้างลิงค์ระดับกลางที่จำเป็นใน เครื่องมือการจัดการ ฯลฯ

ฟังก์ชั่นการจัดการ - เสริมสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (การปรับ "แผนธุรกิจ") เสริมสร้างการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการผ่านการขายหุ้น การเปลี่ยนแปลงแนวทางในการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงาน ฯลฯ

จากการวิเคราะห์สามารถระบุ "คอขวด" ในกิจกรรมขององค์กรได้ นี่อาจเป็นความเชื่อมโยงขนาดใหญ่ของการจัดการ, ความเท่าเทียมในการทำงาน, ความล่าช้าในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอก

มาดูโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นเส้นแรกของการจัดการกัน ในที่นี้ เส้นแนวตั้งแสดงถึงการสื่อสารในองค์กรที่สร้างขึ้นบนหลักการของผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชา (หรือในทางกลับกัน - ในกรณีของคำติชม) เส้นแนวนอนแสดงถึงการเชื่อมต่อทางธุรกิจระหว่างผู้จัดการในระดับเดียวกันระหว่างเพื่อนร่วมงาน (โครงสร้างเชิงเส้นไม่ได้มีไว้สำหรับการเชื่อมโยงการสื่อสารในแนวนอน) โครงสร้างประเภทนี้มีสายโซ่แบบลำดับชั้นทอดยาวลงมาในแนวตั้ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้นำแต่ละคนจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของสมาชิกหลายคน (มากกว่าหนึ่ง) คนในองค์กร

โครงสร้างเชิงเส้นไม่ได้จัดเตรียมไว้สำหรับความเชี่ยวชาญของผู้จัดการในฐานะผู้จัดการและปัญหาในการจัดการแผนกขององค์กรและองค์กรโดยรวมได้รับการแก้ไขโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์แคบ โครงสร้างเชิงเส้นใน รูปแบบบริสุทธิ์สันนิษฐานว่าในพื้นที่ทำงานของเขาผู้จัดการจะต้องแก้ไขปัญหาการผลิตทั้งหมด (เทคโนโลยีบุคลากรปัญหาการจัดหาการควบคุมการวางแผน ฯลฯ )

พฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรภายในโครงสร้างเชิงเส้นนั้นมุ่งเน้นไปที่ผู้นำโดยตรงอย่างสมบูรณ์ ปัญหาใดๆ จะต้องได้รับการแก้ไขผ่านหัวหน้างานทันทีเท่านั้น ในเวลาเดียวกันหากไม่ได้รับอนุญาตจากผู้นำ ความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาและนวัตกรรมไม่ได้รับอนุญาต แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่สมจริงหากไม่มีการควบคุมการบริหารจัดการที่ครอบคลุมหากเป็นไปได้ พฤติกรรมที่ไม่มีเงื่อนไขของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับบรรทัดฐานในโครงสร้างเชิงเส้นนั้นเกิดขึ้นได้เนื่องจากไม่มีการเชื่อมต่อในแนวนอนที่ให้ความมั่นใจในการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหาการผลิตและความเป็นอิสระในการตัดสินใจในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า

การเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จภายในโครงสร้างเชิงเส้นนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อผู้จัดการทุกระดับใช้อำนาจของตนในแง่ของการบัญชีและการควบคุมการกระทำทั้งหมดของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแท้จริง เป็นผลให้ผู้นำของโครงสร้างเชิงเส้นใช้การลงโทษและรางวัลของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นแรงจูงใจ วิธีการจูงใจแบบอื่นไม่ได้ถูกนำมาใช้จริง ตามกฎแล้ว โครงสร้างเชิงเส้นมีความเหมาะสมในกรณีที่สมาชิกในทีมมีวุฒิภาวะต่ำ เชี่ยวชาญบทบาทองค์กรจำนวนไม่มาก และไม่มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจและริเริ่มโดยอิสระ

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าโครงสร้างเชิงเส้นมีข้อดีดังต่อไปนี้:

ความสามารถขององค์กรในการทำงานในโหมดการแก้ปัญหาที่ง่ายและรวดเร็ว ในเวลาเดียวกันไม่มีความไม่แน่นอนในการรับรู้การตัดสินใจและการควบคุมที่สมบูรณ์ที่สุดนั้นใช้กับการกระทำทั้งหมดของสมาชิกขององค์กรอย่างแท้จริง

ลดความเป็นไปได้ในการสร้างแนวร่วมของผู้จัดการในระดับเดียวกัน ซึ่งจะช่วยลดการต่อต้านของผู้จัดการระดับกลางที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูงได้อย่างมาก

การลดจำนวนผู้จัดการในองค์กรให้เหลือน้อยที่สุด การขาดความเชี่ยวชาญ, มัลติฟังก์ชั่นของผู้จัดการในระดับต่างๆ, การทำให้เป็นทางการและความแข็งแกร่งโดยธรรมชาติในพื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นนำไปสู่การลดจำนวนฟังก์ชั่นพิเศษและการเน้นหลักคือฟังก์ชั่นการควบคุม หลังสามารถดำเนินการได้โดยมีค่าใช้จ่ายขั้นต่ำหากผู้นำมีอำนาจในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชา

แต่ข้อบกพร่องของโครงสร้างเหล่านี้มีความสำคัญมากจนองค์กรสมัยใหม่ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นล้วนๆ ข้อบกพร่องของพวกเขาประการแรก ได้แก่

ความยากลำบากอย่างยิ่งในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

· การขาดความเชี่ยวชาญพิเศษที่คาดการณ์ไว้ตั้งแต่แรก ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้จัดการในโครงสร้างเชิงเส้นต้องไม่เพียงทำหน้าที่ในการจัดการกระบวนการทั้งหมดในระดับแผนกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบทบาทของผู้เชี่ยวชาญในประเด็นทางเทคนิคทั้งหมดด้วย เช่น ผู้เชี่ยวชาญ-ผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่การผลิตที่แคบ

· การมีอยู่ของการเชื่อมโยงการสื่อสารแนวตั้งและโครงสร้างการจัดการหลายระดับทำให้ขาดการตัดสินใจร่วมกันและประสานงานในระดับฝ่ายบริหารของแผนก

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นมีผลเฉพาะในกรณีที่การทำงานขององค์กรมีจำนวนจำกัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีเป้าหมายที่เรียบง่ายและสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เปลี่ยนแปลง ในกรณีของสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ซับซ้อนอย่างแท้จริง ลักษณะงานสร้างสรรค์หรือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก โครงสร้างดังกล่าวไม่ได้ผล และควรละทิ้งการนำไปใช้จริง

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น การปรากฏตัวขององค์ประกอบการทำงานในโครงสร้างการจัดการนั้นเกิดจากความปรารถนาอย่างต่อเนื่องของฝ่ายบริหารขององค์กรที่จะใช้คุณสมบัติการจัดการและความเป็นผู้นำระดับสูงของผู้จัดการและในขณะเดียวกันก็ทำการตัดสินใจที่มีความสามารถและมีข้อมูลในสาขาที่มีความเชี่ยวชาญสูงซึ่งจำเป็นต้องมี การศึกษาพิเศษและความรู้และทักษะเฉพาะทาง

สาระสำคัญของโครงสร้างการทำงานขององค์กรอยู่ที่ความจริงที่ว่าการตัดสินใจที่ซับซ้อนทั้งหมดที่ต้องใช้ความรู้ด้านเทคนิค เศรษฐกิจ กฎหมาย จิตวิทยาและความรู้พิเศษอื่น ๆ ควรทำโดยพนักงานที่เชี่ยวชาญด้านเหล่านี้เท่านั้น โดยมีความสามารถที่จำเป็น ซึ่งเป็นสายงานทั่วไป ผู้จัดการไม่มี

โครงสร้างการทำงานช่วยให้คุณจัดการกระบวนการขององค์กรด้วยการรวมผู้จัดการที่มีความสามารถจำนวนมากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญในสาขาความรู้และกิจกรรมที่แคบ แต่ในทางปฏิบัติแล้วไม่ได้ใช้ในองค์กรสมัยใหม่เนื่องจากไม่มีประสิทธิภาพ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าจากกิจกรรมขององค์กร ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีบุคคลเพียงคนเดียวซึ่งเป็นผู้นำเพียงคนเดียวเท่านั้นที่รับผิดชอบกระบวนการผลิตทั้งหมดในหน่วยหรือในพื้นที่เดียว อันที่จริงมันเป็นผู้จัดการสายงาน การเปลี่ยนแปลงผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญอย่างต่อเนื่องทำให้เกิดความไม่รับผิดชอบขาดการควบคุมกิจกรรมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง รวมถึงความขัดแย้งในบทบาทและความไม่แน่นอนของการกำหนดบทบาท เนื่องจากสถานการณ์เหล่านี้ จึงไม่ได้ใช้โครงสร้างการทำงานในรูปแบบที่บริสุทธิ์ในปัจจุบัน

การฝึกใช้โครงสร้างเชิงเส้นได้แนะนำวิธีบางอย่างในการเอาชนะข้อบกพร่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการรวมกันของโครงสร้างเชิงเส้นแบบรวมศูนย์และโครงสร้างการทำงานที่มีความเชี่ยวชาญสูง สาระสำคัญของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นคือโครงสร้างองค์กรประกอบด้วยหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน: (แผนก) ที่ทำหน้าที่เฉพาะทางสูงในระดับสูง ระดับมืออาชีพ. อิทธิพลของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างเหล่านี้ขยายไปสู่บางแง่มุมของโครงสร้างเชิงเส้นในลักษณะนี้: ณ จุดใดจุดหนึ่งของกิจกรรม ผู้จัดการสายงานจะโอนสิทธิ์การจัดการของเขาไปยังตัวแทนของโครงสร้างการทำงาน แต่ต้องแน่ใจว่าสิทธิพิเศษของ ผู้จัดการฝ่ายการทำงานต้องไม่เกินความสามารถของเขา

ความสามัคคีขององค์กรดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะบรรลุ ปัญหาทั้งหมดของการรวมโครงสร้างเชิงเส้นและฟังก์ชันนั้นเชื่อมโยงกับกฎแห่งการกระทำของอำนาจในองค์กร ผู้จัดการสายงานแต่ละคนเชื่อว่ามีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและมีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติ ในเวลาเดียวกันผู้เชี่ยวชาญในสาขากิจกรรมแคบ ๆ - ผู้จัดการฝ่าย - เชื่อว่าไม่มีใครเข้าใจปัญหาของเขายกเว้นเขา ทัศนคติต่อการตัดสินใจในแผนกขององค์กรสามารถสร้างความตึงเครียดและความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน รวมถึงปัญหาของการเป็นผู้นำแบบคู่ที่เกี่ยวข้องกับนักแสดง

โครงสร้างการแบ่งส่วน หนึ่งในแนวโน้มที่เห็นได้ชัดเจนในการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรในยุคเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านคือการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในความเป็นอิสระของการเชื่อมโยงแต่ละบุคคลในโครงสร้างการจัดการและการสร้าง บริษัท ย่อยบนพื้นฐานนี้ ทั่วทั้งองค์กรขนาดใหญ่ เครือข่ายของบริษัทมือถือขนาดเล็กกำลังถูกสร้างขึ้นซึ่งสามารถสร้างใหม่ได้อย่างรวดเร็วโดยสัมพันธ์กับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยเหตุนี้องค์กรของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จึงเข้าใกล้ภาคผู้บริโภคและกระบวนการขายผลิตภัณฑ์ก็เร่งตัวขึ้น จากการผลิตและโครงสร้างองค์กรขององค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เขตการปกครองที่มีวงจรการผลิตที่สมบูรณ์มีความโดดเด่น ในอีกด้านหนึ่งมีการสร้างหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระโดยมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคบางรายและในทางกลับกันความสมบูรณ์ของการผลิตและเทคโนโลยีที่ซับซ้อนการมุ่งเน้นทั่วไปและโปรไฟล์ของกิจกรรมจะยังคงอยู่

แบบฟอร์มการแบ่งสามารถดูได้เป็นการผสมผสานระหว่างลิงก์องค์กรที่ให้บริการตลาดเฉพาะและจัดการจากส่วนกลาง ตรรกะของมันคือการรวมเอกราชของหน่วยเข้ากับศูนย์กลาง กระบวนการควบคุมการจัดสรรทรัพยากรและการประเมินผล

โครงสร้างเมทริกซ์ ความสัมพันธ์ทางการตลาดยุคใหม่ โดยเฉพาะความสัมพันธ์ เช่น ผู้ผลิต-ผู้บริโภค หรือผู้ผลิต-คู่แข่ง ตลอดจนผู้ผลิต- สถาบันทางสังคมได้รับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องซึ่งองค์กรต้องตอบสนองเพื่อรักษาสมดุลระหว่างอินพุตและเอาต์พุต ตัวอย่างเช่น หากการเปลี่ยนแปลงในสภาวะตลาดจำเป็นต้องมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์อื่น (หรือการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อื่น) หน่วยองค์กรบางส่วนขององค์กรจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือแทนที่ด้วยหน่วยโครงสร้างใหม่และถอนตัวออกจากชั่วคราว กระบวนการผลิต. อย่างไรก็ตาม ทุกส่วนของโครงสร้างเดิมนั้นเชื่อมโยงกันอย่างเหนียวแน่น บทบาทของสมาชิกทั้งหมดขององค์กรได้รับการแก้ไขอย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างครั้งใหญ่โดยมีค่าใช้จ่ายสูงในส่วนขององค์กร

ความจำเป็นในการคำนึงถึงสถานการณ์เหล่านี้นำไปสู่การค้นหาโครงสร้างองค์กรใหม่ที่สามารถตอบสนองต่ออิทธิพลภายนอกเช่นการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ในตลาดและสภาพแวดล้อมของสถาบันได้อย่างง่ายดาย โครงสร้างเหล่านี้เรียกว่ายืดหยุ่น ความยืดหยุ่นแสดงออกมาในสองประเด็นหลัก:

ความยืดหยุ่นของโครงสร้าง - ความคล่องตัวของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยโครงสร้าง

·ความยืดหยุ่นเชิงตัวเลข - ความแปรปรวนขององค์ประกอบเชิงปริมาณของบุคลากรที่เน้นไปที่บางพื้นที่ของกิจกรรมองค์กร

ในองค์กรเมทริกซ์ ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานกิจกรรมทั้งหมดและใช้ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการที่กำหนด ด้วยเหตุนี้ วัสดุและทรัพยากรทางการเงินทั้งหมดสำหรับโครงการนี้จึงถูกโอนไปจำหน่าย ผู้จัดการโครงการยังรับผิดชอบในการวางแผนโครงการและความคืบหน้าของการดำเนินการทั้งในแง่ปริมาณ คุณภาพ และเวลา สำหรับหัวหน้าหน่วยงาน พวกเขามอบหมายความรับผิดชอบบางส่วนให้กับผู้จัดการโครงการ ตัดสินใจว่าควรจะทำงานนี้ที่ไหนและอย่างไร

โครงสร้างเมทริกซ์มีส่วนทำให้เกิดค่าใช้จ่ายโดยรวมของทรัพยากร ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเมื่อผลลัพธ์เชื่อมโยงกับความจำเป็นในการใช้ทรัพยากรประเภทที่หายากหรือมีราคาแพง ในเวลาเดียวกันจะบรรลุความยืดหยุ่นบางอย่างซึ่งโดยพื้นฐานแล้วไม่มีอยู่ในโครงสร้างการทำงานเนื่องจากในพวกเขาพนักงานทุกคนได้รับมอบหมายอย่างถาวรให้กับหน่วยงานบางอย่าง นอกเหนือจากความยืดหยุ่นแล้ว องค์กรเมทริกซ์ยังเปิดโอกาสอันยอดเยี่ยมในการประสานงานการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในปัจจุบัน โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นยังคงมีอยู่พร้อมกับการจัดการโครงการ ดังนั้นจึงตามมาว่าโครงสร้างโครงการมีแนวโน้มมากที่สุดวิธีหนึ่งในการเอาชนะข้อบกพร่องและเสริมโครงสร้างที่ระบุ และไม่ใช่การทดแทน