โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นนั้นง่ายที่สุด สาระสำคัญของมันอยู่ในความจริงที่ว่ามีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่สามารถควบคุมการกระทำกับวัตถุ - ผู้จัดการที่ได้รับข้อมูลอย่างเป็นทางการจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงเท่านั้น เขาตัดสินใจในทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับส่วนของวัตถุที่เขาจัดการและรับผิดชอบ 4, หน้า.257. กล่าวอีกนัยหนึ่ง หน้าที่การจัดการและการอยู่ใต้บังคับบัญชาทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ที่ส่วนหัว เส้นควบคุมแนวตั้งและเส้นทางอิทธิพลโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชาจะถูกสร้างขึ้น 2, 54 โครงสร้างการจัดการนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1
ข้าว. 1 โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น
โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้ใช้ในเงื่อนไขการทำงานของวิสาหกิจขนาดเล็กที่มีการผลิตอย่างเร่งด่วนในกรณีที่ไม่มีความร่วมมืออย่างกว้างขวางกับซัพพลายเออร์ผู้บริโภค ฯลฯ โครงสร้างนี้ใช้ในระบบการจัดการของไซต์การผลิต เวิร์กช็อปขนาดเล็กแต่ละแห่ง บริษัทที่ใช้เทคโนโลยีอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างง่าย
ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นคือใช้งานง่าย หน้าที่และอำนาจทั้งหมดมีการกระจายอย่างชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน เพื่อรักษาวินัยที่จำเป็นในทีม 4 หน้า 258 นอกจากนี้ยังมีการเพิ่มขึ้นของความรับผิดชอบของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยงานที่นำโดยเขา, การรับโดยผู้ดำเนินการของคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่จัดหาทรัพยากรและความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของ หน่วยของพวกเขา
ข้อบกพร่องที่ระบุไว้ในความแข็งแกร่ง, ความไม่ยืดหยุ่น, ไม่สามารถที่จะเติบโตและการพัฒนาขององค์กรต่อไป โครงสร้างเชิงเส้นเน้นไปที่ข้อมูลจำนวนมากที่ส่งจากระดับการจัดการหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง ซึ่งจำกัดการริเริ่มของผู้ปฏิบัติงานที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า 4 หน้า.258
โครงสร้างนี้มีความต้องการสูงมากสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและขอบเขตของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจำกัดขนาดของหัวหน้าหน่วยและความสามารถของผู้จัดการในการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
1.4 โครงสร้างการจัดการหน้าที่
โครงสร้างการทำงานได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากความซับซ้อนของกระบวนการจัดการ คุณสมบัติของโครงสร้างการทำงานคือในขณะที่รักษาความสามัคคีของคำสั่งสำหรับหน้าที่การจัดการส่วนบุคคลจะมีการสร้างหน่วยพิเศษขึ้นซึ่งการพัฒนามีความรู้และทักษะในด้านการจัดการนี้ (รูปที่ 2)
ข้าว. 2 โครงสร้างการจัดการหน้าที่
การสร้างโครงสร้างการทำงานจะลดลงเป็นการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยเฉพาะนั้นสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดขององค์กรทั้งหมด
โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในองค์กรเกือบทั้งหมดในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นของโครงสร้างองค์กร นี่คือกระบวนการของการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงของตัวเอง การสร้างโครงสร้างการทำงานเป็นการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ (การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ) ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยเฉพาะนั้นสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กร
ในกรณีที่ใช้โครงสร้างการทำงานเพียงบางส่วน ฟังก์ชันใดฟังก์ชันหนึ่ง (เช่น การเงิน) จะสูงกว่าหรืออยู่ในระดับเดียวกับหน่วยที่มีโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ โดยลูกค้า หรือตามพื้นที่
คุณค่าของหน้าที่ทางการตลาด การผลิต และการเงินขององค์กรนั้นเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่ามักถูกมองว่าเป็นพื้นฐานของโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร พวกเขาอยู่ในระดับที่สูงกว่าซึ่งเป็นเพียงหัวหน้าองค์กร บทบัญญัตินี้เป็นจริงโดยไม่คำนึงถึงพื้นฐานของการจัดกลุ่มกิจกรรมภายในองค์กรและความสำคัญของหน้าที่ของหน่วยงานเฉพาะ
สายการบังคับบัญชามาจากประธานาธิบดี (CEO) และไหลจากบนลงล่าง
การจัดการการขาย ประเด็นทางการเงิน การประมวลผลข้อมูล และหน้าที่อื่นๆ เฉพาะสำหรับองค์กรเฉพาะนั้นดำเนินการโดยรองประธาน ผู้จัดการรายงานต่อพวกเขา ตามลำดับชั้น งานต่างๆ อาจมีการกระจายตัวของฟังก์ชันเพิ่มเติมตามกระบวนการ
องค์กรตามหน้าที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นคุณภาพและความคิดสร้างสรรค์ รวมถึงการแสวงหาการประหยัดจากขนาดในการผลิตสินค้าหรือบริการ
อย่างไรก็ตาม การรักษาปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่ต่างๆ เป็นงานที่ซับซ้อนและมักมีปัญหา การใช้งานฟังก์ชันต่างๆ เกี่ยวข้องกับกรอบเวลา เป้าหมาย และหลักการที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้ยากต่อการประสานงานกิจกรรมและ กำหนดการ. นอกจากนี้ การวางแนวการทำงานยังสัมพันธ์กับการกำหนดค่าตามความชอบสำหรับงานมาตรฐาน การส่งเสริมมุมมองที่จำกัดอย่างจำกัด และการรายงานประสิทธิภาพ
โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนองค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลในหลายตลาดพร้อมกันในประเทศที่แตกต่างกัน กฎหมาย ตรรกะของแบบฟอร์มนี้เป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ประสานงานจากส่วนกลาง เป็นการยากที่จะติดตามการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของทรัพยากรตลอดห่วงโซ่คุณค่าไปยังผลลัพธ์สุดท้ายและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมขององค์กร ในความเป็นจริง แนวโน้มในปัจจุบันต่อการสลายตัว (เช่น การซื้อมากกว่าส่วนประกอบการผลิต ฯลฯ) สะท้อนให้เห็นว่าหลายบริษัทตระหนักดีว่าการประสานงานที่จำเป็นของต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้นั้นสะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่ทำงานอยู่อาจล้มเหลวได้เนื่องจากการใช้ผิดวิธี เนื่องจากตรรกะขององค์กรนี้เป็นหนึ่งในการควบคุมจากส่วนกลางที่ไม่สามารถปรับให้เข้ากับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ได้
โครงสร้างการทำงานจริงไม่ได้ใช้ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ มันถูกใช้ในการผสมผสานที่เป็นธรรมชาติและใกล้ชิดกับโครงสร้างเชิงเส้นที่ดำเนินการตามลำดับชั้นการจัดการจากบนลงล่างและขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของระดับต่ำสุดของการจัดการไปยังระดับสูงสุด ด้วยโครงสร้างดังกล่าว ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจึงถูกเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานโดยตรงสำหรับการออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการจัดหาให้กับผู้บริโภค
ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้าง ได้แก่ ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการใช้งานฟังก์ชั่นเฉพาะและการขยายขีดความสามารถของผู้จัดการสายงานในการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตอันเป็นผลมาจากการปลดปล่อยจากการจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมการทำงาน 2 , ค.56.
ในเวลาเดียวกัน ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแผนกตามหน้าที่มักเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร เนื่องจากทำให้ยากที่จะประสานอิทธิพลในการบริหาร หน่วยงานที่ปฏิบัติหน้าที่อาจสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของตนมากกว่าเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กร ซึ่งจะเพิ่มความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดใหญ่ สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงนักแสดงจะยาวเกินไป
นอกจากนี้ ข้อเสีย ได้แก่ :
ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ
ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนานและลำดับชั้นในโครงสร้างความสัมพันธ์
ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานอันเป็นผลมาจากการไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ของตน นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้นำหลายคน
การทำซ้ำและไม่สอดคล้องกันของคำสั่งและคำสั่งที่ได้รับจากพนักงานและการละเมิดหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาและความสามัคคีในการบังคับบัญชา
ด้วยขนาดที่เพิ่มขึ้นและการพัฒนาความเข้มข้นของการผลิต จำเป็นต้องค้นหารูปแบบการจัดการที่ยอมรับได้มากขึ้นซึ่งสอดคล้องกับธรรมชาติของข้อกำหนดใหม่ของการผลิต เป็นผลให้มีการสร้างโครงสร้างแบบผสมผสานที่รวมข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน ที่ง่ายที่สุดคือโครงสร้างเชิงเส้นตรงและเชิงเส้นพนักงาน
รูปแบบและวิธีการดำเนินการตามหลักการของการก่อตัว โครงสร้างองค์กรทำให้สามารถแยกแยะระหว่างประเภทต่างๆได้ ดังนั้น ตามระดับ (ระดับ) ของการสร้างความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการ โครงสร้างสองคลาสมีความโดดเด่น:
- กลไกหรือระบบราชการเสี้ยมตามประเภทของการรวมศูนย์
- แบบอินทรีย์หรือแบบปรับตัวได้หลายมิติโดยอิงจากการผสมผสานระหว่างการรวมศูนย์และการบูรณาการแบบอิสระ
โครงสร้างเสี้ยมแบบกลไก (ระบบราชการ)
ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างระบบราชการสำหรับการจัดการองค์กรอยู่แล้วในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:
- การแบ่งงานที่ชัดเจนซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในแต่ละตำแหน่ง
- ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้การควบคุม
- การปรากฏตัวของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานที่เป็นทางการโดยทั่วไปทำให้มั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติงานโดยพนักงานตามหน้าที่และการประสานงานของงานต่าง ๆ
- ความเป็นตัวตนทางการของการประหารชีวิตโดยเจ้าหน้าที่ หน้าที่ราชการ;
- การสรรหาบุคลากรตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ
โครงสร้างระบบราชการของพีระมิดรวมถึง: โครงสร้างเชิงเส้นตรง, เชิงหน้าที่, เชิงเส้น-หน้าที่, เชิงเส้น-เจ้าหน้าที่, โครงสร้างองค์กรแบบกองพล
โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ
โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของเอกภาพของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์ จัดให้มีการทำงานโดยหัวหน้าคนหนึ่งของหน้าที่การจัดการทั้งหมด อยู่ภายใต้สิทธิของความสามัคคีในการบังคับบัญชาของหน่วยที่ต่ำกว่าทั้งหมด (รูปที่ 11.1)
นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ลำดับชั้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในโครงสร้างเชิงเส้น: ที่หัวของแต่ละหน่วยโครงสร้างมีหัวหน้าที่มีอำนาจทั้งหมดซึ่งใช้การจัดการพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาเพียงผู้เดียวและรวมเอาหน้าที่การจัดการทั้งหมดไว้ในมือของเขา
ด้วยการจัดการเชิงเส้นตรง แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะมีผู้นำเพียงคนเดียว โดยที่คำสั่งควบคุมทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวในแต่ละครั้ง ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการจะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละงานทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุนี้
เนื่องจากการตัดสินใจถูกส่งผ่านลูกโซ่ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น และหัวหน้าระดับล่างของการจัดการนั้นอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าระดับที่สูงกว่าเขา ลำดับชั้นของหัวหน้าขององค์กรนี้จึงถูกสร้างขึ้น (ตัวอย่างเช่น หัวหน้าส่วน, หัวหน้าแผนก, ผู้อำนวยการร้านค้า, หัวหน้าไซต์, วิศวกร, หัวหน้าร้าน, ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกนำมาใช้ สาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และหัวหน้าแต่ละคนมีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างดังกล่าวทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (หมวด กองพลน้อย ฯลฯ)
โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)
ตาราง 11.1
| ข้อดี | ข้อบกพร่อง |
|---|---|
|
|
ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยหน้าที่ถูกสร้างขึ้น มีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม ลิงค์เชิงเส้นแตกต่างจากลิงค์ที่ใช้งานได้โดยการรวมฟังก์ชั่นการจัดการออบเจ็กต์ ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญที่สุดคือประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะนั้นถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญ กล่าวคือ หน่วยงานจัดการแต่ละแห่ง (หรือผู้ดำเนินการ) มีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของกิจกรรมการจัดการบางประเภท ในองค์กรตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวกันจะรวมกันเป็นหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนการบัญชี ฯลฯ ทางนี้, งานทั่วไปการบริหารองค์กรแบ่งเป็นระดับเริ่มต้นจากระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการหน้าที่ (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและทำหน้าที่จัดการทั้งหมด มีเจ้าหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบเฉพาะด้าน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)
โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแยกและการรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างแผนกโครงสร้าง จัดเตรียมการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกเชิงเส้นระดับล่างแต่ละส่วนให้กับผู้จัดการระดับสูงหลายคนที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 11.2.
ตารางที่ 11.2
| ข้อดี | ข้อบกพร่อง |
|---|---|
|
|
ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การขยายขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในทำให้เกิดเงื่อนไข และยังจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ครอบคลุมโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่การสร้างโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ความแตกต่าง (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยองค์กร)
ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ เช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดความได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างของโครงสร้างที่มีอยู่ในบริษัทขนาดใหญ่ต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (เศรษฐกิจ) ของกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ
ประเภทของคณะกรรมการ
ไม่ต้องสงสัยถึงประโยชน์ของการใช้คณะกรรมการในงานดังกล่าว ซึ่งต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางการทำงาน
โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่
ปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่เน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ การมีส่วนร่วม การปกครองแบบเผด็จการ ปัญญา องค์กรแห่งการเรียนรู้ บริษัทหมุนเวียน เป็นต้น
โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรแยกหน้าที่หลัก (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและพัฒนา) ระหว่างบริษัทคู่สัญญาแต่ละแห่งที่นายหน้าโดยองค์กรแม่ขนาดเล็ก แผนผังองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงในรูปที่ 11.10.
องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นในหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารของการจัดการทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายจำนวนมากที่เพิ่งได้รับการพัฒนาเมื่อเร็วๆ นี้มีบทบาทที่กระตือรือร้นและมีแรงจูงใจมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เครือข่ายเป็นตัวแทนของสมาคมขององค์กรโดยอาศัยความร่วมมือและความเป็นเจ้าของร่วมกันของหุ้นโดยสมาชิกในกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ บริษัทการค้าและการเงิน
องค์กรหรือโครงสร้างเสมือนที่เรียกว่ามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่าย ต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม หุ้นส่วนในองค์กรเสมือนจริงแบ่งปันต้นทุน ใช้ประสบการณ์ในการผลิตของกันและกัน และเข้าถึงตลาดต่างประเทศ
จุดเด่นขององค์กรเสมือนเครือข่ายแห่งอนาคตสามารถสรุปได้ดังนี้
- การใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่แข็งแกร่ง
- ผนึกกำลังเพื่อสร้างโอกาสใหม่
- ขาดขอบเขตดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ ลูกค้า เป็นการยากที่จะระบุว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นที่ใดและอีกบริษัทหนึ่งสิ้นสุดที่ใด
- ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 11.7;
- ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยตระหนักว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับอีกฝ่าย
- ความเป็นเลิศ – เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ “ความสามารถหลัก” ของตนมาสู่สหภาพ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่มีความทันสมัยในทุกวิถีทาง
ตาราง 11.7
| ข้อดี | ข้อบกพร่อง |
|---|---|
|
|
องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของ Dow Corning Corporation องค์กรหลายมิติเป็นทางเลือกแทนโครงสร้างองค์กรแบบเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยขององค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:
- การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
- ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
- ตลาด (พูดตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)
ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออีกประการหนึ่งมีผลเหนือกว่าในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในตัวบริษัทเอง (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ปัจจัยภายในอื่นๆ) โครงสร้างองค์กรของบริษัทและหลักการของแผนกต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันอาจเปลี่ยนไป ตัวอย่างเช่น ด้วยการเข้าถึงตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นแบบเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วนระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน
ในบริบทของพลวัต สภาพแวดล้อมภายนอกบริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ
องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น
- จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นให้กับกิจกรรมการผลิต
- ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
- รับประกันการขาย (จำหน่าย) ของผลิตภัณฑ์และให้บริการผู้บริโภคเฉพาะ
พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (ส่วนย่อย) ที่ดำเนินการทั้งสามหน้าที่: การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย
กลุ่มดังกล่าวอาจเป็น "ศูนย์กำไร" บางครั้งสิ่งเหล่านี้อาจเป็นบริษัทอิสระ
หน่วยต่างๆ รวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดายและสามารถทิ้งไว้ได้ ความอยู่รอดของหน่วยขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ ฝ่ายผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มุ่งเน้นจ่ายซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกตามหน้าที่ (การผลิต คลังสินค้า พนักงาน การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับพวกเขา จึงมีตลาดภายในองค์กร แผนกต่างๆ ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าภายในและภายนอกได้อย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการควบคุมและประเมินประสิทธิภาพของหน่วย
ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติมีดังนี้
- งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานเอง บริษัท ลงทุนหรือให้สินเชื่อ
- ในองค์กรหลายมิติไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ เช่นเดียวกับในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ความเป็นผู้นำของกลุ่มคือหนึ่งเดียว
- หลายแผนกภายในองค์กรหลายมิติสามารถเป็นแบบหลายมิติได้เช่นกัน แผนกสามารถมีหลายมิติได้เช่นกัน แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ใช่หลายมิติก็ตาม (เช่น สาขาระดับภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่อาจมีหลายมิติ ในขณะที่องค์กรโดยรวมเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วน)
- ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระ สามารถสร้าง กำจัด หรือแก้ไขหน่วยได้
- แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ มีส่วนร่วมในการสรรหาและขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ ;
- ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มอิสระคือกำไรที่ได้รับ ทำให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมของกลุ่มง่ายขึ้น ลดความซับซ้อนของระบบราชการ และระบบการจัดการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตาราง 11.8.
ตาราง 11.8
| ข้อดี | ข้อบกพร่อง |
|---|---|
|
|
องค์กรวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นประชาธิปไตย ผู้นำไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำตัวเหมือนผู้นำมากกว่า ต่างจากโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กรแบบเดิมๆ องค์กรแบบวงกลมมีคุณสมบัติเช่นการขาดอำนาจของผู้นำที่ไม่มีการแบ่งแยก ความเป็นไปได้ในการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรในการจัดการ การตัดสินใจร่วมกันโดยผู้บริหารของสมาชิกแต่ละคนขององค์กร หลักการเหล่านี้ดำเนินการผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลัก ๆ ก็คือการจัดตั้งสภารอบผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)
แต่ละสภา นอกเหนือจากหัวหน้าหน่วยแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าหน่วยโครงสร้างอื่นๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา
องค์กรเสมือน การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์ในปี 1992 ของเอกสาร "Virtual Corporation" โดย W. Davidow และ M. Malone
องค์กรเสมือนเป็นเครือข่ายที่รวมทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัสดุ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรต่าง ๆ และการรวมเข้าด้วยกันโดยใช้ เครือข่ายคอมพิวเตอร์. สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิก ซึ่งปรับให้เข้ากับ .มากที่สุด การสร้างอย่างรวดเร็วผลิตภัณฑ์ใหม่และนำออกสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของหน่วยงานนั้นประสานกันด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยและการสื่อสารโทรคมนาคม
การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานเป็นเรื่องที่ไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ กล่าวคือ เป็นการชั่วคราว
เนื่องจากความจำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ ทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ โดยพื้นฐานและใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21
องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ พัฒนาจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปสู่โครงสร้างแบบเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาเป็นเครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยธุรกิจ
แนวคิดของ "ตลาดภายใน" ตรงกันข้ามกับโครงสร้างแบบลำดับชั้นโดยสิ้นเชิง ด้านหนึ่งช่วยให้คุณใช้ศักยภาพของผู้ประกอบการภายในองค์กร ในทางกลับกัน มีข้อเสียของความสัมพันธ์ทางการตลาด
หลักการพื้นฐานขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระในวงกว้างของแผนกต่างๆ (ทั้งแบบเชิงเส้นและแบบเชิงหน้าที่) แผนกต่างๆ ถูกมองว่าเป็น "ธุรกิจภายใน" แบบอิสระที่ซื้อและขายสินค้าและบริการ และมีส่วนร่วมในการสื่อสารภายในและระหว่างบริษัท
เราแสดงรายการหลักการของการก่อตัวและการทำงานขององค์กรที่มี "ตลาดภายใน":
1. การแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน หน่วยงานทั้งหมดจะถูกเปลี่ยนเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม
2. การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบทั่วไปการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจ
3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันอย่างมีจุดมุ่งหมาย
4. ทุกหน่วยงานรับผิดชอบผลลัพธ์ ส่งเสริมให้ผู้ประกอบการสร้างสรรค์ แต่ละแผนกได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกัน ซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการดำเนินธุรกิจภายในและภายนอกองค์กร
5. ส่วนงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการของตนให้กับหน่วยงานอื่นๆ ของบริษัทและลูกค้าภายนอก
ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาขององค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้ว จะเห็นได้ว่าองค์กรสมัยใหม่คือ:
- องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด พวกเขาเป็นองค์กรออร์แกนิกที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วหรือเป็นองค์กรเมทริกซ์ ซึ่งชิ้นส่วนทั้งหมด (R&D, การผลิต, ทรัพยากรบุคคล, การตลาด, การจัดหา, การขาย, การเงิน, บริการ) ถูกจัดกลุ่มรอบตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนโดยตลาด";
- องค์กรผู้ประกอบการ กล่าวคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่มีการควบคุม
- องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ
- องค์กร adhocracy - องค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โปรเจ็กต์ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อในแนวนอนอย่างไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่โครงสร้างขององค์กรขาดหายไป โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนส่วนใหญ่ไม่เป็นทางการ
การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการก่อตัวของหน่วยจัดการได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือ เหตุผลหลักความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้รูปแบบเดียวของโครงสร้างการจัดการกับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้เกิดจากคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรอยู่บนพื้นฐานของวิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กร
บ้าน ลักษณะเฉพาะระบบใหม่ของการจัดการภายในบริษัทควรเป็น: การปฐมนิเทศในระยะยาว ดำเนินการวิจัยขั้นพื้นฐาน การกระจายความเสี่ยงของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการบริหาร การเลื่อนตำแหน่งพนักงานและการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการบริหาร
กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรมีการพัฒนาในหลายด้าน หลักๆมีดังต่อไปนี้
1. การดำเนินการกระจายอำนาจของการดำเนินการด้านการผลิตและการตลาด ด้วยเหตุนี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด สาขากึ่งอิสระหรือสาขาอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการตลาด แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่ เข้าเป็นพันธมิตรกับองค์กรใด ๆ บนพื้นฐานทางการค้า
2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างบริษัทที่มีนวัตกรรมภายในบริษัทขนาดใหญ่ที่เน้นการผลิตและส่งเสริมผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่อย่างอิสระในตลาด และดำเนินการตามหลักการของ "การจัดหาเงินทุนเพื่อความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด
3. Debureaucratization เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ จึงมีการใช้มาตรการต่างๆ มากมาย รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการก่อตั้งองค์กรที่พนักงานเป็นเจ้าของร่วมกัน
ในสภาพสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีรูปแบบองค์กรใหม่โดยพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ยังรวมถึงรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อพิจารณาอย่างครอบคลุมทั้งลักษณะภายในขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก สถานการณ์ภายนอกเช่นเดียวกับแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้น จำเป็นต้องใช้วิธีการที่เป็นระบบในการก่อตัวและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร
แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:
- อย่ามองข้ามงานการจัดการใด ๆ โดยที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
- เพื่อระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ ระบบหน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบตามแนวดิ่งของการจัดการ
- สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดไว้ในแนวราบของการจัดการ กล่าวคือ เพื่อประสานงานกิจกรรมต่าง ๆ ของลิงค์และหน่วยงานจัดการต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินการตามโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
- จัดให้มีการจัดการแนวตั้งและแนวนอนร่วมกัน ซึ่งหมายความว่าการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการตามเงื่อนไขที่กำหนด
ทั้งหมดนี้ต้องใช้ขั้นตอนการออกแบบทีละขั้นตอนที่พัฒนาขึ้นอย่างรอบคอบ การวิเคราะห์โดยละเอียดและคำจำกัดความของระบบเป้าหมาย การเลือกหน่วยขององค์กรอย่างรอบคอบและรูปแบบการประสานงาน และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นจะเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรในรูปแบบที่เรียบง่ายเท่านั้น คุณสมบัติที่โดดเด่น: ผลกระทบโดยตรงต่อองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรและความเข้มข้นในมือเดียวของทุกหน้าที่การจัดการ โครงสร้างนี้ทำงานได้ดีในองค์กรขนาดเล็กที่มีความเป็นมืออาชีพและอำนาจหน้าที่ของผู้นำระดับสูง
ในองค์กรขนาดเล็กที่มีการกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างชัดเจน โครงสร้างในรูปของวงแหวน ดวงดาว และวงล้อก็แพร่หลายเช่นกัน โครงสร้างองค์กร เมทริกซ์เชิงเส้น
โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น: แหวน
R - ผู้นำ;
ฉัน - นักแสดง
โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น: star
R - ผู้นำ;
ฉัน - นักแสดง
โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น: ล้อ
R - ผู้นำ;
ฉัน - นักแสดง
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงขึ้นอยู่กับหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการสร้างและความเชี่ยวชาญในกระบวนการจัดการ ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้รองหัวหน้า - ผู้จัดการสายงาน ซึ่งรวมถึง: ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า รองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ฝ่ายผลิต หัวหน้าฝ่ายข้อมูล ฝ่ายการตลาด ฯลฯ
โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง
โครงสร้างการจัดการพนักงานสายงานเป็นโครงสร้างรวมที่รวมคุณสมบัติของโครงสร้างเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น จัดให้มีการสร้างหน่วยพิเศษ (สำนักงานใหญ่) เพื่อช่วยผู้จัดการสายงานในการแก้ปัญหาบางอย่าง สำนักงานใหญ่เหล่านี้เตรียมร่างการตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องสำหรับหัวหน้า สำนักงานใหญ่ไม่ได้รับอำนาจบริหาร ผู้นำเองเป็นผู้ตัดสินใจและนำเสนอไปยังทุกแผนก รูปแบบพนักงานเหมาะสมที่สุดหากจำเป็นต้องดำเนินการจัดการเชิงเส้น (การจัดการคนเดียว) สำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร
โครงสร้างการบริหารสายงานพนักงาน
โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์เป็นองค์กรตาข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ของนักแสดง: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกันเพื่อ ผู้จัดการโครงการ (โปรแกรมเป้าหมาย) ซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการจัดการกระบวนการตามกำหนดเวลา ทรัพยากรและคุณภาพที่วางแผนไว้ รูปแบบเมทริกซ์ใช้ในการผลิตสินค้า ข้อมูล บริการ ความรู้ที่ซับซ้อนและเน้นวิทยาศาสตร์
โครงสร้างการจัดการเป้าหมายของโปรแกรมมีไว้สำหรับการสร้างหน่วยงานจัดการพิเศษสำหรับโปรแกรมระยะสั้นและระยะยาว มุ่งเน้นไปที่การสร้างความมั่นใจในความสมบูรณ์ของอำนาจเชิงเส้นภายในกรอบของโปรแกรมที่กำลังดำเนินอยู่
โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์
โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์เป็นหนึ่งในตัวเลือกสำหรับโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม ให้การมอบหมายแก่ผู้จัดการที่รับผิดชอบโปรแกรมสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์เฉพาะ ความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับคุณภาพและระยะเวลาของงาน ผู้จัดการคนนี้มีสิทธิ์ในการกำจัดในแง่ของการผลิต การตลาด และกิจกรรมเสริมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือช่วงของผลิตภัณฑ์
โครงสร้างการจัดการโครงการเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบการจัดการหรือในองค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น ความทันสมัยของการผลิต การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ การสร้าง สิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ การจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง รูปแบบหนึ่งของการจัดการโครงการคือการจัดตั้งหน่วยพิเศษ - ทีมงานโครงการที่ทำงานชั่วคราว
โครงสร้างการทำงานและวัตถุของการจัดการจัดให้มีการจัดสรรผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดในหน่วยงานที่ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการงานหรือวัตถุเฉพาะในหน่วยนี้ ภายในหน่วยงาน ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เป็นผู้อาวุโสในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ไม่เพียงแต่ภายในกรอบของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างถาวรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเด็นอื่นๆ ทั้งหมดด้วย
ประเภทของการจัดลำดับชั้นต่างๆ ขององค์กรการจัดการเป็นโครงสร้างที่ซับซ้อนและแตกแขนงมาก เรียกว่า โครงสร้างการจัดการแบบกองพล (จาก คำภาษาอังกฤษแผนก - สาขา) การพัฒนาครั้งแรกซึ่งย้อนกลับไปในยุค 20 และจุดสูงสุดของการใช้งานจริง - จนถึง 60-70 ของศตวรรษที่ยี่สิบ
ความจำเป็นในแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กรเกิดจากการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร ความหลากหลายของกิจกรรมและความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก องค์กรแรกที่ปรับโครงสร้างตามแบบจำลองนี้คือองค์กรที่ใหญ่ที่สุด ซึ่งภายในกรอบขององค์กรขนาดยักษ์ (บริษัท) เริ่มสร้างแผนกการผลิต ทำให้พวกเขามีความเป็นอิสระในการดำเนินกิจกรรมการดำเนินงาน ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารสงวนสิทธิ์ในการควบคุมอย่างเข้มงวดในประเด็นทั้งองค์กร ทั้งด้านกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา การลงทุน ฯลฯ ดังนั้น โครงสร้างประเภทนี้มักจะมีลักษณะเป็นการรวมกันของการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงประสานงานและควบคุม)
บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามหน้าที่ แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต โครงสร้างขององค์กรตามแผนกดำเนินการตามกฎเกณฑ์หนึ่งในสามเกณฑ์:
- - โดยผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ (ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์)
- - ตามการปฐมนิเทศผู้บริโภค (เฉพาะผู้บริโภค);
- - ตามพื้นที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค)
เป็นผลมาจากการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระในการดำเนินงานและเศรษฐกิจ หน่วยงานต่างๆ ถือได้ว่าเป็น "ศูนย์กำไร" โดยใช้เสรีภาพที่ได้รับเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
ในขณะเดียวกัน โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่มทำให้มีลำดับชั้นเพิ่มขึ้น กล่าวคือ การจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการสร้างระดับกลางของการจัดการเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ ซึ่งการจัดการจะขึ้นอยู่กับหลักการเชิงเส้นตรง ความซ้ำซ้อนของหน้าที่การจัดการในระดับต่างๆ นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือในการบริหาร
การเปลี่ยนไปใช้ OSU แบบกองพลเป็นก้าวสำคัญในการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเร่งการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของการผลิต ผู้จัดการระดับสูงเริ่มให้ความสำคัญกับประเด็นการพัฒนาการผลิตในระยะยาวมากขึ้น การกระจายอำนาจของการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตเริ่มรวมกับระบบการควบคุมทางการเงินที่เข้มงวดและการรวมศูนย์ของการวิจัยและพัฒนา อย่างไรก็ตาม นอกจากแง่บวกแล้ว แง่ลบของโครงสร้างการแบ่งก็ปรากฏขึ้นเช่นกัน โอกาสที่เปิดกว้างสำหรับการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ทำให้หลายบริษัทเพิ่มความหลากหลายในการผลิต กระบวนการนี้ในรูปแบบสุดโต่ง นำไปสู่การเกิดขึ้นของกลุ่มบริษัทที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ โดยสิ้นเชิง ซึ่งชี้นำโดยความปรารถนาที่จะให้ผลกำไรสูงสุดเท่านั้น มากมายในสภาพทั่วไปที่เสื่อมโทรมลง สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและเพิ่มการแข่งขันเสียการควบคุมและล้มละลาย นอกจากนี้ ข้อเสียอย่างร้ายแรงของ OSU แบบกองพลคือการเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการรักษาบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ ประสบการณ์ของบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งแสดงให้เห็นว่า OSU แบบแบ่งส่วนสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการได้จนถึงขีดจำกัดเท่านั้น หลังจากนั้นจะรู้สึกลำบากมากขึ้นเรื่อยๆ เหตุผลหลักของพวกเขาคือความช้าของกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจ ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับ OSU ประเภทการทำงานเชิงเส้นตรง กระบวนการของการก่อตัวของโครงสร้างการแบ่งใน บริษัท ขนาดใหญ่นั้นมาพร้อมกับการสร้างแผนกซึ่งมีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจที่สำคัญ
แผนกย่อยดังกล่าวเรียกว่าแผนกและก่อตั้งขึ้นโดยอิงตามผลิตภัณฑ์เป็นหลัก มักไม่บ่อยในภูมิภาคหรือตามตลาด ในการจัดการของชาวอเมริกัน วิธีการนี้เรียกว่า "การประสานงานจากส่วนกลาง - การบริหารแบบกระจายอำนาจ" แผนกดังกล่าวค่อยๆพัฒนาเป็นพื้นฐานของศูนย์ที่ทันสมัย กล่าวคือ ประการแรก ศูนย์กำไร ศูนย์การขาย ศูนย์การลงทุน ฯลฯ เมื่อแนวคิดพัฒนาขึ้น การจัดการเชิงกลยุทธ์ศูนย์ดังกล่าวค่อยๆ เริ่มแปรสภาพเป็นศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SHCs) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในบริษัทที่รับผิดชอบในเวลาเดียวกันสำหรับการพัฒนาศักยภาพในอนาคต ปัญหาหลักในการสร้าง SCC คือการกระจายความรับผิดชอบ กล่าวคือ องค์กรไม่เพียงรับผิดชอบในการวางแผนและดำเนินการตามกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์สุดท้ายด้วย นั่นคือการทำกำไร
ปัญหาหลักของ OSU ค่อยๆ กลายเป็นปัญหาเรื่องความยืดหยุ่น พวกเขาพยายามแก้ปัญหานี้โดยการสร้างรูปแบบใหม่ของโครงสร้างที่รวมกันโดยแนะนำองค์ประกอบใหม่เข้าไปในกระดูกสันหลังหลัก (เช่น โครงสร้างการทำงานเชิงเส้นตรง) ซึ่งก่อให้เกิด OSS ใหม่ เช่น กับร่างกายชั่วคราว (สร้างสำหรับช่วงเวลาหนึ่ง) กับคณะกรรมการ การจัดการโครงการ (ผลิตภัณฑ์ วัตถุ) โครงสร้างเมทริกซ์ ฯลฯ OSU ตัวแปรทั้งหมดเหล่านี้ได้รับชื่อทั่วไปของโครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรม ในเวลาเดียวกัน บทบาทและสถานที่ของผู้จัดการโปรแกรมจะแตกต่างกันไปตามเงื่อนไขในการดำเนินการจัดการ จำเป็นต้องสังเกตความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง OSS ของประเภทเป้าหมายของโปรแกรมและโครงสร้างของประเภทกลไก ซึ่งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่า ตัวอย่างเช่น ฟังก์ชันเชิงเส้นตรงขึ้นอยู่กับการจัดการแบบบูรณาการของระบบย่อยที่พัฒนาอย่างเป็นกลาง ในขณะที่โครงสร้างเป้าหมายของโปรแกรมขึ้นอยู่กับการจัดการแบบบูรณาการของทั้งระบบโดยรวม เป็นวัตถุเดียวที่เน้นไปที่เป้าหมายเฉพาะ
การปรับเปลี่ยนที่ทันสมัยของ OSU ที่กำหนดเป้าหมายเป็นโปรแกรมเป็นการร่วมทุนและเป็นนวัตกรรมใหม่ บริษัทขนาดใหญ่รวมโครงสร้างดังกล่าวเข้ากับการจัดการ นี่เป็นวิธีที่มีแนวโน้มมากที่สุดในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หลักการก่อสร้างและการดำเนินงานของแผนกกิจการร่วมค้าในบริษัทเหมือนกับในองค์กรร่วมทุนอิสระ โครงสร้างการลงทุน (นวัตกรรม) ในบริษัทขนาดใหญ่มีหลายแบบขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:
- - ความสำคัญของโครงการที่อยู่ระหว่างการพัฒนา
- - การวางแนวเป้าหมายและความซับซ้อน
- - ในระดับของการทำให้เป็นทางการและความเป็นอิสระของกิจกรรม
ดังนั้น วิวัฒนาการของ OSU ในศตวรรษที่ 20 แสดงให้เห็นชัดเจนว่าไม่มีโครงสร้างที่เป็นสากลที่สมบูรณ์แบบ และกระบวนการค้นหาจะดำเนินต่อไปในศตวรรษใหม่ ควรสังเกตว่ามีอีกมุมมองหนึ่งซึ่งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าไม่มี OSU ที่สมบูรณ์แบบไม่มีในอุดมคติและไม่สามารถทำได้ นี่คือแนวคิดที่เรียกว่า "ระบบที่ยกเลิกการตรึง" หรือองค์กรที่ไม่มี OSU ผู้ติดตามแนวคิดนี้เชื่อว่าเวลาของ "องค์กรที่มีการจัดการ" ได้ผ่านไปแล้ว และเศรษฐกิจสมัยใหม่ในศตวรรษที่ 21 กำลังเข้าสู่ขั้นตอนที่การจัดระเบียบตนเองมีความสำคัญเป็นพิเศษ งานในการค้นหา OSU ที่มีประสิทธิภาพยังคงมีความเกี่ยวข้องโดยไม่ปฏิเสธความสำคัญของการจัดการตนเอง
2) การวิเคราะห์อุปกรณ์ทางเทคนิคและวิธีการจัดการ
การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของอุปกรณ์ทางเทคนิคและวิธีการจัดการแสดงถึงความกว้างของการใช้งานในการจัดการความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี วิธีการใหม่และประสิทธิภาพของการจัดการองค์กร ระดับความเป็นอิสระของหน่วยงาน
รวมถึง:
- - ระดับของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของงานบริหาร
- - ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพการจัดการ
- - การวิเคราะห์วิธีการจัดการ
- 3) การวิเคราะห์องค์ประกอบและการจัดแรงงานของผู้บริหาร
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือ:
การระบุการติดต่อระหว่างการผลิตและโครงสร้างองค์กร การปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้บริหารในลักษณะและเนื้อหาของหน้าที่การจัดการ สำหรับสิ่งนี้มีการผลิตดังต่อไปนี้:
การวิเคราะห์โครงสร้างการผลิตขององค์กร
การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรปกครอง
การวิเคราะห์จำนวนเครื่องมือการจัดการ
การวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญและการรวมศูนย์ของหน้าที่การจัดการ
กระทรวงศึกษาธิการของสหพันธรัฐรัสเซีย
GOU VPO "รัฐชูวัช
มหาวิทยาลัยครุศาสตร์ตั้งชื่อตาม I.Ya. ยาโคเลฟ"
ฝ่ายบริหาร
ฝ่ายบริหาร
หลักสูตรการทำงาน
ตามระเบียบวินัย: "ทฤษฎีองค์กร"
ในหัวข้อ:
"โครงสร้างเชิงเส้นของการจัดการ"
เสร็จสิ้น: นักเรียน
FU 2 คอร์ส กลุ่ม
ขึ้น 3-09
Kachanova Julia
ที่ปรึกษาวิทยาศาสตร์
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
เนื้อหา
บทนำ………………………………………………………… ………….…..3
บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของโครงสร้างเชิงเส้น………………………5
1.2 คุณสมบัติ ข้อดี และข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น…………9
บทที่ 2 ลักษณะวิสาหกิจ "มะขาม" LLC
2.1 ลักษณะของกิจกรรมองค์กร………………………………….11
2.2 ลักษณะบุคลากรของ Makhon LLC……………………………..14
2.3 ลักษณะทางการเงินของกิจการ ……………………………………………… 17
2.4 การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร…………………….……19
2.5 โครงสร้างการจัดการองค์กร……………………………………………… 22
บทที่ 3 ทิศทางหลักของการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการที่องค์กร Makhaon LLC
3.1 การระบุข้อบกพร่องที่องค์กร Makhaon LLC …………….…27
3.2 การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรใหม่…………….…30
บทสรุป…………………………………………………………………………………….37
การสมัคร…………………………………………………………………..…….39
รายชื่อวรรณคดีใช้แล้ว……………………………………………. ..43
บทนำ
โครงสร้างองค์กรเป็นความสัมพันธ์ที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุผลระหว่างระดับการจัดการและหน่วยงาน โครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันที่เป็นระเบียบซึ่งมีความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างกัน ทำให้มั่นใจได้ว่าการพัฒนาและการทำงานโดยรวม
ภายในกรอบของโครงสร้าง กระบวนการจัดการเกิดขึ้น ท่ามกลางผู้เข้าร่วมซึ่งมีการกระจายหน้าที่และภารกิจของฝ่ายจัดการ จากตำแหน่งนี้ โครงสร้างองค์กรเป็นรูปแบบหนึ่งของการแบ่งฝ่ายและความร่วมมือของกิจกรรมการจัดการ ซึ่งภายในกระบวนการจัดการเกิดขึ้น โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร ดังนั้น โครงสร้างการจัดการจึงรวมเป้าหมายทั้งหมดที่แจกแจงตามลิงค์ต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงระหว่างกันซึ่งให้การประสานงานสำหรับการนำไปปฏิบัติ โครงสร้างการจัดการมีผลกระทบอย่างมากต่อการจัดการทุกด้าน เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดหลักของการจัดการ - เป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการ กลไกการทำงาน อำนาจของประชาชน ดังนั้น ผู้จัดการทุกระดับจึงให้ความสำคัญกับหลักการและวิธีการสร้างโครงสร้าง การเลือกประเภทหรือการรวมกันของประเภทของโครงสร้าง ศึกษาแนวโน้มในการก่อสร้าง ประเมินการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำลังแก้ไข
การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นในระดับสถาบัน และกระบวนการเองเรียกว่าแผนก
องค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการคือ:
1. ลิงค์ - ตำแหน่งหรือกอง
2. การเชื่อมต่อ โครงสร้างการจัดการมีลักษณะการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ลิงค์แนวนอนอยู่ในลักษณะของการประสานงานและตามกฎแล้วคือระดับเดียว การสื่อสารในแนวดิ่ง - การสื่อสารของการอยู่ใต้บังคับบัญชาเกิดขึ้นต่อหน้าผู้บริหารหลายระดับ ลิงค์แนวตั้งสามารถเป็นเส้นตรงและใช้งานได้ การเชื่อมต่อเชิงเส้นหมายถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการสายงาน เช่น ในทุกเรื่องของการจัดการ การทำงานเกิดขึ้นเมื่อมีการดูแลปัญหากลุ่มหนึ่งให้กับผู้จัดการสายงาน
3. ระดับการจัดการ การเชื่อมโยงการทำงานที่หลากหลายและวิธีการที่เป็นไปได้ในการกระจายสินค้าระหว่างแผนกและพนักงาน เป็นตัวกำหนดโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ ที่เป็นไปได้สำหรับการจัดการการผลิต ทุกประเภทเหล่านี้จะลดลงเหลือสี่ประเภทโครงสร้างองค์กร: เชิงเส้น การทำงาน หาร และปรับตัว
วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการพิจารณาโครงสร้างการจัดการในองค์กร ตลอดจนระบุข้อบกพร่องและแนวทางในการปรับปรุง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดภารกิจต่อไปนี้:
- เพื่อศึกษาลักษณะทางทฤษฎีของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น
- เน้นคุณสมบัติของโครงสร้างนี้
- อธิบายบริษัท
-พัฒนามาตรการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการที่สถานประกอบการ Makhaon LLC
บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น
- แนวคิดและสาระสำคัญของโครงสร้างเชิงเส้น
โครงสร้างเชิงเส้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี และช่วงของผลิตภัณฑ์
พื้นที่ใช้งาน:
- องค์กรที่มีพนักงานมากถึง 300-500 คนที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีและสาขาวิชาในระดับสูง (งานโลหะ การให้บริการที่คล้ายคลึงกัน การประกอบ ฯลฯ )
- ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในท้องถิ่น (การผลิตผลิตภัณฑ์จากวัตถุดิบในท้องถิ่น, การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค);
ความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอก
สาระสำคัญของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น (ลำดับชั้น) คือการดำเนินการควบคุมบนวัตถุสามารถถ่ายโอนได้โดยผู้มีอำนาจเพียงคนเดียวเท่านั้น - ผู้จัดการที่ได้รับข้อมูลอย่างเป็นทางการจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงเท่านั้นทำการตัดสินใจในทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับส่วน ของวัตถุที่เขาจัดการ และรับผิดชอบงานให้กับผู้จัดการระดับสูง กล่าวอีกนัยหนึ่ง หน้าที่ทั้งหมดของการจัดการและการอยู่ใต้บังคับบัญชาจะกระจุกตัวอยู่ที่ศีรษะ แนวการควบคุมในแนวตั้งและเส้นทางอิทธิพลโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชาจะถูกสร้างขึ้น
โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้ใช้ในเงื่อนไขการทำงานของวิสาหกิจขนาดเล็กที่มีการผลิตที่เรียบง่าย โดยไม่มีความร่วมมืออย่างกว้างขวางกับซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค องค์กรทางวิทยาศาสตร์และการออกแบบ ฯลฯ ปัจจุบัน โครงสร้างดังกล่าวถูกใช้ในระบบการจัดการของไซต์การผลิต เวิร์กช็อปขนาดเล็กแต่ละแห่ง ตลอดจนบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีที่เป็นเนื้อเดียวกันและไม่ซับซ้อน
โครงสร้างเชิงเส้นถูกสร้างขึ้นบนหลักการ:
1. ลำดับชั้น - การเชื่อมต่อในแนวนอนเป็นแกนหลัก
2. ความสามัคคีของคำสั่ง:
- หัวหน้าหน่วยให้การจัดการลูกน้องของเขาคนเดียว
- เขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูงบางคนและเชื่อมต่อกับระบบการจัดการที่สูงขึ้นผ่านเขาเท่านั้น
- พนักงานแต่ละคนสามารถรับงานจากผู้บังคับบัญชาโดยตรงหนึ่งคนและรายงานผลการดำเนินการต่อเขาเท่านั้น
เขตการปกครองมีระดับความเป็นอิสระค่อนข้างสูงและไม่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน พวกเขาถูกสร้างขึ้นตามจำนวนคนมากหรือน้อยที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานของการจัดการในเวลา บรรทัดฐานของความสามารถในการจัดการ - จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง หนึ่ง
หัวหน้าแต่ละหน่วยควรเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกด้านของกิจกรรมของหน่วย ซึ่งสอดคล้องกับทิศทางขององค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตาม ในเงื่อนไขของการผลิตที่ซับซ้อน สิ่งนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ดังนั้นระบบเชิงเส้นจึงใช้เพื่อจัดระเบียบงานง่าย ๆ ในประเภทเดียวกันตลอดจนในระดับของแต่ละแผนก
รูปที่ 1 โครงการ "โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการ"
ด้วยการจัดการเชิงเส้นตรง แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำคนหนึ่ง ซึ่งคำสั่งควบคุมทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียว ในกรณีนี้ ลิงก์การจัดการจะรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่มีการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละงานทำงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุนี้
เนื่องจากในการตัดสินใจของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นนั้น จะถูกถ่ายทอดผ่านลูกโซ่ "จากบนลงล่าง" และหัวหน้าระดับล่างของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าระดับที่สูงกว่าเขา ซึ่งเป็นลำดับชั้นของผู้นำขององค์กรนี้โดยเฉพาะ ถูกสร้างขึ้น ในกรณีนี้ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกนำมาใช้ สาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว
ผู้บริหารระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้นักแสดงคนใด เลี่ยงการบังคับบัญชาจากหัวหน้าในทันที 2
1.2 คุณสมบัติ ข้อดี และข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น
คุณสมบัติของโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นคือ:
- ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และแผนก
ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน
ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการดำเนินงาน "ปั่นป่วน" ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
"ระดับการจัดการ" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา
แนวโน้มที่จะปิดล้อมและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก
เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด
เพิ่มการพึ่งพาผลงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติ ส่วนบุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้จัดการระดับสูง
ข้อเสียของโครงสร้างประเภทนี้ ได้แก่ การแยกตัวของการเชื่อมต่อในแนวนอน, ความเป็นไปได้ของความแข็งแกร่งที่มากเกินไป ในเงื่อนไขของการผลิตสมัยใหม่ พวกเขาต้องการการฝึกอบรมระดับสากลในระดับสูงจากหัวหน้า ซึ่งจะจำกัดขนาดของหัวหน้าแผนกและความสามารถของหัวหน้าในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ นั่นคือโครงสร้างนี้ทำให้ความต้องการคุณสมบัติของผู้จัดการและความสามารถสูงในเรื่องการผลิตและการจัดการของผู้ใต้บังคับบัญชา
นอกจากนี้ ข้อมูลจำนวนมากเกินพิกัด การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน องค์กรระดับสูงและองค์กรที่เกี่ยวข้องจำนวนมากนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการแก้ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน และปัญหาที่มีแนวโน้มจะไม่ได้รับความสนใจเพียงพอ มีการจำกัดความคิดริเริ่มของพนักงานในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า นอกจากนี้ ข้อเสียไม่ใช่ความยืดหยุ่นของโครงสร้าง ไม่สามารถปรับให้เข้ากับการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรต่อไป
ดังนั้นขอสรุปข้างต้น:
ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:
1) ความสามัคคีและความชัดเจนของคำสั่ง;
2) ความสม่ำเสมอของการกระทำ การแสดง;
3) ระบบการสื่อสารที่ชัดเจนระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
4) ตอบสนองต่อคำแนะนำอย่างรวดเร็วจากด้านบน
5) ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์ของการกระทำของหน่วย
ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:
1) ข้อกำหนดสูงสำหรับความสามารถของหัวหน้า
2) โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับสูง;
3) ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้อำนาจในทางที่ผิด
4) ขาดการเชื่อมโยงในแนวนอนระหว่างแผนกต่างๆ
2.1 ลักษณะกิจการ
ร้านขายขนม "Makhaon" เป็นหนึ่งในผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขนมรายใหญ่ที่สุดใน Volga Federal District ของสหพันธรัฐรัสเซีย บริษัท "มะขาม" มีชื่อเสียงในฐานะโรงงานที่มีความมั่นคงและเป็นตัวทำละลาย เครื่องหมายการค้า "มะขาม" เป็นที่รู้จักแพร่หลายนอกสาธารณรัฐ โรงงานครองอันดับ 1 ในรัสเซียในด้านภูมิศาสตร์ของการส่งมอบ องค์กรเป็นผู้ชนะประกาศนียบัตรการแข่งขัน "100 สินค้าที่ดีที่สุดของรัสเซีย" ทั้งหมดรัสเซียตั้งแต่ปี 2541 ถึง 2548 บริษัทจัดหา 15 เปอร์เซ็นต์ของความต้องการของตลาดภูมิภาคโวลก้าในด้านเค้กและขนมอบ การออกแบบดั้งเดิม บรรจุภัณฑ์ที่มีสีสัน ความหลากหลายและคุณภาพสูงของผลิตภัณฑ์มะขามตรงตามมาตรฐานสูงสุดของยุโรป โปรแกรมกิจกรรมของ บริษัท "Makhaona" คือการสร้างความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของประชากรในผลิตภัณฑ์เบเกอรี่และขนมคุณภาพสูง
บริษัท มีคู่แข่งเช่น: OO "PKF" LYUBINVEST", Omsk region, LLC "NEVSKY KONDITER" ภูมิภาค Penza, LLC "CONFECTIONERY FACTORY "KONFAEL" ภูมิภาคมอสโก, LLC "ผลิตภัณฑ์ใหม่" ภูมิภาค Rostov, LLC "TRADING HOUSE" PRIBALTIYSKY CONDITER " แคว้นคาลินินกราด
Makhaon ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของเบเกอรี่ Yoshkar-Ola หมายเลข 4 ซึ่งเริ่มดำเนินการในปี 2528 เบเกอรี่หมายเลข 4 เป็นส่วนหนึ่งของร้านเบเกอรี่ Yoshkar-Ola และไม่ถือว่าเป็นองค์กรแยกต่างหาก มีเวิร์กช็อปการผลิต 2 แห่งที่โรงงาน ได้แก่ ร้านขายขนมและเบเกอรี่
ร้านขนมผลิตเค้ก 3 ประเภท ได้แก่ Polyanka, Ilmensky และ Flight cakes และเบเกอรี่ผลิตผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ 6 ประเภท บริษัทไม่มีกำไร
ในปี 1990 ตามคำสั่งของกระทรวงผลิตภัณฑ์ธัญพืชของ RSFSR หมายเลข 249 "ในการปรับโครงสร้างองค์กรและการเปลี่ยนชื่อวิสาหกิจบางแห่งของสมาคม Mariykhlebprom" แผนก Yoshkar-Ola
เบเกอรี่เป็น 4 องค์กรอิสระ ดังนั้น Yoshkar-Ola เบเกอรี่หมายเลข 4 จึงถูกแยกออกเป็นโครงสร้างอิสระ
ในรูปแบบนี้โรงงานอยู่จนถึงปี 2535 อย่างไรก็ตาม นับตั้งแต่เข้าสู่ระบบเศรษฐกิจการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการเปิดเสรีราคา โรงงานพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบาก
สินทรัพย์ถาวร - พื้นที่ใช้งานขนาดใหญ่อย่างไม่มีประสิทธิภาพ, ค่าใช้จ่ายที่สำคัญสำหรับความร้อนและไฟฟ้า, พนักงานจำนวนมาก, การเลือกสรรขนาดเล็ก, ปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีนัยสำคัญ - ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์สูงกว่านั้นมาก ของคู่แข่ง ในปี 1992 การผลิตผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ลดลง 70% ขนมหวาน - 50% การผลิตไม่ได้ผลกำไร
ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว กรรมการจะได้รับเลือกเป็นพนักงานของบริษัท มันคือ Alexey Vitalievich Stepanov ซึ่งก่อนหน้านั้นเคยเป็นหัวหน้าแผนกจัดหาซึ่งยังคงเป็นหัวหน้าองค์กร
ผู้บริหารคนใหม่ตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่การผลิตขนม: เพื่อเพิ่มขอบเขต ปรับปรุงการออกแบบ ทำบรรจุภัณฑ์ดั้งเดิม พัฒนาเครื่องหมายการค้า นอกจากนี้ยังมีการตัดสินใจที่จะลดช่วงของผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ ให้ได้คุณภาพที่ดีขึ้น ทำงานเพื่อลดต้นทุน และสร้างทีมผู้บริหารที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้
ภายใน 3 ปี งานเหล่านี้ได้รับการแก้ไข: บริการการจัดการเปลี่ยนไป 97%, องค์กรได้รับการปรับโครงสร้างใหม่, ฝ่ายการตลาด, การเงิน, การจัดการบุคลากรและการขนส่งได้ถูกสร้างขึ้น เครื่องหมายการค้า "มะขาม" ได้รับการพัฒนาและจดทะเบียนในปี พ.ศ. 2536 โดยมีการสร้างคำขวัญขององค์กร "มะขาม - วันหยุดในบ้านของคุณ" สีแดงกลายเป็นสีขององค์กร ในระหว่างการดำรงอยู่ขององค์กรการผลิตเบเกอรี่เพิ่มขึ้น 3 เท่าขนม - 4 เท่าผลผลิตแรงงาน - 2.5 เท่าจำนวนเพิ่มขึ้น 25%
ในปี 1996 ร้านเบเกอรี่ Yoshkar-Ola หมายเลข 4 ได้เปลี่ยนชื่อเป็น State Enterprise Firma Makhaon และตั้งแต่วันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2001 - Makhaon LLC
ปัจจุบันเครื่องหมายการค้าทำงานให้กับ บริษัท ซึ่งเป็นที่รู้จักในร้านค้าที่ดีที่สุด 450 แห่งในหลายภูมิภาคของรัสเซีย เช่น Tatarstan, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Tolyatti, Kirov, Moscow ในปี 2547 มีผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ Makhaon LLC ประมาณ 7 ล้านคน
สำหรับการเลื่อนตำแหน่งและการทำงานในตลาดการขายที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งบริษัทควบคุม 15% มะค่ามีเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่กว้างขวางใน 12 ภูมิภาคของรัสเซีย
ความร่วมมือระยะยาวระหว่าง Makhaon LLC และบริษัท INTERGATA LTD ของอิสราเอลประสบความสำเร็จ ส่งผลให้มีการสร้างSouffléในขนมช็อคโกแลต
วันนี้ Makhaon LLC คือ:
- การผลิตขนมที่ทำกำไรได้สูงและ
- ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่,
- ผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์เค้ก,
พันธมิตรที่เชื่อถือได้
ทีมงานที่มีคุณสมบัติสูงของคนที่มีใจเดียวกัน
ในปี พ.ศ. 2543 Makhaon LLC เข้าร่วม UNISCAN International Association for Automatic Identification
2.2 ลักษณะบุคลากรของบริษัท มะขาม แอลแอลซี
จนถึงปัจจุบัน จำนวนพนักงานทั้งหมดของ Makhaon LLC อยู่ที่ประมาณ 500 คน ในหมู่พวกเขามีคนงานในภาคการผลิตและไม่ใช่การผลิต คนงานในภาคการค้า ฝ่ายการตลาด ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่ธุรการ และเจ้าหน้าที่บริการ
พนักงานร้านขนมทุกคนมีการศึกษาพิเศษ ? พนักงานร้านขนมทุกคนมีตำแหน่งสูง - 6 และ 5 คุณสมบัติดังกล่าวบ่งบอกถึงทักษะสูงของผู้เชี่ยวชาญ ? - ลูกกวาดประเภทที่ 4 และ? - ลูกกวาด 3 และ 2 ประเภท จำนวนนี้คือ 25% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กร
โดยทั่วไปแล้วคนงานของร้านเบเกอรี่มีการศึกษาพิเศษ แต่นอกจากนี้ อดีตคนงานในสถานประกอบการอุตสาหกรรมยังทำงานอยู่ในร้านอีกด้วย จำนวนนี้เป็น 27% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กร
ผู้ขายของร้านค้าแบรนด์ "มะขาม" มีการศึกษาที่สูงขึ้นซึ่งเป็นกุญแจสำคัญในการบริการลูกค้าทางวัฒนธรรมผู้ขายตู้เครื่องเขียนที่ขายผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ที่ผลิตโดยองค์กรมีประสบการณ์ในการค้าขาย จำนวนพนักงานในเครือข่ายการค้า "มะขาม" คือ 20% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด
พนักงานแผนกเครื่องกลพลังงาน การสำรวจร้านขนมและเบเกอรี่ แผนกรักษาความปลอดภัย และอื่นๆ ทำงานอย่างประสบความสำเร็จเพื่อประโยชน์ส่วนรวม
ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในองค์กรมีการศึกษาระดับอุดมศึกษาเฉพาะทาง จบหลักสูตรทบทวนความรู้ และมีความรู้ด้านคอมพิวเตอร์
พนักงานของเครื่องมือการบริหารมีการศึกษาที่สูงขึ้นซึ่ง 50% มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่สองและมีประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปีในตำแหน่งผู้บริหาร
ผู้จัดการระดับสูงขององค์กรจบการศึกษาจากโรงเรียนธุรกิจระหว่างประเทศระดับสูงของ Academy of National Economy ภายใต้รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย สามารถสังเกตแนวโน้มในการเพิ่มจำนวนพนักงานขององค์กรประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา
ทรัพยากรแรงงานมีบทบาทสำคัญในกระบวนการผลิต ไร้คุณภาพ ทรัพยากรแรงงานกิจกรรมทางเศรษฐกิจตามปกติขององค์กรเป็นไปไม่ได้
บริษัทมีพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง การรับพนักงานใหม่ดำเนินการตามสัญญา กล่าวคือ ทำสัญญาจ้างกับพนักงานซึ่งระบุเงื่อนไขการทำงานและค่าตอบแทน
การใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล สิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกัน ทำให้ได้รับผลผลิตสูงสุด มีส่วนช่วยในการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพ และความสามารถในการทำกำไรของการผลิต
พิจารณาองค์ประกอบ ขนาด และโครงสร้างของทรัพยากรแรงงาน
| สารประกอบ |
ปี | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| จำนวนต่อ | % | จำนวนต่อ | % | จำนวนต่อ | % | จำนวนต่อ | % | |
| คนงาน | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| พนักงาน | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| ผู้เชี่ยวชาญ | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| ทั้งหมดซึ่ง: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| บุคลากรที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| พนักงานอุตสาหกรรม | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
ตารางที่ 1 - องค์ประกอบ ขนาด และโครงสร้างของทรัพยากรแรงงาน
ตารางที่ 1 แสดงว่าจำนวนทรัพยากรแรงงานมีการเปลี่ยนแปลง เมื่อเปรียบเทียบกับปี 2545 ในปี 2548 จำนวนคนเพิ่มขึ้น 236 คน สาเหตุมาจากการหมุนเวียนพนักงานที่สูง กล่าวคือ คนงานชั่วคราวจำนวนมากและข้อสรุปของสัญญาจ้างงานแบบมีกำหนดระยะเวลา โดยรวมแล้ว มีพนักงาน 681 คนทำงานในองค์กรในปี 2548 รวมถึงผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ 119 คน บุคลากรระดับอุดมศึกษา 78 คน และผู้มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา 38 คน
ในปี 2548 มีการจ้างงาน 214 คน 165 คนถูกไล่ออก การหมุนเวียนพนักงาน 26.8% ทรัพยากรแรงงานหลักในองค์กรคือพนักงาน (มากกว่า 80%) 18% เป็นผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการและพนักงานครอบครองส่วนแบ่งเล็กน้อย (น้อยกว่า 1%)
โดยทั่วไป ตลอดระยะเวลา 4 ปี จำนวนทรัพยากรแรงงานทั้งหมดเพิ่มขึ้น 236 คน จำนวนบุคลากรในภาคอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น 223 คน ไม่ใช่คนภาคอุตสาหกรรม 13 คน
ในบรรดางานที่ฝ่ายบุคคลได้แก้ไขแล้ว สถานที่พิเศษจะถูกครอบครองโดยการเลือกและการจัดวางบุคลากร เมื่อเร็ว ๆ นี้ Makhaon LLC ได้แนะนำแนวปฏิบัติในการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญบนพื้นฐานการแข่งขัน ซึ่งช่วยให้สามารถจ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถมากขึ้น ทั้งผู้จัดการและพนักงานที่ทำงานเกี่ยวกับสีน้ำเงิน
2.3 ลักษณะทางการเงินของกิจการ
กำไรคือรายได้ขององค์กรจากการลงทุนซึ่งแสดงเป็นเงินสดโดยกำหนดลักษณะค่าตอบแทนสำหรับการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งแสดงถึงความแตกต่างระหว่างรายได้รวมและต้นทุนทั้งหมดในกระบวนการดำเนินกิจกรรมนี้ กำไรไม่ได้เป็นเพียงตัวบ่งชี้ต้นทุนทั่วไปที่แสดงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นแหล่งการออมเงินสดที่แท้จริงอีกด้วย มันสร้างการค้ำประกันบางอย่างสำหรับการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องขององค์กรเนื่องจากเป็นการสะสมผลกำไรที่ช่วยในการเอาชนะผลที่ตามมาของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าในตลาด 3
โครงสร้างรายได้และผลลัพธ์ (กำไร) ขององค์กรสามารถวิเคราะห์ได้บนพื้นฐานของข้อมูลงบกำไรขาดทุน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการกำหนดส่วนแบ่งของส่วนประกอบแต่ละส่วนของกำไรในงบดุลที่เกิดขึ้น สำหรับการประเมินที่ครอบคลุม ผลลัพธ์ทางการเงินองค์กรมีระบบตัวชี้วัดตามตารางที่ 2
ตารางที่ 13 แสดงให้เห็นว่ากำไรของงบดุลในปี 2548 มีจำนวน 58480 พันรูเบิลซึ่งเท่ากับ 25277,000 รูเบิล กำไรทางบัญชีมากกว่าปี 2547
| ลักษณะสำคัญ | ปี | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| รายได้จากการขายไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม พันรูเบิล | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| ต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ขาย พันรูเบิล | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| กำไรจากการขายพันรูเบิล | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| ผลลัพธ์จากการขายอื่นๆ พันรูเบิล | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| รายได้จากการดำเนินงานที่ไม่ใช่การขาย พันรูเบิล | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| กำไรงบดุลพันรูเบิล | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| จำนวนภาษีเงินได้พันรูเบิล | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| กำไรสุทธิพันรูเบิล | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์และบริการในปี 2547 เพิ่มขึ้น 4.2% เมื่อเทียบกับปี 2546 ต้นทุนการผลิตและการขายลดลง 2.5% ขาดทุนจากค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและที่ไม่ได้ดำเนินการลดลง 2 เท่า ส่งผลให้ยอดคงเหลือในปี 2547 กำไรแผ่นมีจำนวน 33,203 พันรูเบิล
ในปี 2545 ได้รับกำไรน้อยที่สุดจากการขายและกำไรในงบดุล
ทุกปีบริษัทขาดทุนจากการขายอื่นๆ ในปี 2547 ขาดทุนเพิ่มขึ้น 21.7% เมื่อเทียบกับปี 2546 ในปี 2545 และ 2546 บริษัทได้รับผลขาดทุนจากการดำเนินงานที่ไม่ได้ขายเนื่องจากการตัดจำหน่ายลูกหนี้ที่ไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้ เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของกำไรในงบดุล ทำให้จำนวนภาษีเงินได้ในปี 2547 เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2546 ถึง 3 เท่า กำไรสุทธิมีจำนวน 24,902 พันรูเบิล ซึ่งมากกว่ากำไรสุทธิในปี 2546 ถึง 3 เท่า
ในปี 2548 เราสังเกตเห็นปริมาณการขายขององค์กรเพิ่มขึ้น 44% เมื่อเทียบกับปี 2547 อันเป็นผลมาจากการที่กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น 28,373,000 รูเบิล หรือ 62.7% นอกจากนี้ในปี 2548 กำไรงบดุลขององค์กรเพิ่มขึ้น 76.2% สู่ระดับ 58450 พันรูเบิล กำไรสุทธิ - 76.1% เมื่อเทียบกับปี 2547
ในปี 2547 มีการใช้จ่าย 9565,000 rubles เพื่อเป็นเงินทุนในการลงทุน แหล่งที่มา - ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรจำนวน 3990,000 รูเบิล และกำไรจำนวน 5575,000 rubles ซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์และสินทรัพย์ถาวรอื่น ๆ จำนวน 8686,000 รูเบิล
2.4 การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร
| เลขที่ p / p | ตัวชี้วัดสำคัญ การวิเคราะห์มูลค่าทางการเงิน | ปีที่แล้ว | ปีที่รายงาน | การเปลี่ยนแปลง | ||||
| 1 | อัตราส่วนที่รวดเร็ว | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | อัตราส่วนสภาพคล่องบาง | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | อัตราส่วนสภาพคล่องในการระดมทุน | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | อัตราส่วนสภาพคล่องทั้งหมด | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | อัตราส่วนการละลาย | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
การคำนวณของปีที่แล้ว
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
c.l.m.s.=156240/244561=0.638
c.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0.501
การคำนวณสำหรับปีที่รายงาน
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/394490=0.657
c.l.m.s.=324847/394490=0.823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0.657
องค์กรเป็นผู้ยืมประเภทที่ 1 เนื่องจากหมายเลขการจัดอันดับสำหรับปีก่อนหน้าและปีที่รายงานคือ 2.913 และ 3.846 ตามลำดับ กล่าวคือ อยู่ในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 6 บริษัทมีโอกาสเปิดวงเงินสินเชื่อ จำนวนเงินกู้สูงสุดทั้งหมดสามารถเพิ่มได้ด้วยการชำระเงินที่รอการตัดบัญชีในจำนวนเงินกู้ที่ไว้วางใจโดยไม่คิดอัตราดอกเบี้ยที่ลดลง บริษัทเป็นนักลงทุนหลัก มีรายได้คงที่
การวินิจฉัยความมั่นคงทางการเงินขององค์กร
| เลขที่ p / p |
ลักษณะสำคัญวิเคราะห์ มูลค่าทางการเงิน |
ต้นปี |
ส่งท้ายปี |
การเปลี่ยนแปลง |
| 1 | อัตราส่วนความครอบคลุมทรัพย์สิน | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | อัตราส่วนความคล่องแคล่วของหุ้น | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | อัตราส่วนการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | ค่าสัมประสิทธิ์เอกราช | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | อัตราส่วนกิจกรรมทางการเงิน | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | อัตราส่วนเงินกู้ก่อนกำหนด | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | อัตราส่วนความมั่นคงทางการเงิน | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | ความมั่นคงทางการเงิน | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0.21
กส.ส.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
กม.ส.ค. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0.07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1.68
คะ=948351/(12807+244561+ 948351)=0.79
คะ=1014428/(209327+394490+ 014428)=0.63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0.27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0.6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0.01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0.17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0.8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0.76
ประเภทของความมั่นคงทางการเงินขององค์กร : ภาวะวิกฤตทางการเงิน ตั้งแต่ PR=14.55 ณ สิ้นปี บริษัทใกล้จะล้มละลาย กำไรน้อยหรือไม่มีเลย บริษัทไม่มีกำไร
2.5 โครงสร้างการจัดการที่สถานประกอบการ Makhaon LLC
เมื่อวิเคราะห์และออกแบบองค์กร ควรพิจารณาความสัมพันธ์ขององค์ประกอบ โครงสร้าง ตลอดจนกลไกการโต้ตอบขององค์ประกอบเหล่านี้ภายในกรอบของเป้าหมายบางอย่างและโครงสร้างที่กำหนดขององค์กร โครงสร้างองค์กรและกลไกการจัดองค์กรในทุกรูปแบบการแสดงออก รูปแบบองค์กรการจัดการ.
ต่อไปพิจารณาการจัดองค์กรที่บริษัท Makhaon LLC.
สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการจัดการทางเศรษฐกิจคือการจัดตั้งโครงสร้างการผลิตที่มีเหตุผลขององค์กร โครงสร้างองค์กรของการผลิต Makhaon LLC แสดงในรูปที่ 2.
โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรสะท้อนถึงองค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของระดับการจัดการเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ ที่ Makhaon LLC โครงสร้างการจัดการมีรูปแบบการทำงานเชิงเส้นตรง (รูปที่ 3) ด้วยโครงสร้างองค์กรประเภทนี้ขององค์กร (หน้าที่เชิงเส้น) ผู้จัดการสายงานซึ่งรายงานตรงต่อผู้อำนวยการจะได้รับความช่วยเหลือในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและการเตรียมการตัดสินใจโปรแกรมและแผนงานที่เหมาะสมโดยเครื่องมือการจัดการพิเศษ ประกอบด้วยหน่วยงาน (แผนก, กลุ่ม) หน่วยงานดังกล่าวดำเนินการตัดสินใจผ่านผู้จัดการระดับสูง หรือนำพวกเขาไปยังบริการเฉพาะทางโดยตรงหรือผู้แสดงในระดับที่ต่ำกว่าโดยตรง หน่วยงานที่ทำหน้าที่ไม่มีสิทธิที่จะออกคำสั่งให้กับฝ่ายผลิตอย่างอิสระ
ผู้บริหารขององค์กรดำเนินการโดยผู้อำนวยการบนพื้นฐานของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โครงสร้างการควบคุมมีรูปแบบฟังก์ชันเชิงเส้น ผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมดเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการ มีการสร้างแนวความเป็นผู้นำแนวดิ่งเดียวและเส้นทางที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อดีของโครงสร้างการควบคุมดังกล่าวคือความเรียบง่าย เชื่อถือได้ และประหยัด หัวหน้าในกรณีนี้ควรครอบคลุมทุกด้านขององค์กร
แผนกหน้าที่ดำเนินการเตรียมการทางเทคนิคทั้งหมดของการผลิต เตรียมตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการผลิต บรรเทาผู้จัดการสายงานจากการวางแผนการคำนวณทางการเงิน การขนส่งของการผลิต และปัญหาอื่นๆ
Makhaon LLC
ร้านเบเกอรี่
ร้านเบเกิล
ร้านขนมปังขิง
ร้านน้ำตาล
ร้านเค้ก
ร้านขนม
เบเกอรี่ยานยนต์ №1
เบเกอรี่ยานยนต์ №2
เบเกอรี่ยานยนต์ №3
รูปที่ 2 โครงสร้างองค์กรการผลิตมะค่า LLC
ผู้อำนวยการทั่วไปของ Makhaon LLC
นายช่างใหญ่
หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์
รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการขาย
ฯลฯ.................
