Линейната структура на управление е най-простата. Неговата същност се състои в това, че само едно лице може да упражнява контролни действия върху даден обект - ръководител, който получава официална информация само от пряко подчинени лица. Той взема решения по всички въпроси, свързани с управляваната от него част от обекта, и носи отговорност. 4, стр.257. С други думи, всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк път на влияние върху подчинените 2, 54. Тази структура на управление е показана на фигура 1.
Ориз. 1 Линейна управляваща структура
Този тип организационна структура на управление се използва в условията на функциониране на малки предприятия със спешно производство при липса на широки кооперативни връзки с доставчици, потребители и др. Тази структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, фирми с една или проста технология.
Предимството на линейната структура е лекотата на използване. Всички задължения и правомощия са ясно разпределени, във връзка с което са създадени всички необходими условия за процеса на оперативно вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа 4, стр.258. Освен това се увеличава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, получаването от изпълнителите на взаимосвързани заповеди и задачи, обезпечени с ресурси и персонална отговорност за крайните резултати от дейността на тяхната единица.
Сред недостатъците отбеляза твърдост, негъвкавост, невъзможност за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на работниците от по-ниските нива на управление 4, стр.258.
Структурата предявява много високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки разностранни познания и опит във всички управленски функции и области на дейност, извършвани от подчинените служители, което ограничава мащаба на ръководеното звено и способността на мениджъра да го управлява по-ефективно.
1.4 Функционална структура на управление
Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от сложността на управленския процес. Характеристика на функционалната структура е, че при запазване на единството на командването за отделните управленски функции се формират специални звена, чието развитие има знания и умения в тази област на управление (фиг. 2).
Ориз. 2 Функционална структура на управление
Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделна единица съответстват на най-важните дейности на цялото предприятие.
Функционалното структуриране е най-разпространената форма на организация на дейността и се осъществява в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процес на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има свои собствени добре дефинирани, специфични задачи и отговорности. Създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация.
В случаите, когато функционалната структура се използва само частично, една от функциите (например финансиране) е или над, или на същото ниво като единици, структурирани по продукт, по клиент или по територия.
Стойността на маркетинговите, производствените и финансовите функции на предприятието е толкова широко призната, че те често се приемат като основа на цялата структура на организацията. Те се намират на ниво, над което е само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вярна независимо от основата, на която се извършва групирането на дейности в рамките на предприятието и колко важни са функциите на дадено звено.
Командната верига идва от президента (CEO) и протича отгоре надолу.
Управлението на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за дадено предприятие, се изпълняват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така нататък, надолу по йерархичната стълба, задачите подлежат на по-нататъшно функционално фрагментиране в съответствие с процесите.
Функционалната организация има за цел да стимулира качеството и креативността, както и стремежа към икономии от мащаба при производството на стоки или услуги.
Поддържането на взаимодействие между различни функции обаче е сложна и често проблематична задача. Изпълнението на различни функции включва различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координирането на дейностите и планиране. В допълнение, функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.
Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в голям международен мащаб, на няколко пазара едновременно в държави с различни закони . Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки елемент от ресурсите по веригата на стойността към крайния резултат и общата рентабилност на организацията. Всъщност текущата тенденция към дезинтеграция (т.е. купуване вместо производство на компоненти и т.н.) отразява осъзнаването от много фирми, че необходимата координация на разходите и използваните ресурси се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилно приложение, тъй като логиката на тази организация е централно управление, което не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.
В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в тясна, органична комбинация с линейна структура, която действа по управленската йерархия отгоре надолу и се основава на стриктното подчинение на най-ниското ниво на управление към най-високото. При такава конструкция изпълнението на високоспециализирани функции се преплита със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите по проектиране, производство на продукти и доставката им на потребителите.
Основните предимства на структурата включват: високата компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции и разширяването на възможностите на линейните мениджъри в оперативното управление на производството в резултат на освобождаването им от подготовката на информация за функционални дейности 2 , C.56.
В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като затруднява координирането на управленските влияния. Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на цялата организация, което увеличава конфликта между отделите. Освен това в голямо предприятие веригата от команди от мениджъра до изпълнителя става твърде дълга.
Също така, недостатъците включват:
трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални служби;
продължителна процедура за вземане на решения и йерархия в структурата на взаимоотношенията;
намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на деперсонализация при изпълнение на задълженията им, т.к. всеки изпълнител получава инструкции от няколко лидери;
дублиране и несъгласуваност на инструкциите и заповедите, получени от служителите и нарушаване на принципите на единоначалие и единоначалие.
С увеличаването на размера и развитието на концентрацията на производството беше необходимо да се намерят по-приемливи форми на управление, които да отговарят на естеството на новите изисквания на производството. В резултат на това са създадени комбинирани структури, които съчетават предимствата на линейните и функционалните структури. Най-простите от тях са линейно-функционални и линейно-щабни структури.
Форми и методи за прилагане на принципите на формиране организационни структуриправят възможно разграничаването на няколко вида. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:
- механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичния тип интеграция;
- органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.
Механистични (бюрократични) пирамидални структури
Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетните параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:
- ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
- йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
- наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, осигуряващи еднаквото изпълнение на задълженията от служителите и координацията на различни задачи;
- формална безличност на изпълнение от длъжностни лица служебни задължения;
- набиране на персонал в строго съответствие с квалификационните изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.
Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.
Линейна организационна структура на управление
Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението на всички управленски функции от един лидер, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски подразделения (фиг. 11.1).
Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури ясно се проявява йерархия: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и концентрира всички управленски функции в ръцете си.
При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал наведнъж. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.
Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на отдел, началник отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на цех, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).
Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).
Таблица 11.1
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните чрез интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил се обединяват в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводство и др. По този начин, обща задачауправлението на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има екип от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).
Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчинение на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.
Таблица 11.2
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, управленски нива, организационни единици).
От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това, структурната диференциация, присъща на големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни единици.
Видове комисии
Няма съмнение за предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.
Нови видове организационни структури
В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.
Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни компании-договарящи се с посредничеството на малка организация майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.
Мрежовите организации се различават от организациите от други видове по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.
Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана с мрежовата структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации си поделят разходите, взаимно използват производствения опит и достъпа до международните пазари.
Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени, както следва:
- използване информационни технологииустановяване на силни контакти;
- обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
- липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
- основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
- доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
- Съвършенство – Тъй като всеки партньор внася своите „основни компетенции“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.
Таблица 11.7
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:
- функционални (финанси, производство, маркетинг);
- хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
- пазар (да речем по регионален принцип или по вид потребител).
В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделение на отделите могат да се променят. Например с достъп до регионални пазари традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.
В контекста на динамиката външна средакомпанията трябва да може да реагира мигновено на промените, така че е необходима структура, която няма да е необходимо да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.
Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:
- осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
- произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
- осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.
Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.
Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.
Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. По този начин в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време работата на единицата не зависи от работата на друга единица, което улеснява контрола и оценката на работата на единицата.
Характеристиките на многоизмерните организации са следните:
- отделните бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
- в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е едно;
- много подразделения в една многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
- няма нужда да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
- всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране, така и с продажби на готови продукти и др .;
- основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията и системата за управление работи по-ефективно.
Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.
Таблица 11.8
| Предимства | недостатъци |
|---|---|
|
|
Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неделима власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).
Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва негови подчинени, както и представители на трети лица - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.
виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията "Виртуална корпорация" на W. Davidow и M. Malone.
Виртуална организация е мрежа, която включва обединението на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да формирате гъвкава и динамична организационна система, най-адаптирана към бързо създаваненов продукт и пускането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.
Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.
тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.
Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури до матрични и проектни структури, а през последните десетилетия до децентрализирани мрежи и бизнес единици.
Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.
Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.
Ние изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":
1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от дейността.
2. Създаване на икономическа инфраструктура, в т.ч общи системидокладване, комуникации и стимули.
3. Целенасочено стимулиране на синергията.
4. Всички отдели са отговорни за резултатите, творческото предприемачество се насърчава. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. Подразделенията получават свободата да извършват бизнес операции в и извън организацията.
5. Спомагателните функционални подразделения са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на фирмата, така и на външни клиенти.
Така че, като се имат предвид тенденциите на развитие на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:
- пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
- предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
- организация на участието - организация, която увеличава максимално участието на служителите в управлението;
- адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно липсва, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;
Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е главната причинаневъзможността за прилагане на единен модел на структурата на управление за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните особености на дадена организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.
У дома особеностновите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат: ориентация към дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промените в административния апарат.
Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.
1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производството и маркетинговите дейности. Всеки отдел финансира изцяло своите дейности, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.
2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се осъществява чрез създаването на иновативни компании в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и независимото промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на "рисковото финансиране". Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.
3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат широк спектър от мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, колективна собственост на техните служители.
В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход при формирането и реорганизацията на предприятията.
Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:
- не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
- да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
- изследват и институционализират всички връзки и отношения по хоризонтала на управлението, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
- осигуряват органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.
Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.
Линейната структура на управление е най-подходяща само за прости форми на организации. Отличителна черта: пряко въздействие върху всички елементи на организацията и концентрация в едни ръце на всички управленски функции. Структурата работи добре в малки организации с висок професионализъм и авторитет на лидера.
В малки организации с ясно разпределение на функционалните отговорности също са широко разпространени структури под формата на пръстен, звезда и колело. линейна матрица на организационната структура
Линейна управляваща структура: пръстен
R - лидер;
Аз - изпълнител
Линейна структура на управление: звезда
R - лидер;
Аз - изпълнител
Линейна структура за управление: колело
R - лидер;
Аз - изпълнител
Линейно-функционалната структура на управление се основава на така наречения "руден" принцип на изграждане и специализиране на управленския процес в зависимост от задълженията, възложени на заместник-ръководителите - функционални ръководители. Те включват: търговски директор, заместник-директори по персонала, производство, ръководители на информационния отдел, маркетингов отдел и др.
Линейно-функционална структура на управление
Линейно-щабната структура на управление е комбинирана структура, която съчетава свойствата на линейни и линейно-функционални структури. Той предвижда създаването на специални звена (щабове), които да помагат на линейните ръководители да решават определени проблеми. Тези щабове подготвят проекторешения по съответните въпроси за ръководителя. Щабът не е надарен с изпълнителна власт. Лидерът сам взема решението и го довежда до всички отдели. Щатната схема е най-подходяща, ако е необходимо да се осъществява линейно управление (еднолично управление) на ключовите позиции в организацията.
Линейно-щабна структура на управление
Матричната структура на управление е решетъчна организация, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководител на проект (целева програма), който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на управлението на процеса в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. Матричната схема се използва при сложно, наукоемко производство на стоки, информация, услуги, знания.
Структурата на програмно-целевото управление предвижда създаването на специални органи за управление на краткосрочните и дългосрочните програми. Той е насочен към осигуряване на пълнотата на линейните правомощия в рамките на текущите програми.
Матрична контролна структура
Структурата за управление на продукта е една от опциите за програмно-целевата структура. Той предвижда възлагане на мениджъра, отговорен за програмата за пускането на конкретен продукт, цялата отговорност за качеството и времето на работата. Този мениджър е надарен с всички права на разпореждане по отношение на производството, маркетинга и спомагателните дейности, свързани с производството на определен продукт или гама от продукти.
Структурата за управление на проекти се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата за управление или в организацията като цяло, например модернизация на производството, разработване на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Една от формите за управление на проекта е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа.
Функционално-обектната структура на управление предвижда разпределението на най-квалифицираните специалисти във функционалните звена, които в допълнение към функционалните си задължения се назначават като ръководители на конкретни работи или обекти в това звено. В рамките на звеното тези специалисти са старши в изпълнението на възложената работа не само в рамките на постоянно възложените им функции, но и по всички други въпроси.
Разновидност на йерархичния тип организация на управление е много сложна и разклонена структура, наречена дивизионна структура на управление (от английска думадивизия - клон), чиито първи разработки датират от 20-те години, а пикът на практическото използване - до 60-70-те години на ХХ век.
Необходимостта от нови подходи към организацията на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се външна среда. Първите, които преструктурираха структурата според този модел, бяха най-големите организации, които в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации) започнаха да създават производствени отдели, давайки им известна независимост при извършването на оперативни дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху общокорпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол).
Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри, които ръководят производствени отдели. Структурирането на организацията по отдели се извършва, като правило, според един от трите критерия:
- - по предоставяни продукти или услуги (продуктова специализация);
- - по потребителска ориентация (потребителска специализация);
- - по обслужвани територии (регионална специализация).
В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите могат да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използващи предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата.
В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление, свързано с необходимостта от формиране на междинни нива на управление за координиране на работата на отдели, групи и др., при което управлението се основава на линейно-функционален принцип. Дублирането на управленски функции на различни нива води до оскъпяване на поддръжката на административния апарат.
Преходът към дивизионна OSU беше значителна стъпка напред в създаването на условия за ускоряване на научно-техническото развитие на производството. Топ мениджърите започнаха да обръщат повече внимание на въпросите за дългосрочното развитие на производството. Децентрализацията на оперативното управление на производството започна да се комбинира със строга система на финансов контрол и с централизация на научноизследователската и развойна дейност. Но наред с положителните страни се появиха и отрицателните страни на дивизионните структури. Възможностите, които се откриха за разширяване на гамата от продукти, накараха редица фирми да увеличат диверсификацията на производството. Този процес, в своята крайна форма, доведе до появата на конгломератни фирми, ангажирани в производството на напълно различни видове продукти, ръководени единствено от желанието да осигурят най-големи печалби. Много от тях, в условията на влошаване на общ икономическа ситуацияи засилената конкуренция загуби контрол и фалира. Също така сериозен недостатък на дивизионната OSU беше увеличаването на разходите за поддържане на административен и управленски персонал. Опитът на много големи компании показва, че дивизионните OSU могат да подобрят ефективността на управлението само до определени граници, след което започват да се усещат все повече и повече трудности. Основната им причина е бавността на процеса на подготовка и вземане на решения, характерна и за линейно-функционалния тип ОСУ. Процесът на формиране на дивизионни структури в големите компании беше придружен от създаването на дивизии, които бяха надарени със значителна икономическа независимост.
Такива подразделения се наричаха отдели и се формираха главно на продуктов принцип, по-рядко на регионален или пазарен принцип. В американския мениджмънт този подход се нарича "централизирана координация - децентрализирана администрация". Такива отдели, постепенно развиващи се, послужиха за основа на съвременните центрове. Това е, на първо място, центрове за печалба, центрове за продажби, инвестиционни центрове и т.н. С развитието на концепцията стратегическо управлениетакива центрове постепенно започнаха да се трансформират в стратегически бизнес центрове (SHC) - вътрешнофирмени подразделения, отговорни в същото време за развитието на бъдещия потенциал. Основният проблем при създаването на SCC е разпределението на отговорността, тоест организациите са отговорни не само за планирането и изпълнението на стратегията, но и за крайния резултат - реализирането на печалба.
Един от основните проблеми на OSU постепенно се превърна в проблема с гъвкавостта. Те се опитаха да решат този проблем чрез създаване на нови варианти на комбинирани структури чрез въвеждане на нови елементи в основния гръбнак (например линейно-функционален) на структурата, което доведе до нови OSS, като например с временни (създадени за период) органи, с комитети, управление на проекти (продукт, обект), матрични структури и др. Всички тези варианти на OSU получиха общото наименование програмно-целеви структури. В същото време ролята и мястото на ръководителя на програмата варира в зависимост от условията, в които се осъществява управлението. Необходимо е да се отбележи съществената разлика между OSS от програмно-целевия тип и структурите от механистичен тип, която се състои в това, че например линейно-функционалната се основава на интегрираното управление на обективно развиващите се подсистеми, докато програмно-целевите структури се основават на интегрираното управление на цялата система като цяло, като един обект, насочен към конкретна цел.
Съвременните модификации на програмно-насочените OSU са рискови и иновативни. Големите фирми интегрират такива структури в своето управление. Това е най-обещаващият начин за мобилно реагиране на бързо променящите се пазарни условия. Принципите на изграждане и функциониране на рисковия отдел в компанията са същите като в самостоятелно рисково предприятие. Рисковите (иновативни) структури в големите фирми имат няколко разновидности в зависимост от редица фактори:
- - значимостта на разработваните проекти;
- - тяхната целева насоченост и сложност;
- - по степента на формализиране и самостоятелност на дейността.
Така еволюцията на OSU през 20-ти век ясно показва, че няма перфектна, универсална структура и процесът на търсене ще продължи и през новия век. Трябва да се отбележи, че има и друга гледна точка, която се състои в това, че няма перфектен, идеален OSU и не може да бъде. Това е така наречената концепция за "размразена система" или организация без OSU. Последователите на тази концепция смятат, че времето на "организираните организации" е отминало и че съвременната икономика през 21 век навлиза в етап, в който самоорганизацията е от особено значение. Без да отричаме значението на самоорганизацията, задачата за намиране на ефективни OSU остава актуална.
2) анализ на техническото оборудване и методите на управление.
Икономическият анализ на техническото оборудване и методите на управление характеризира широчината на използване в управлението на постиженията на научно-техническия прогрес, новите методи и ефективност на управлението на организацията, нивото на независимост на отделите.
Включва:
- - степен на механизация и автоматизация на управленския труд
- - коефициент на ефективност на управлението
- - анализ на методите на управление
- 3) анализ на състава и организацията на труда на управленските служители.
Целите на анализа на организационната структура на управление са:
установяване на съответствие между производствени и организационни структури; съответствие на административния персонал с характера и съдържанието на управленските функции. За това се произвеждат:
анализ на производствената структура на предприятието;
анализ на структурата на органите на управление;
анализ на числеността на апарата за управление;
анализ на специализацията и централизацията на управленските функции.
Министерство на образованието на Руската федерация
GOU VPO „Чувашка държава
Педагогически университет на име I.Ya. Яковлев"
Мениджмънт отдел
отдел по управление
КУРСОВА РАБОТА
По дисциплина: "Теория на организацията"
по темата:
"Линейна структура на управление"
Готово: ученик
ФУ, 2 курса, група
UP 3-09
Качанова Юлия
научен съветник
Петрова Елена Вячеславовна
Чебоксари 2011 г
съдържание
Въведение………………………………………………………… ………….…..3
Глава 1 Теоретични основи на линейната структура на управление
1.1 Концепцията и същността на линейната структура……………………………………5
1.2 Характеристики, предимства и недостатъци на линейната структура…………9
Глава 2 Характеристики на предприятието "Makhaon" LLC
2.1 Характеристики на дейността на предприятието………………………………….11
2.2 Характеристики на персонала на Makhon LLC……………………………..14
2.3 Финансови характеристики на предприятието ………………………………………17
2.4 Анализ на показателите за ефективност на предприятието…………………….……19
2.5 Структура на управление на предприятието……………………………………… 22
Глава 3. Основните насоки за подобряване на структурата на управление в предприятието Makhaon LLC
3.1 Идентифициране на недостатъци в предприятието Makhaon LLC …………….…27
3.2 Разработване на нова организационна структура за управление…………….…30
Заключение…………………………………………………………………………….37
Приложения………………………………………………………………..…….39
Списък на използваната литература………………………………………..... ..43
Въведение
Организационната структура е логично изградена връзка между управленските нива и функционалните звена. Структурата на управление на организацията се разбира като подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигурявайки тяхното развитие и функциониране като цяло.
В рамките на структурата се осъществява процес на управление, между участниците в който се разпределят функциите и задачите на управлението. От тази позиция организационната структура е форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление, насочен към постигане на целите на организацията. Следователно структурата на управление включва всички цели, разпределени между различните връзки, връзките между които осигуряват координация за тяхното изпълнение. Управленската структура оказва огромно влияние върху всички аспекти на управлението, тъй като е свързана с ключовите понятия на управлението – цели, функции, процес, механизъм на функциониране, правомощия на хората. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите за формиране на структури, избор на тип или комбинации от видове структури, изучаване на тенденциите в тяхното изграждане, оценка на тяхното съответствие с целите и задачите, които се решават.
Решението за организационната структура се взема на институционално ниво, а самият процес се нарича департаментизация.
Елементите на управленската структура са:
1. Връзка - позиция или разделение.
2. Връзки. Управленската структура се характеризира с наличието на връзки между нейните елементи. Хоризонталните връзки имат характер на координация и по правило са едностепенни. Вертикалните комуникации - комуникациите на подчинение, възникват при наличието на няколко нива на управление. Вертикалните връзки могат да бъдат линейни и функционални. Линейните връзки означават подчинение на линейните ръководители, т.е. по всички въпроси на управлението. Функционалните възникват при подчиняването на определена група проблеми на функционален ръководител.
3. Нива на управление. Разнообразието от функционални връзки и възможните начини за тяхното разпределение между отделите и служителите определя разнообразието от възможни видове организационни структури за управление на производството. Всички тези типове се свеждат основно до четири типа организационни структури: линейни, функционални, дивизионни и адаптивни.
Целта на тази курсова работа е да се разгледа структурата на управление в организацията, както и да се идентифицират недостатъците и начините за нейното подобряване. За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:
- да изучава теоретичните аспекти на линейната организационна структура.
- подчертайте характеристиките на тази структура.
- описват фирмата
-разработване на мерки за подобряване на структурата на управление в предприятието Makhaon LLC
Глава 1. Теоретични основи на линейната структура за управление
- Понятието и същността на линейната конструкция
Линейната структура се формира на производствена основа, като се вземат предвид степента на концентрация на производството, технологичните особености и гамата от продукти.
Област на приложение:
- предприятия с до 300-500 служители с високо ниво на технологична и предметна специализация (металообработка, предоставяне на подобни услуги, монтаж и др.);
- местни промишлени предприятия (производство на продукти от местни суровини, производство на потребителски стоки);
стабилност на външната среда.
Същността на линейната (йерархична) структура на управление е, че контролните действия върху обекта могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - лидерът, който получава официална информация само от своите пряко подчинени лица, взема решения по всички въпроси, свързани с частта на обекта, който ръководи, и отговаря за работата му пред по-горестоящ ръководител. С други думи, всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк път на влияние върху подчинените.
Този тип организационна структура на управление се използва в условията на функциониране на малки предприятия с просто производство при липса на обширни кооперативни връзки с доставчици, потребители, научни и дизайнерски организации и др. Понастоящем такава структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, както и малки фирми с хомогенна и неусложнена технология.
Линейната структура е изградена на принципите:
1. Йерархичност - гръбнак са хоризонталните връзки.
2. Единство на командването:
- ръководителят на звеното осигурява еднолично управление на своите подчинени;
- той е подчинен на определен висш ръководител и е свързан с висшестоящата управленска система само чрез него;
- всеки служител може да получи задача от един пряк ръководител и да докладва за изпълнението й само на него.
Подразделенията имат доста висока степен на самостоятелност и нямат функционална специализация. Те се формират според броя на хората, повече или по-малко съответстващи на нормата на управляемост във времето. Норма на управляемост - броят на хората, пряко подчинени на определен ръководител. един
Ръководителят на всяко звено трябва да бъде специалист във всички области на дейност на звеното, които съвпадат с посоката на организацията като цяло. Но в условията на сложно производство това е практически невъзможно, така че линейната система се използва за организиране на проста работа от същия тип, както и на ниво отделни отдели.
Фиг. 1 Схема "Линейна организационна структура на управление"
При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават по един единствен канал. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.
Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата "отгоре надолу", а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация е формиран. В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер.
По-висш ръководен орган няма право да дава нареждания на изпълнители, заобикаляйки прекия си началник. 2
1.2 Характеристики, предимства и недостатъци на линейната конструкция
Характеристиките на линейните контролни структури са:
- Ясна система от взаимоотношения на функции и подразделения;
Ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
Липса на връзки, занимаващи се със стратегическо планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми доминират над стратегическите;
Голям брой "управленски етажи" между работниците, произвеждащи продукти, и вземащия решения;
Ясно изразена отговорност;
Бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от началници;
Склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, изискващи участието на няколко отдела;
Различни са критериите за ефективност и качество на работата на отделите и организацията като цяло;
Претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
Повишена зависимост на резултатите от работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри;
Недостатъците на този тип конструкции включват разединението на хоризонталните връзки, възможността за прекомерна твърдост. В условията на съвременното производство те изискват високо ниво на универсална подготовка от ръководителя, което от своя страна ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на ръководителя да го управлява ефективно. Тоест тази структура предявява високи изисквания към квалификацията на мениджърите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените.
В допълнение, голямото претоварване с информация, многобройните контакти с подчинени, по-високи и свързани организации води до факта, че по-голямата част от времето на мениджъра се изразходва за решаване на оперативни проблеми, а обещаващите въпроси не се обръщат достатъчно внимание. Има ограничение на инициативата на работниците на по-ниските нива на управление. Също така, недостатъците не са гъвкавостта на структурата, а не адаптивността към по-нататъшния растеж и развитие на предприятието.
И така, нека обобщим горното:
Предимства на линейната структура:
1) единство и яснота на командването;
2) последователност на действията, изпълненията;
3) ясна система за комуникация между ръководители и подчинени;
4) бърз отговор на инструкции отгоре;
5) персонална отговорност за резултатите от действията на звеното.
Недостатъци на линейната структура:
1) високи изисквания към компетентността на ръководителя;
2) претоварване на топ мениджърите;
3) предпоставки за злоупотреба с власт;
4) липса на хоризонтални връзки между отделите;
2.1 Характеристика на предприятието
Сладкарница "Махаон" е един от най-големите производители на сладкарски изделия в Волжския федерален окръг на Руската федерация. Компанията "Makhaon" има репутация на стабилен, платежоспособен завод. Търговската марка "Makhaon" е широко известна извън републиката. Фабриката заема 1-во място в Русия по география на доставките. Предприятието е дипломиран победител в общоруския конкурс "100-те най-добри стоки на Русия" от 1998 до 2005 г. Компанията осигурява 15 процента от нуждите на пазара на Поволжието от торти и сладкиши. Оригиналният дизайн, цветните опаковки, разнообразието и високото качество на продуктите Makhaon отговарят на най-високите европейски стандарти. Програмата за дейност на фирма "Махаона" е да осигури максимално задоволяване на нуждите на населението от висококачествени хлебни и сладкарски изделия.
Компанията има конкуренти като: ОО "ПКФ" ЛЮБИНВЕСТ", Омска област, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенска област, ООО "СЛАДКАРСКА ФАБРИКА "КОНФАЕЛ" Московска област, ООО "НОВ ПРОДУКТ" Ростовска област, ООО "ТЪРГОВСКА КЪЩА" ПРИБАЛТИЙСКИ КОНДИТЕР “, Калининградска област.
Makhaon е основана на базата на пекарна № 4 в Йошкар-Ола, пусната в експлоатация през 1985 г. Пекарна № 4 беше част от пекарната в Йошкар-Ола и не се считаше за отделно предприятие. В завода имаше 2 производствени цеха: сладкарница и пекарна.
Сладкарският цех произвеждаше 3 вида тортени изделия: торти Polyanka, Ilmensky и Flight, а пекарната произвеждаше 6 вида хлебни изделия. Компанията беше нерентабилна.
През 1990 г., въз основа на заповедта на Министерството на зърнените продукти на RSFSR № 249 „За реорганизацията и преименуването на някои предприятия от асоциацията Mariykhlebprom“, разделянето на Йошкар-Ола
пекарна в 4 самостоятелни предприятия. Така пекарна № 4 в Йошкар-Ола беше отделена в независима структура.
В тази форма заводът просъществува до 1992 г. От навлизането си в пазарната икономика, свързана с ценова либерализация, обаче, комбинатът се оказа в тежко финансово състояние.
Дълготрайни активи - големи неефективно използвани площи, значителни разходи за топлина и електроенергия, голям брой служители, малък асортимент, незначителен обем продукти - всичко това доведе до факта, че цената на продуктите се оказа много по-висока от тази на конкуренти. През 1992 г. производството на хлебни изделия намалява със 70%, сладкарски изделия - с 50%, производството става нерентабилно.
При тези условия директорите бяха избрани в състава на дружеството. Това беше Алексей Виталиевич Степанов, който до този момент беше началник на отдела за доставки, който все още ръководи предприятието.
Новото ръководство реши да се съсредоточи върху производството на сладкарски изделия: да увеличи асортимента, да подобри дизайна, да направи оригинални опаковки, да разработи търговска марка. Освен това беше решено да се намали гамата от хлебни изделия, да се постигне по-добро качество, да се работи за намаляване на разходите и да се създаде мениджърски екип, който да реши тези проблеми.
В рамките на 3 години тези задачи бяха решени: управленската служба се промени с 97%, предприятието беше преструктурирано, бяха създадени отдели за маркетинг, финанси, управление на персонала и транспорт. Търговската марка "Makhaon" е разработена и регистрирана през 1993 г., създадено е мотото на предприятието "Makhaon - празник във вашия дом", червеният цвят става корпоративен цвят на предприятието. По време на съществуването на предприятието производството на хлебни изделия се е увеличило 3 пъти, сладкарски изделия - 4 пъти, производителността на труда - 2,5 пъти, броят е нараснал с 25%.
През 1996 г. пекарна № 4 в Йошкар-Ола е преименувана на Държавно предприятие Фирма Махаон, а от 1 февруари 2001 г. - Махаон ООД.
В момента търговската марка работи за компанията, известна е в 450 най-добри магазина в много региони на Русия, като Татарстан, Чувашия, Нижни Новгород, Самара, Толиати, Киров, Москва. През 2004 г. бяха отбелязани около 7 милиона купувачи на продукти на Makhaon LLC.
За успешна промоция и работа на пазарите за продажби, където компанията контролира 15%, Makhaon има широка дилърска мрежа в 12 региона на Русия.
Успешно се осъществява дългогодишното сътрудничество между Makhaon LLC и израелската компания INTERGATA LTD, което доведе до създаването на бонбони Soufflé in Chocolate.
Днес Makhaon LLC е:
- високорентабилно производство на захарни изделия и
- хлебни изделия,
- лидер в производството на тортени изделия,
надежден партньор,
висококвалифициран екип от съмишленици.
През 2000 г. Makhaon LLC се присъединява към Международната асоциация за автоматична идентификация UNISCAN.
2.2 Характеристики на персонала на Makhaon LLC
Към днешна дата общият брой на служителите на Makhaon LLC е около 500 души. Сред тях са работещи в производствения и непроизводствения сектор, работещи в търговията, маркетингови отдели, специалисти, административен и обслужващ персонал.
Всички работници в сладкарския цех са със специално образование. ? част от всички служители на сладкарския цех имат високи рангове - 6 и 5, такава квалификация показва високото умение на специалистите; ? - сладкари от 4-та категория и? - сладкари 3 и 2 разряд. Броят е 25% от общия брой на заетите в предприятието.
Работниците в цеха за пекарни като цяло имат специално образование, но освен това в цеха работят бивши работници от промишлени предприятия. Броят им е 27% от общия брой на заетите в предприятието.
Продавачите на маркови магазини "Makhaon" имат висше образование, което е ключът към културното обслужване на клиентите, продавачите на стационарни павилиони, продаващи хлебни изделия, произведени от предприятието, имат опит в търговията. Броят на служителите на търговската мрежа "Makhaon" е 20% от общия брой на служителите.
В полза на общата кауза успешно работят служители на енерго-механичния отдел, експедицията на сладкарските и хлебните цехове, отдела за сигурност и др.
Специалистите, работещи в предприятието, имат висше образование по специалността, преминали са опреснителни курсове и имат компютърна грамотност.
Служителите от административния апарат са с висше образование, от които 50% с второ висше образование и най-малко 3 години стаж на ръководни длъжности.
Топ мениджърите на предприятието са завършили Висшето училище по международен бизнес към Академията за национална икономика към правителството на Руската федерация. Може да се отбележи тенденция към увеличаване на броя на служителите в предприятието, тяхната производителност.
Трудовите ресурси играят решаваща роля в производствения процес. Без качество трудови ресурсинормалната икономическа дейност на предприятието е невъзможна.
Фирмата разполага с висококвалифицирани служители. Приемането на нови служители се извършва на договорна основа, тоест със служителя се сключва трудов договор, в който се определят условията на работа и възнаграждение.
Рационалното използване на трудовите ресурси, при равни други условия, позволява да се получи максимална производителност, допринася за растежа на производителността на труда, ефективността и рентабилността на производството.
Разгледайте състава, размера и структурата на трудовите ресурси.
| Съединение |
години | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| брой, чол. | % | брой, чол. | % | брой, чол. | % | брой, чол. | % | |
| работници | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| служители | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| специалисти | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Общо, от които: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Неиндустриален персонал | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Индустриален персонал | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Таблица 1 - Състав, размер и структура на трудовите ресурси
Таблица 1 показва, че броят на трудовите ресурси се променя. В сравнение с 2002 г. през 2005 г. броят им се увеличава с 236 души, което се дължи на голямото текучество на персонала, т.е. голям брой временни работници и сключване на срочни трудови договори. През 2005 г. в предприятието са работили общо 681 души, включително 119 ръководители и специалисти, 78 души с висше образование, 38 души със средно професионално образование.
През 2005 г. са назначени 214 души, уволнени са 165 души. Текучеството на персонала е 26,8%. Основната част от трудовите ресурси на предприятието са работници (повече от 80%), 18% са специалисти. Малък дял заемат ръководителите и служителите (под 1%).
Като цяло за 4 години общият брой на трудовите ресурси се е увеличил с 236 души. Промишленият персонал нараства с 223 души, а непромишленият - с 13 души.
Сред задачите, решавани от отдела по персонала, специално място заема подборът и разположението на персонала. Наскоро LLC "Makhaon" въведе практиката за набиране на специалисти на конкурентна основа, което ви позволява да приемате по-квалифицирани и компетентни работници, както мениджъри, така и служители.
2.3 Финансова характеристика на предприятието
Печалбата е доходът на предприятието от инвестирания капитал, изразен в пари, характеризиращ неговото възнаграждение за извършване на стопанска дейност, представляващ разликата между общия доход и общите разходи в процеса на извършване на тази дейност. Печалбата е не само обобщаващ показател за разходите, който характеризира резултатите от финансовата и икономическата дейност на предприятието, но и реален източник на парични спестявания. Създава определени гаранции за продължаващото съществуване на предприятието, тъй като именно натрупването на печалба помага да се преодолеят последствията от риска, свързан с продажбата на стоки на пазара. 3
Структурата на приходите и резултатите (печалбата) на предприятието може да се анализира въз основа на данните от отчета за доходите. Целта на анализа е да се определи дела на отделните компоненти на балансовата печалба в нейното възникване. За цялостна оценка финансови резултатипредприятието има система от показатели, дадени в таблица 2.
Таблица 13 показва, че балансовата печалба през 2005 г. възлиза на 58480 хиляди рубли, което е 25277 хиляди рубли. повече от отчетната печалба за 2004 г
| Основни характеристики | година | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Приходи от продажби без ДДС, хиляди рубли | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Производствените разходи за продадени продукти, хиляди рубли | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Печалба от продажби, хиляди рубли | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Резултати от други продажби, хиляди рубли | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Приходи от непродажбени операции, хиляди рубли | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Балансова печалба, хиляди рубли | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Размерът на данъка върху дохода, хиляди рубли | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Нетна печалба, хиляди рубли | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Приходите от продажба на продукти и услуги през 2004 г. се увеличават с 4,2% в сравнение с 2003 г., разходите за производство и продажби намаляват с 2,5%, загубите от оперативни и извъноперативни разходи намаляват 2 пъти, в резултат на това през 2004 г. балансът отчетната печалба възлиза на 33 203 хиляди рубли.
През 2002 г. е получена най-малка печалба от продажби и балансова печалба.
Всяка година фирмата търпи загуби от други продажби. През 2004 г. загубите се увеличават с 21,7% спрямо 2003 г. През 2002 г. и 2003 г. дружеството получава загуба от извънпродажбена дейност поради отписване на несъбираеми вземания. Поради нарастването на балансовата печалба се наблюдава увеличение на размера на данъка върху дохода през 2004 г. спрямо 2003 г. с 3 пъти. Нетната печалба възлиза на 24 902 хиляди рубли, което е 3 пъти повече от нетната печалба през 2003 г.
През 2005 г. наблюдаваме увеличение на обема на продажбите на предприятието с 44% в сравнение с 2004 г., в резултат на което печалбата от продажбата на продукти се увеличи с 28 373 хиляди рубли. или с 62.7%. Също така през 2005 г. беше отбелязано увеличение на балансовата печалба на предприятието със 76,2% до ниво от 58 450 хиляди рубли, нетната печалба - със 76,1% в сравнение с 2004 г.
През 2004 г. за финансиране на капиталови инвестиции са изразходвани 9565 хиляди рубли. Източници - амортизация на дълготрайни активи в размер на 3990 хиляди рубли. и печалба в размер на 5575 хиляди рубли. Закупени са машини, оборудване и други дълготрайни активи на стойност 8686 хиляди рубли.
2.4 Анализ на дейността на предприятието
| № п / стр | ключови показатели аналитична финансова стойност | предходна година | отчетна година | промени | ||||
| 1 | бързо съотношение | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | тънък коефициент на ликвидност | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | коефициент на ликвидност при набиране на средства | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | коефициент на обща ликвидност | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | коефициент на платежоспособност | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Изчисления за предходната година
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
c.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Изчисления за отчетната година
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Предприятието е кредитополучател от 1-ва категория, тъй като рейтинговото число за предходната и отчетната година е съответно 2.913 и 3.846, т.е. са в диапазона от 0 до 6. Компанията има възможност за откриване на кредитна линия. Общата максимална сума на кредита може да бъде увеличена с разсрочено плащане в размер на доверителен кредит без начисляване на намален лихвен процент. Компанията е основен инвеститор, има фиксиран доход.
Диагностика на финансовата стабилност на предприятието
| № п / стр |
Основни характеристикианалитичен финансова стойност |
Началото на годината |
Краят на годината |
промени |
| 1 | Коефициент на покритие на активите | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Коефициент на маневреност на собствения капитал | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Коефициент на самофинансиране | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Коефициент на автономност | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Коефициент на финансова активност | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Коефициент на ранно заемане | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Коефициент на финансова стабилност | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Финансова стабилност | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Cf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Cf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0.01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Cf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Cf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Вид финансова стабилност на предприятието: кризисно финансово състояние. Тъй като PR=14,55 в края на годината. Компанията е близо до фалит. Печалбите са малки или никакви. Фирмата е нерентабилна.
2.5 Структура на управление в предприятието Makhaon LLC
Когато анализирате и проектирате организации, трябва да вземете предвид връзката на техните елементи, структурата, както и механизма на взаимодействие на тези елементи в рамките на определени цели и дадена структура на организацията. Формират се организационната структура и организационният механизъм в цялото многообразие на техните проявления организационни формиуправление.
След това помислете за организацията на управлението в предприятието Makhaon LLC.
От голямо значение за икономическото управление е изграждането на рационална производствена структура на предприятието. Организационната структура на производството на Makhaon LLC е показана на фиг. 2.
Организационната структура на управлението на предприятието отразява състава и подчинеността на линейни и функционални нива на управление, в Makhaon LLC структурата на управление има линейно-функционална форма (фиг. 3). При този тип организационна структура на предприятието (линейно-функционална) прекият ръководител, който е пряко подчинен на директора, се подпомага при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми и планове от специален управленски апарат, състоящ се от функционални звена (отдели, групи). Такива отдели изпълняват своите решения или чрез топ мениджъра, или директно ги довеждат до специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво. Функционалните отдели нямат право самостоятелно да дават поръчки на производствените отдели.
Ръководството на предприятието се осъществява от директора на базата на единоначалие. Структурата на управление има линейно-функционална форма. Всички подчинени ръководители са подчинени на директора. Създадена е единна вертикална линия на ръководство и пряк път за активно въздействие върху подчинените. Предимството на такава структура за управление е простотата, надеждността и икономичността. Ръководителят в този случай трябва да обхваща всички аспекти на предприятието.
Функционалните отдели извършват цялата техническа подготовка на производството, подготвят варианти за решаване на проблеми, свързани с управлението на производствените процеси, освобождават линейните мениджъри от планиране на финансови изчисления, логистика на производството и други въпроси.
Makhaon LLC
пекарна
Магазин за франзели
джинджифилов магазин
захарница
сладкарница
Сладкарски цех
Механизирана пекарна №1
Механизирана пекарна №2
Механизирана пекарна №3
Фигура 2 Организационна структура на производството на Makhaon LLC
Генерален директор на Makhaon LLC
Главен инженер
Главен икономист
Заместник директор Човешки ресурси и продажби
и т.н.................
