LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO

Valtion oppilaitoksen sivuliike

korkeampi ammatillinen koulutus

"Altain valtionyliopisto" Slavgorodissa

Taloustieteen tiedekunta

Taloustieteen laitos

Kurssityöt

aihe: "Organisaatioteoria"

Aiheesta: "Johdon organisaatiorakenteen analyysi"

Sen tekee opiskelija

2 kurssia, ryhmä nro 61

_____________________

(allekirjoitus)

Tieteellinen johtaja

Vanhempi opettaja

_____________________

(allekirjoitus)

Työpaikka suojattu

«___»__________ 2008

Arvosana_______________

Slavgorod 2008

TIIVISTELMÄ 3

JOHDANTO 4

1 Organisaation johtamisrakenteiden analysointi ja muodostus järjestelmälähestymistapaan perustuen 6

1.1 Järjestelmälähestymistavan käsite, sen pääpiirteet ja periaatteet. 6

1.2 Organisaatiorakenteen käsite ja muodostuminen 11

2 Organisaatiorakenteen analyysi Brücke LLC:n esimerkillä 27

2.1 Yrityksen ominaisuudet 27

2.2 Brücke LLC:n organisaation hallintorakenne 28

2.3 Tärkeimmät ohjeet Brücke LLC:n organisaation johtamisrakenteen parantamiseksi 33

PÄÄTELMÄ 36

VIITTEET 38

ABSTRAKTI

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä asetettiin seuraavat tehtävät:

Työn kirjoittamisessa käytettiin seuraavia menetelmiä: vertailu, analyysi, havainto, grafiikka, asiantuntija-arviointimenetelmä jne.

JOHDANTO

Johdon organisaatiorakenteen parantamiseen tähtäävien töiden suorittaminen edellyttää sen toimialan johtamisen ja tietotekniikan asiantuntijoiden osallistumista, johon yritys kuuluu.

Muutokset yrityksen organisaatiorakenteeseen tehdään rakenneyksiköiden (virkojen) muodostamisella, lakkauttamisella, yhdistämisellä ja jakamisella, niiden siirtämisellä, rakenneyksiköiden (virkamiesten) tehtävien muutoksilla sekä johtamisprosessien määräysten ja menettelytapojen muodostuksella. Yhtä tärkeitä ovat yrityksen tiedonvaihtoa säätelevät toimenpiteet, erityisesti johdon kirjanpitojärjestelmä ja sisäinen asiakirjavirta. Tällaiset määräykset on yleensä kirjattu myös yrityksen sisäisiin standardeihin.

Organisaatiorakenteen muuttaminen on usein monimutkainen ja tuskallinen prosessi. Välttämätön edellytys sen toteuttamiselle on yrityksen ylimmän johdon tahto ja suora osallistuminen. Keskijohdon varovaisuuden voittamiseksi ja yrityksen vakauden ylläpitämiseksi organisaatiorakenteen muutoksia ei yleensä mainita työhön ryhtymisen yhteydessä tehtävän toiminnan tavoitteeksi. Päinvastoin, tutkimusvaiheessa työn tavoitteena on yleensä tutkia osastojen välistä tiedonvaihtoa, valmistelevia toimenpiteitä hallinnan automatisoinnin käyttöönottamiseksi jne. teknisiä ongelmia. Jos uudelleenjärjestely vaikuttaa väistämättömältä, siihen otetaan pääsääntöisesti mukaan uusia työntekijöitä, jotka eivät ole mukana yrityksen sisällä vakaissa suhteissa.

Tämä aihe on nykyään tärkeämpi kuin koskaan, koska... Yrityksen organisaatiorakenteen valintaan ja rakentamiseen liittyvät ongelmat huolestuttavat monia. Tämä aihe on ajankohtainen myös siksi, että Venäjällä on nyt syntymässä taloudellinen tilanne, joka pakottaa organisaation muutokseen, mutta useimmat organisaatiot eivät ole kyenneet sopeutumaan ulkoisen ympäristön muutoksiin ja tästä on tullut syy tällaiseen kriisitilanteeseen monille yrityksille. meidän maassamme.

Tutkimuksen aiheena on tarkastella yrityksen johdon organisaatiorakennetta.

Tutkimuksen kohteena on Brücke LLC.

Tämän kurssityön tarkoituksena on parantaa Brücke LLC -yrityksen organisaation johtamisrakennetta.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä asetettiin seuraavat tehtävät:

muodostaa käsityksen järjestelmälähestymistavasta, sen ominaisuuksista ja ominaisuuksista;

antaa organisaatiorakenteen käsite ja harkita sen luokittelua;

suorittaa analyysi Brücke LLC:n organisaatiorakenteesta;

ehdottaa tapoja parantaa Brücke LLC:n rakennetta systemaattisen lähestymistavan mukaisesti.

Työn kirjoittamisessa käytettiin seuraavia menetelmiä: vertailu, analyysi, havainto, grafiikka, asiantuntija-arviointimenetelmä jne.

Tietolähteitä ovat muun muassa Milner B.Z.:n, Vikhansky O.S.:n, Meskon M.Kh.:n jne. teokset sekä Brücke LLC:n hallintoasiakirjat.

1 Organisaation johtamisrakenteiden analysointi ja muodostus järjestelmälähtöisesti

1.1 Järjestelmälähestymistavan käsite, sen pääpiirteet ja periaatteet.

Ei ole olemassa yksiselitteistä käsitettä järjestelmästä. Yleisimmässä muodossaan järjestelmä ymmärretään joukkona toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka muodostavat tietyn eheyden, tietyn yhtenäisyyden. Esineiden ja ilmiöiden tutkiminen järjestelminä aiheutti uuden lähestymistavan tieteessä - systeemilähestymistavan - muodostumisen.

Yleisenä metodologisena periaatteena käytetään systemaattista lähestymistapaa eri toimialoilla tiede ja ihmisen toiminta.

Määrittelemme järjestelmälähestymistavan ominaisuudet:

Systeemilähestymistapa on metodologisen tiedon muoto, joka liittyy objektien järjestelmiksi tutkimukseen ja luomiseen.

Systemaattinen lähestymistapa edellyttää ongelman pohtimista ei eristyksissä, vaan yhteyksien yhtenäisyydessä ympäristöön, kunkin yhteyden ja yksittäisen elementin olemuksen ymmärtämistä sekä assosiointia yleisten ja erityisten tavoitteiden välillä.

Ylläoleva huomioon ottaen määrittelemme järjestelmälähestymistavan käsitteen:

Systeemilähestymistapa on lähestymistapa kohteen (ongelman, ilmiön, prosessin) tutkimukseen järjestelmänä, jossa tunnistetaan elementit, sisäiset ja ulkoiset yhteydet, jotka eniten vaikuttavat sen toiminnan tutkittuihin tuloksiin, ja kunkin elementin tavoitteet. perustuvat kohteen yleiseen tarkoitukseen.

Voidaan myös sanoa, että järjestelmälähestymistapa on suunta tieteellisen tiedon ja käytännön toiminnan metodologiassa, joka perustuu minkä tahansa kohteen tutkimiseen monimutkaisena yhtenäisenä sosioekonomisena järjestelmänä.

Eheys, jonka avulla voimme samanaikaisesti tarkastella järjestelmää yhtenä kokonaisuutena ja samanaikaisesti korkeampien tasojen alijärjestelmänä.

Hierarkkinen rakenne, ts. useiden (vähintään kahden) elementtien läsnäolo, jotka sijaitsevat alemman tason elementtien - elementtien - alaisuudessa huipputaso. Tämän periaatteen toteutuminen näkyy selvästi minkä tahansa organisaation esimerkissä. Kuten tiedät, mikä tahansa organisaatio on kahden alijärjestelmän vuorovaikutus: hallittava ja hallittava.

Strukturointi, jonka avulla voit analysoida järjestelmän elementtejä ja niiden suhteita tietyn organisaatiorakenteen sisällä. Yleensä järjestelmän toimintaprosessi ei määräydy niinkään sen yksittäisten elementtien ominaisuuksien kuin itse rakenteen ominaisuuksien perusteella.

Monimuotoisuus mahdollistaa monien kyberneettisten, taloudellisten ja matemaattisten mallien käytön yksittäisten elementtien ja järjestelmän kuvaamiseen kokonaisuutena.

Mikä tahansa organisaatio katsotaan organisaatio-taloudelliseksi järjestelmäksi, jolla on tulot ja tuotokset sekä tietty määrä ulkoisia yhteyksiä.

Organisaatiojärjestelmä on tietty joukko sisäisesti toisiinsa liittyviä organisaation osia, jotka muodostavat tietyn eheyden.

Organisaatiojärjestelmän pääelementit (ja siten organisaation johtamisen kohteet) ovat:

tuotanto;

markkinointi ja myynti;

• tiedot;

  henkilöstö, henkilöresurssit - ovat järjestelmää muodostavaa laatua, niistä riippuu kaikkien muiden resurssien käytön tehokkuus.

Nämä elementit ovat organisaation johtamisen pääkohteita. Mutta organisaatiojärjestelmällä on toinenkin puoli:

Ihmiset. Esimiehen tehtävänä on helpottaa ihmisten toiminnan koordinointia ja integrointia.

Päämäärät ja tavoitteet. Organisaation tavoite on ihanteellinen projekti organisaation tulevaa tilaa varten. Tämä tavoite auttaa yhdistämään ihmisten ja heidän resurssinsa. Tavoitteet muodostuvat yhteisten etujen pohjalta, joten järjestäytyminen on työkalu tavoitteiden saavuttamiseen.

Organisaatiorakenne. Rakenne on tapa yhdistää järjestelmän elementtejä. Organisaatiorakenne on tapa yhdistää organisaation eri osat tietyksi eheydeksi.

Erikoistuminen ja työnjako. Tämä on myös ohjausobjekti. Monimutkaisten tuotantoprosessien, toimintojen ja tehtävien pirstoutuminen komponenteiksi, jotka vaativat ihmistyön erikoistumista.

Organisaatiovalta on johtajan oikeus, kyky (tieto + taidot) ja halu noudattaa linjaansa johtamispäätösten valmistelussa, hyväksymisessä ja toimeenpanossa.

Organisaatiokulttuuri on järjestelmä perinteitä, uskomuksia, arvoja, symboleja, rituaaleja, myyttejä ja organisaatiolle ominaisia ​​kommunikaationormeja ihmisten välillä. Organisaatiokulttuuri antaa organisaatiolle sen yksilöllisyyden, omat kasvonsa. Tärkeintä on, että se yhdistää ihmisiä ja luo organisaation eheyttä.

Organisaation rajat ovat aineellisia ja aineettomia rajoja, jotka määräävät tietyn organisaation eristäytymisen muista organisaation ulkoisessa ympäristössä olevista objekteista. Johtajalla tulee olla kyky laajentaa oman organisaationsa rajoja.

Organisaatiojärjestelmät voidaan jakaa suljettuihin ja avoimiin:

Suljettu organisaatiojärjestelmä on järjestelmä, jolla ei ole yhteyttä ulkoiseen ympäristöönsä (eli se ei vaihda tuotteita, palveluita, tavaroita jne. ulkoisen ympäristön kanssa). Esimerkkinä omavaraisuusviljely.

Avoimella organisaatiojärjestelmällä on yhteyksiä ulkoiseen ympäristöön, ts. muut organisaatiot ja laitokset, joilla on yhteyksiä ulkoiseen ympäristöön.

Siten organisaatio järjestelmänä on joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka muodostavat eheyden (eli sisäisen yhtenäisyyden, jatkuvuuden, keskinäisen yhteyden). Mikä tahansa organisaatio on avoin järjestelmä, koska on vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Hän pääsee ulos ympäristöön resurssit pääoman, raaka-aineiden, energian, tiedon, ihmisten ja laitteiden muodossa, joista tulee osa sen sisäistä ympäristöä. Jotkut resurssit käsitellään tietyillä teknologioilla, muunnetaan tuotteiksi ja palveluiksi, jotka sitten siirretään ulkoiseen ympäristöön.

Mikä tahansa yritys on järjestelmä, joka muuttaa tuotantoon investoidut resurssit - kustannukset (raaka-aineet, koneet, ihmiset) - tavaroiksi ja palveluiksi. Se toimii laajemmassa järjestelmässä - ulkopoliittisessa, taloudellisessa, sosiaalisessa ja teknisessä ympäristössä, jossa se on jatkuvasti monimutkaisessa vuorovaikutuksessa. Se sisältää joukon alijärjestelmiä, jotka ovat myös yhteydessä toisiinsa ja ovat vuorovaikutuksessa. Toimintahäiriö järjestelmän yhdessä osassa aiheuttaa ongelmia muissa osissa.

Järjestelmälähestymistavan arvo on se, että esimiehet voivat helpommin sovittaa työnsä yhteen koko organisaation työhön, jos he ymmärtävät järjestelmän ja roolinsa siinä. Tämä on erityisen tärkeää toimitusjohtajalle, koska järjestelmälähestymistapa kannustaa häntä säilyttämään tarvittavan tasapainon yksittäisten osastojen tarpeiden ja koko organisaation tavoitteiden välillä. Se pakottaa hänet ajattelemaan koko järjestelmän läpi kulkevaa tiedonkulkua ja korostaa myös viestinnän merkitystä. Järjestelmälähestymistapa auttaa tunnistamaan syitä tehottomiin päätöksiin, ja se tarjoaa myös työkaluja ja tekniikoita suunnittelun ja valvonnan parantamiseen.

Nykyaikaisella johtajalla on oltava järjestelmäajattelu, koska:

johtajan tulee havaita, käsitellä ja systematisoida valtava määrä tietoa ja tietoa, jota tarvitaan johtamispäätösten tekemiseen;

johtaja tarvitsee systemaattisen metodologian, jonka avulla hän voisi korreloida yhden organisaationsa toimintasuunnan toiseen ja estää johdon päätösten epäjohdonmukaisuudet;

johtajan tulee nähdä yksittäisen yleisen taakse, nousta arjen yläpuolelle ja tajuta, mikä paikka hänen organisaatiollaan on ulkoisessa ympäristössä, miten se on vuorovaikutuksessa toisen, suuremman järjestelmän kanssa, jonka osa se on;

Systemaattinen lähestymistapa johtamiseen antaa johtajalle mahdollisuuden toteuttaa tuottavammin päätoimintonsa: ennustaminen, suunnittelu, organisointi, johtaminen, valvonta.

Järjestelmäajattelu ei ainoastaan ​​edistänyt uusien ideoiden kehittämistä organisaatiosta (erityisesti kiinnitettiin huomiota yrityksen integroitumiseen sekä tietojärjestelmien ensiarvoiseen tärkeyteen ja tärkeyteen), vaan varmisti myös hyödyllisten järjestelmien kehittämisen. matemaattiset työkalut ja tekniikat, jotka helpottavat suuresti johtamispäätösten tekemistä sekä kehittyneempien suunnittelu- ja valvontajärjestelmien käyttöä. Siten järjestelmälähestymistapa mahdollistaa kokonaisvaltaisen arvioinnin tuotannon ja taloudellisen toiminnan sekä hallintajärjestelmän toiminnan erityispiirteiden tasolla. Tämä auttaa analysoimaan kaikkia yksittäisen järjestelmän tilanteita ja tunnistamaan syöttö-, prosessi- ja tulosongelmien luonteen. Järjestelmälähtöisen lähestymistavan avulla voimme organisoida päätöksentekoprosessin parhaiten kaikilla johtamisjärjestelmän tasoilla.

Kaikista myönteisistä tuloksista huolimatta järjestelmäajattelu ei ole vieläkään täyttänyt tärkeintä tarkoitustaan. Väite, jonka mukaan se mahdollistaisi nykyaikaisen tieteellisen menetelmän soveltamisen johtamiseen, ei ole vielä toteutunut. Tämä johtuu osittain siitä, että suuret järjestelmät ovat hyvin monimutkaisia. Ei ole helppoa ymmärtää niitä monia tapoja, joilla ulkoinen ympäristö vaikuttaa sisäiseen organisaatioon. Monien alijärjestelmien vuorovaikutusta yrityksen sisällä ei täysin ymmärretä. Järjestelmän rajoja on erittäin vaikea määrittää, liian laaja määritelmä johtaa kalliin ja käyttökelvottoman tiedon kasaan, ja liian kapea määritelmä johtaa osittaisiin ongelmiin. Yrityksen kohtaamia kysymyksiä ei ole helppoa muotoilla tai tulevaisuudessa tarvittavien tietojen tarkka määrittäminen. Vaikka paras ja loogisin ratkaisu löydettäisiin, se ei välttämättä ole toteutettavissa. Siitä huolimatta järjestelmälähestymistapa mahdollistaa syvemmän ymmärryksen siitä, miten yritys toimii.

1.2 Organisaatiorakenteen käsite ja muodostuminen

Yrityksen johtamisen organisaatiorakenne on perinteisesti ymmärretty monimutkaisena ominaisuutena, johon kuuluvat: yrityksen rakenneyksiköiden kokoonpano ja lineaarinen alisteisuus; tehtävien normatiivinen ja todellinen jakaminen rakenteellisten osastojen välillä; rakenteellisten osastojen toiminnallinen alisteisuus ja toimivalta; erityistapauksia varten kehitetyt määräykset ja menettelytavat osastojen välistä vuorovaikutusta varten.

Optimaalinen organisaatiorakenne on sellainen, joka noudattaa seuraavia yleisiä periaatteita:

Rakenneyksiköille osoitetut tehtävät kattavat täysin yrityksessä toteutettavien taloudellisten prosessien hallinnan tarpeet;

Yksiköille määritetyt toiminnot ovat samat kuin todelliset toiminnot;

Jokaiselle osastolle osoitetut tehtävät eivät ole ristiriidassa suorituksen tuloksia arvioitaessa;

Toimintojen päällekkäisyys eri osastojen välillä on minimoitu;

Kunkin jaoston toiminnot on määritelty resurssien (mukaan lukien hallintoresurssit) osalta.

Kunkin osaston toiminnoista tiedotetaan;

Valvontamenettelyt on kehitetty ja ne ovat käytössä. Jokainen organisaatio on melko monimutkainen tekninen, taloudellinen ja sosiaalinen järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja erityispiirteitä. Tämän järjestelmän kuvaamiseksi sinun on ensin määritettävä vuorovaikutuksen luonne sen kullakin tasolla: organisaation vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa, organisaation osastojen välillä, ihmisryhmien välillä ja kenties vuorovaikutuksessa yksilöä ja koko organisaatiota kokonaisuutena. Näiden osapuolten vuorovaikutustapa antaa meille mahdollisuuden tarkastella järjestelmää tietyllä tavalla ja myös arvioida, kuinka tehokkaasti se selviää päätehtävästään. Organisaation rakenne ei ole mitenkään merkityksetön.

Organisaation johtamisrakenteiden tieteellisesti perusteltu muodostaminen on kiireellinen tehtävä liiketoimintakokonaisuuksien nykyaikaisessa sopeutumisvaiheessa markkinatalouteen. Uusissa olosuhteissa on välttämätöntä käyttää laajasti järjestelmälähtöisen johtamisorganisaation suunnittelun periaatteita ja menetelmiä.

Organisaatiosuunnittelun merkitys ja tehtävät

Ilman johtamisrakenteiden suunnittelumenetelmien kehittämistä on vaikea parantaa johtamista ja lisätä tuotannon tehokkuutta, koska:

=> Ensinnäkin; uusissa olosuhteissa useissa tapauksissa on mahdotonta toimia vanhoilla organisaatiomuodoilla, jotka eivät täytä markkinasuhteiden vaatimuksia ja aiheuttavat vaaran itse johtamistehtävien vääristymisestä;

=> Toiseksi teknisten järjestelmien taloudellisen hallinnan alalla. Integroitu lähestymistapa organisatorisen mekanismin parantamiseen korvattiin aiemmin suurelta osin automatisoitujen hallintajärjestelmien käyttöönottoa ja käyttöä koskevalla työllä.

=> Kolmanneksi rakenteen luomisen ei tulisi perustua pelkästään kokemukseen, analogiaan, tuttuihin kaavoihin ja intuitioon, vaan myös tieteellisiin organisaatiosuunnittelun menetelmiin;

=> Neljänneksi, erittäin monimutkaisen mekanismin - ohjausmekanismin - suunnittelu tulisi uskoa asiantuntijoille, jotka ovat taitavia organisaatiojärjestelmien muodostamisen metodologiassa.

Kun kehitetään periaatteita ja metodologiaa rakenteen suunnittelulle kutakin erikoistunutta johtamistoimintoa vastaavaksi jäädytetyksi elimiksi, se sisältää ennen kaikkea tavoitejärjestelmän ja niiden jakautumisen eri yksiköiden kesken. Tämä sisältää sellaisten yksiköiden kokoonpanon, jotka ovat tietyissä yhteyksissä ja suhteissa keskenään; vastuunjako. Tärkeitä johtamisrakenteen elementtejä ovat viestintä, tiedonkulku ja dokumenttien kulku organisaatiossa.

Organisaatiorakenne on käyttäytymisjärjestelmä, jossa ihmiset ja heidän ryhmänsä solmivat jatkuvasti erilaisia ​​suhteita ratkaistakseen yhteisiä ongelmia.

Organisaatiomekanismin tällainen monipuolisuus on ristiriidassa minkään yksiselitteisten menetelmien - joko muodollisen tai epävirallisen - käytön kanssa. Siksi on tarpeen yhdistää tieteelliset menetelmät ja periaatteet rakenteiden muodostamiseksi (järjestelmälähestymistapa) laajaan asiantuntija- ja analyyttiseen työhön, kotimaisten ja ulkomainen kokemus. Koko rakenteiden suunnittelun metodologian tulee perustua ensin tavoitteisiin ja sitten niiden saavuttamismekanismiin.

Rakenteen muodostumista koskevan lähestymistavan systemaattisuus ilmenee seuraavasti:

Älä unohda mitään johtamistehtävistä, joiden ratkaisua ei saavuteta loppuun asti;

Tunnistaa ja yhdistää näihin tehtäviin liittyen koko toimintojen, oikeuksien ja velvollisuuksien järjestelmä johtamistoimialalla - yrityksen pääjohtajasta työmaajohtajaan;

Tutki ja institutionalisoi kaikki yhteydet ja suhteet johtamishorisontin varrella;

Varmista vertikaalisen ja horisontaalisen hallinnan orgaaninen yhdistelmä.

Tutkimus ulkoisen ympäristön vaikutuksesta organisaation suunnitteluun

Vaihe - ulkoisen ympäristön elementtien tunnistaminen ja kuvaus (panos, tuotos, tekniikka, tieto)

Vaihe - ulkoisen ympäristön elementtien välisten tärkeimpien suhteiden tunnistaminen, mukaan lukien välittömän vaikutuksen elementit

Vaihe - ulkoisen ympäristön elementtien monimuotoisuuden määrittäminen (muutokset, varmuus, palaute)

Vaihe - organisaatiorakenteen jokaisen elementin suunnittelu ottaen huomioon ulkoinen ympäristö, jossa tämä elementti toimii.

Vaihe - johtamismekanismin muodostaminen ottaen huomioon organisaatiorakenteen ja ulkoisen ympäristön elementtien erityispiirteet.

Metodologiset perusperiaatteet

Viime aikoihin asti johtamisen kehittämismenetelmille oli ominaista liian normatiivisuus ja riittämätön monimuotoisuus, mikä johti menneisyydessä käytettyjen mekaaniseen siirtämiseen. organisaatiomuodot uusiin olosuhteisiin. Usein hallintalaitteisto eri tasoilla toisti samoja kaavoja. Tieteellisesti katsottuna itse rakenteiden muodostumisen alkutekijät saivat liian suppean tulkinnan: henkilöstön määrä organisaatioiden tavoitteiden sijaan; vakio elinten joukko sen sijaan, että muuttaisi niiden koostumusta ja yhdistelmää eri olosuhteissa.

Yksi käytettyjen menetelmien suurimmista haitoista oli niiden toiminnallinen suuntautuminen, johtamisprosessien tiukka sääntely, ei niiden tulokset. Siksi johtamisjärjestelmän eri osien tavoitteet ja suhteet ovat tärkeämpiä kuin niiden toiminnallisen erikoistumisen tiukka vahvistaminen. Tämä näkyy erityisen selvästi ratkaistaessa yritysten, osakeyhtiöiden, rahoitus- ja teollisuusryhmittymien perustamiseen, tilauksiin ja sopimuksiin liittyviä ongelmia kuluttajien toiveiden mukaisesti kokonaisvaltaisella ratkaisulla tuotteiden laatuongelmiin.

Systemaattinen lähestymistapa, joka pitää erittäin tärkeänä tieteellisesti perusteltua johtamistehtävän ja henkilöstöstandardien määrittelyä osana organisaatio- ja johtamisrakenteen muodostamisprosessia, suuntaa tutkijat ja kehittäjät entistä enemmän. yleiset periaatteet suunnitteluorganisaatioita. Nuo. se olettaa järjestelmän alkuperäisen määritelmän organisaation tavoitteet, jotka määrittävät tehtävien rakenteen ja johtamislaitteiston toimintojen sisällön.

Useimpien tuotantoorganisaatioiden päätarkoituksen yhteiskunnan kannalta määräävät tavoitteet tyydyttää markkinoiden tarpeet tuotetuille tuotteille ja palveluille. Samanaikaisesti tavoitejärjestelmän ja johtamisen organisaatiorakenteen välinen vastaavuus ei voi olla yksiselitteinen.

Erilaisia ​​menetelmiä organisaation johtamisrakenteiden muodostamiseksi tulisi myös harkita yhtenäisessä järjestelmässä. Nämä menetelmät ovat luonteeltaan erilaisia, jokainen niistä ei yksinään pysty ratkaisemaan kaikkia käytännössä tärkeitä ongelmia ja niitä tulee käyttää orgaanisesti yhdessä muiden kanssa.

Organisaatiorakenteen rakentamisen tehokkuutta ei voida arvioida yhdellä indikaattorilla. Tässä on toisaalta otettava huomioon, missä määrin rakenne varmistaa, että organisaatio saavuttaa sen tuotanto- ja taloudellisia tavoitteita vastaavia tuloksia, toisaalta, missä määrin sen sisäinen rakenne ja toimintaprosessit ovat riittäviä. niiden sisällön, organisaation ja ominaisuuksien objektiivisiin vaatimuksiin.

Viimeinen tehokkuuden kriteeri verrattaessa erilaisia ​​organisaatiorakenteen vaihtoehtoja on tavoitteiden täydellisin ja kestävin saavuttaminen. Tämän kriteerin saattaminen käytännössä sovellettaviin yksinkertaisiin indikaattoreihin on kuitenkin yleensä erittäin vaikeaa. Siksi on suositeltavaa käyttää joukkoa hallintalaitteen normatiivisia ominaisuuksia: sen tuottavuutta tietojen käsittelyssä; johtamispäätösten tekemisen tehokkuus; ohjauslaitteen luotettavuus; sopeutumiskykyä ja joustavuutta. Ongelmien ilmetessä on tarpeen muotoilla henkilöstömäärä taloudellisen tehokkuuden kriteeriksi, jonka mukaan tulosten maksimointi suhteessa johtamiskustannuksiin tulee varmistaa. Johdon määrä tulee olla objektiivisesti perusteltu, jotta organisaatiojärjestelmän tavoitteista johtuvien tehtävien ratkaisu voidaan täysin varmistaa.

Organisaatiorakenteen muodostusprosessi.

Organisaatiorakenteen muodostusprosessi sisältää tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilun, osastojen kokoonpanon ja sijainnin määrittämisen, niiden resurssien (mukaan lukien työntekijöiden lukumäärän), säännösten, asiakirjojen ja määräysten kehittämisen, jotka yhdistävät ja säätelevät lomakkeita. , menetelmät, prosessit, joita toteutetaan organisaation johtamisjärjestelmässä .

Tämä koko prosessi voidaan järjestää kolmeen suureen vaiheeseen:

Yhteisen muodostuminen lohkokaavio on kaikissa tapauksissa äärimmäisen tärkeää, koska se määrittelee organisaation pääpiirteet sekä suunnat, joiden mukaan syvempää suunnittelua tulisi tehdä, sekä organisaatiorakenne että muut järjestelmän tärkeät näkökohdat (kyky käsitellä tietoja).

Pääjaostojen kokoonpanon ja niiden välisten yhteyksien kehitys on, että se mahdollistaa organisaatiopäätösten toteuttamisen ei vain kokonaisuutena suurille lineaarisesti toiminnallisille ja ohjelmakohtaisille lohkoille, vaan myös itsenäisille (perus)jaostoille saakka. johtamiskoneistosta, erityistehtävien jakamisesta niiden välillä ja organisaation sisäisten yhteyksien rakentamisesta. Perusyksiköillä tarkoitetaan itsenäisiä rakenneyksiköitä (osastot, toimistot, hallinnot, sektorit, laboratoriot), joihin on organisatorisesti jaettu lineaarisesti toiminnalliset ja ohjelmakohtaiset osajärjestelmät. Perusyksiköillä voi olla oma sisäinen rakenne.

Organisaation rakenteen säätely - mahdollistaa johtamislaitteiston määrällisten ominaisuuksien ja johtamistoimintojen menettelyjen kehittämisen. Se sisältää: perusyksiköiden (toimistojen, ryhmien ja virkojen) sisäisten elementtien kokoonpanon määrittämisen; yksiköiden suunnittelumäärän määrittäminen; tehtävien ja työn jakaminen tiettyjen esiintyjien kesken; vastuun asettaminen niiden täytäntöönpanosta; osastojen johtamistyötä koskevien menettelytapojen kehittäminen; johtamislaitteiston johtamiskustannuslaskelmat ja suoritusindikaattorit suunnitellun organisaatiorakenteen olosuhteissa.

Rakenteiden suunnittelumenetelmät.

Organisaatiorakenteessa yhdistyvät sekä suoraan analysointiin ja rationaaliseen suunnitteluun soveltuvat teknologiset, taloudelliset, informaatio-, hallinto- ja organisaatiovuorovaikutukset sekä sosiopsykologiset ominaisuudet ja yhteydet.

Organisaation johtamisrakenteen suunnittelun ongelman erityispiirre on, että sitä ei voida esittää riittävän hyvin organisaatiorakenteen parhaan muunnelman muodollisen valinnan ongelmana selkeästi muotoillun, yksiselitteisen, matemaattisesti ilmaistun optimaalisuuskriteerin mukaisesti. Tämä on määrällis-laadullinen, monikriteeriongelma, joka ratkaistaan ​​tieteellisten, mukaan lukien formalisoitujen, analyysi-, arviointi- ja organisaatiojärjestelmien mallintamismenetelmien yhdistelmällä vastuullisten johtajien, asiantuntijoiden ja asiantuntijoiden subjektiivisella toiminnalla valinnassa ja arvioinnissa. parhaat vaihtoehdot organisaatioratkaisuille.

Organisaation suunnitteluprosessi koostuu sarjasta, jossa lähestytään järkevän johtamisrakenteen mallia, jossa suunnittelumenetelmillä on tukirooli pohdittaessa, arvioitaessa ja omaksuttaessa tehokkaimpia vaihtoehtoja organisaation päätöksille käytännön toteuttamista varten.

On olemassa täydentäviä menetelmiä:

Analogioiden menetelmä koostuu organisaatiomuotojen ja johtamismekanismien soveltamisesta suunniteltuun organisaatioon. Analogioiden menetelmään kuuluu tuotanto- ja talousorganisaatioiden vakiojohtamisrakenteiden kehittäminen sekä niiden soveltamisen rajojen ja ehtojen määrittely.

Analogiamenetelmän käyttö perustuu kahteen toisiaan täydentävään lähestymistapaan. Ensimmäinen niistä on tunnistaa kullekin tuotanto- ja talousorganisaatiotyypille ja eri toimialoille organisaation pääominaisuuksien muutosten arvot ja suuntaukset sekä vastaavat organisaatiomuodot ja johtamismekanismit. Toinen lähestymistapa edustaa yleisimpien perustavanlaatuisten päätösten tyyppiä johtamiskoneiston yksiköiden luonteesta ja suhteista sekä yksittäisistä asemista tämän tyyppisten organisaatioiden selkeästi määritellyissä toimintaolosuhteissa tietyillä toimialoilla sekä yksittäisten normatiivisten periaatteiden kehittämistä. näiden organisaatioiden ja toimialojen hallintalaitteiston ominaisuudet.

Ratkaisujen tyypistäminen on keino nostaa tuotannon johtamisen organisaation kokonaistasoa. Tyypillisten organisaatiopäätösten tulee olla: variantteja, ei yksiselitteisiä; tarkistetaan ja mukautetaan säännöllisin väliajoin; poikkeamien salliminen tapauksissa, joissa organisaation toimintaolosuhteet poikkeavat selkeästi muotoilluista ehdoista, joihin suositellaan vastaavaa organisaation johtamisrakenteen vakiomuotoa.

Asiantuntija-analyyttinen menetelmä koostuu pätevien asiantuntijoiden tekemästä organisaation tutkimuksesta ja analyyttisestä tutkimuksesta, johon osallistuvat sen johtajat ja muut työntekijät, jotta voidaan tunnistaa erityispiirteet ja -ongelmat johtamislaitteiston työssä sekä laatia järkeviä suosituksia sen muodostus tai uudelleenjärjestely, joka perustuu organisaatiorakenteen tehokkuuden kvantitatiivisiin arviointeihin, järkiperäisiin johtamisperiaatteisiin, asiantuntijalausuntoihin sekä johtamisorganisaation alan edistyneimpien suuntausten yleistämiseen ja analysointiin. Tähän kuuluu myös esimiesten ja organisaation jäsenten asiantuntijatutkimusten tekeminen johtamislaitteiston rakenteen ja toiminnan yksilöllisten ominaisuuksien tunnistamiseksi ja analysoimiseksi sekä saatujen asiantuntija-arvioiden käsittely tilastollisin ja matemaattisin menetelmin.

Asiantuntijamenetelmiin tulisi kuulua myös tieteellisten periaatteiden kehittäminen ja soveltaminen organisaation johtamisrakenteiden muodostamiseksi. Organisaation johtamisrakenteiden muodostumisen periaatteet ovat yleisempien johtamisen periaatteiden konkretisointi (esimerkiksi komennon tai kollektiivisen johtamisen yhtenäisyys, erikoistuminen). Esimerkkejä organisaation johtamisrakenteiden muodostamisesta: tavoitejärjestelmään perustuvan organisaatiorakenteen rakentaminen, strategisten ja koordinointitoimintojen erottaminen operatiivisesta johtamisesta, toiminnallisen ja ohjelmakohtaisen johtamisen yhdistäminen ja monet muut.

Asiantuntijamenetelmien joukossa erityinen paikka on organisaatiorakenteiden ja johtamisprosessien graafisten ja taulukkomuotoisten kuvausten kehittäminen, jotka heijastavat suosituksia niiden parhaaksi organisaatioksi. Tätä edeltää vaihtoehtojen kehittäminen organisaatioratkaisuille, joiden tavoitteena on poistaa tunnistetut organisaatioongelmat, jotka täyttävät johtamisen organisoinnin tieteelliset periaatteet ja parhaat käytännöt sekä vaaditun tason määrälliset ja laadulliset kriteerit organisaatiorakenteiden tehokkuuden arvioimiseksi.

Tavoitteiden strukturointimenetelmään kuuluu organisaation tavoitteiden järjestelmän kehittäminen, mukaan lukien niiden määrälliset ja laadulliset muotoilut. Kun sitä käytetään, seuraavat vaiheet suoritetaan useimmiten:

1. Tavoitejärjestelmän (puun) kehittäminen, joka muodostaa rakenteellisen perustan kaikenlaisten organisaatiotoimintojen yhdistämiselle lopputuloksiin perustuen;

   Asiantuntijaanalyysi ehdotetuista organisaatiorakenteen vaihtoehdoista kunkin tavoitteen saavuttamisen organisatorisen tuen, kullekin divisioonaan asetettujen tavoitteiden yhdenmukaisuuden periaatteen noudattamisen, johtamissuhteiden määrittelyn, alaisuudessa, osastojen yhteistyön kannalta. niiden tavoitteiden keskinäisistä suhteista jne.;

   Oikeus- ja vastuukarttojen laatiminen tavoitteiden saavuttamiseksi yksittäisille osastoille ja monimutkaisille poikkitoiminnallisille toiminnoille, joissa vastuun laajuus on säännelty (tuotteet, resurssit, työvoima, tieto, tuotanto- ja hallintoresurssit); erityiset tulokset, joiden saavutuksista on asetettu vastuu; oikeudet tulosten saavuttamiseksi (koordinoida, vahvistaa, valvoa).

Organisaation mallinnusmenetelmä on formalisoitujen matemaattisten, graafisten, tietokoneiden ja muiden organisaation toimivallan ja vastuunjaon näyttöjen kehittäminen, joiden pohjalta rakennetaan, analysoidaan ja arvioidaan erilaisia ​​organisaatiorakenteiden vaihtoehtoja niiden muuttujien suhteeseen perustuen. . Organisaatiomalleja on useita päätyyppejä:

hierarkkisten johtamisrakenteiden matemaattis-kyberneettiset mallit, jotka kuvaavat organisaation yhteyksiä ja suhteita matemaattisten yhtälö- ja epäyhtälöjärjestelmien muodossa;

organisaatiojärjestelmien graafis-analyyttiset mallit, jotka ovat verkko-, matriisi- ja muita taulukko- ja graafisia esityksiä toimintojen, valtuuksien, vastuiden ja organisaatioyhteyksien jakautumisesta. Niiden avulla voidaan analysoida niiden suuntaa, luonnetta, esiintymisen syitä, arvioida erilaisia ​​vaihtoehtoja toisiinsa liittyvien toimintojen ryhmittelemiseksi homogeenisiksi yksiköiksi, "pelaamalla" vaihtoehtoja oikeuksien ja velvollisuuksien jakamiseksi eri johtamistasojen välillä jne.

organisaatiorakenteiden ja prosessien täysimittaiset mallit, jotka koostuvat niiden toimivuuden arvioinnista todellisissa organisaatioolosuhteissa. Näitä ovat organisaatiokokeilut - ennalta suunniteltu ja kontrolloitu rakenteiden ja prosessien uudelleenjärjestely todellisissa organisaatioissa; laboratoriokokeet - keinotekoisesti luodut päätöksenteko- ja organisaatiokäyttäytymistilanteet; johtamispelit - käytännön työntekijöiden toimet;

matemaattiset ja tilastolliset mallit organisaatiojärjestelmien alkutekijöiden ja organisaatiorakenteiden ominaisuuksien välisistä riippuvuuksista. Ne on rakennettu vertailukelpoisissa olosuhteissa toimivien organisaatioiden empiirisen tiedon keräämisen, analysoinnin ja käsittelyn pohjalta.

Organisaation johtamisrakenteen suunnitteluprosessin tulee perustua edellä kuvattujen menetelmien yhteiskäyttöön.

Menetelmän valinta tietyn organisaatioongelman ratkaisemiseksi riippuu sen luonteesta sekä mahdollisuuksista suorittaa asianmukaista tutkimusta.

Organisaatiopäätösten tehokkuuden arviointi

Tehokkuusarviointi on tärkeä elementti suunnittelu- ja suunnittelupäätösten kehittämisessä, jonka avulla voimme määrittää nykyisen rakenteen, kehitteillä olevien hankkeiden tai suunniteltavien toimintojen edistysasteen, ja se suoritetaan tavoitteena valita järkevin vaihtoehto rakenne tai menetelmä sen parantamiseksi. Organisaatiorakenteen tehokkuutta tulee arvioida jo suunnitteluvaiheessa, kun olemassa olevien organisaatioiden johtamisrakenteita analysoidaan johtamista parantavien toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista varten.

Johtamisjärjestelmän tehokkuuden kriteerit muodostuvat kattavasti ottaen huomioon kaksi suuntaa sen toimivuuden arvioimiseksi:

sen mukaan, missä määrin saavutetut tulokset vastaavat tuotannon ja taloudellisen organisaation asetettuja tavoitteita;

sen mukaan, missä määrin järjestelmän toimintaprosessi vastaa organisaation sisällölle ja tuloksille asetettuja objektiivisia vaatimuksia.

Tehokkuuden kriteeri verrattaessa organisaatiorakenteen eri vaihtoehtoja on mahdollisuus saavuttaa johtamisjärjestelmän lopulliset tavoitteet täydellisimmällä ja kestävällä tavalla suhteellisen alhaisemmilla toiminnan kustannuksilla.

Johtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnissa olennaista on vertailupohjan valinta tai tehokkuustason määrittäminen, mikä hyväksytään normatiiviseksi. Eräs erilaistumislähestymistapa alistuu vertailuun johtamisjärjestelmien vertailuversion organisaatiorakenteen tehokkuutta kuvaaviin indikaattoreihin. Referenssisuunnitelma voidaan kehittää ja suunnitella käyttämällä kaikkia saatavilla olevia ohjausjärjestelmän suunnittelumenetelmiä ja työkaluja. Tämän vaihtoehdon ominaisuudet hyväksytään normatiivisiksi. Myös vertailua organisaatiorakenteen hyväksyttävän tai riittävän tehokkuustason määrittäväksi standardiksi valitun johtamisjärjestelmän suoritusindikaattoreihin ja ominaisuuksiin voidaan käyttää.

Usein menetelmien sijaan asiantuntija-arvio analysoitavan ja suunnitellun järjestelmän sekä sen yksittäisten osajärjestelmien organisatorisesta ja teknisestä tasosta ja tehdyistä suunnittelu- ja suunnittelupäätöksistä tai kokonaisvaltainen arvio johtamisjärjestelmästä, joka perustuu järjestelmän käyttöön. käytetään kvantitatiivis-laadullista lähestymistapaa, jonka avulla voidaan arvioida johtamisen tehokkuutta merkittävien tekijöiden perusteella.

Johtamiskoneiston ja sen organisaatiorakenteen tehokkuutta arvioitaessa käytetyt indikaattorit voidaan jakaa kolmeen toisiinsa liittyvään ryhmään.

Joukko johtamisjärjestelmän tehokkuutta kuvaavia indikaattoreita, jotka ilmaistaan ​​organisaation toiminnan lopputuloksissa ja hallintokuluissa. Arvioitaessa tehokkuutta lopputuloksia kuvaavien indikaattoreiden perusteella järjestön toimintaa, johtamisjärjestelmän toiminnasta tai kehittämisestä johtuvana vaikutuksena voidaan ottaa huomioon volyymi, voitto, kustannukset, pääomasijoitusten määrä, tuotteiden laatu, uusien laitteiden käyttöönoton ajoitus jne.

Ryhmä indikaattoreita, jotka kuvaavat johtamisprosessin sisältöä ja organisaatiota, mukaan lukien välittömät tulokset ja esimiestyön kustannukset. Hallintokulut sisältävät juoksevat kulut johtamislaitteiston ylläpidosta, teknisten laitteiden käytöstä, rakennusten ja tilojen kunnossapidosta, johtohenkilöstön koulutuksesta ja uudelleenkoulutuksesta.

Johtamisprosessin tehokkuutta arvioitaessa käytetään tunnuslukuja, jotka ovat arvioitavissa sekä määrällisesti että laadullisesti. Nämä indikaattorit saavat normatiivisen luonteen ja niitä voidaan käyttää rajoitusten tehokkuuden kriteerinä, kun organisaatiorakenne muuttuu yhden tai tehokkuusindikaattoreiden ryhmän parantamisen suuntaan muuttamatta (heikentämättä) muita. Ohjauslaitteiston normatiivisia ominaisuuksia voivat olla seuraavat: tuottavuus, tehokkuus, sopeutumiskyky, joustavuus, tehokkuus, luotettavuus.

Ryhmä indikaattoreita, jotka kuvaavat organisaatiorakenteen rationaalisuutta ja sen teknistä ja organisatorista tasoa. Rakenteet sisältävät johtamisjärjestelmän tason, johtamistoimintojen keskittämisen tason, hyväksytyt hallittavuuden standardit sekä oikeuksien ja velvollisuuksien tasapainoisen jakautumisen.

Johtamisen tehokkuuden arvioimiseksi on tärkeää määrittää johtamisjärjestelmän ja sen organisaatiorakenteen yhteensopivuus johtamisobjektin kanssa. Tämä ilmaistaan ​​johtamistoimintojen ja tavoitteiden kokoonpanon tasapainossa, työntekijöiden lukumäärän vastaavuudessa työn määrään ja monimutkaisuuteen, vaadittujen tietojen toimittamisen täydellisyyteen, teknisten välineiden tarjoamiseen hallintaprosessit, ottaen huomioon niiden nimikkeistön.

Tärkeitä vaatimuksia ovat kyky heijastaa riittävästi hallittujen prosessien dynaamisuutta, mittareiden tasapaino ja johdonmukaisuus. Arvioitaessa yksittäisten toimenpiteiden tehokkuutta johtamisjärjestelmän parantamiseksi on sallittua käyttää niiden valinnassa perusvaatimuksia - kunkin indikaattorin maksimaalista vastaavuutta suoritettavan toiminnan tavoitesuuntautumiseen ja saavutetun vaikutuksen heijastuksen täydellisyyttä.

Organisaatiorakenteiden sopeuttaminen.

Useimmissa tapauksissa päätökset rakenteiden sopeuttamisesta tekevät organisaation johtavat johtajat osana ydintehtäviään. Merkittäviä organisatorisia toimenpiteitä ei tehdä ennen kuin rakennetta on muutettu tai uusi hanke on kehitetty.

Yrityksen epätyydyttävä toiminta. Yleisin syy organisaation uuden projektin kehittämiseen on epäonnistuminen kustannusten kasvun hillitsemisessä, tuottavuuden lisäämisessä, jatkuvasti kutistuvien koti- ja ulkomaanmarkkinoiden laajentamisessa tai uusien taloudellisten resurssien houkuttelemisessa. Yleensä muutokset tehdään ensinnäkin työntekijöiden kokoonpanossa ja pätevyystasossa sekä erityisohjelmien kehittämisessä. Mutta syy yrityksen epätyydyttävään toimintaan piilee tietyissä puutteissa organisaation johtamisrakenteessa.

Ylimmän johdon ylikuormitus. Jos toimenpiteet johtamismenetelmien ja -menettelyjen muuttamiseksi eivät vähennä taakkaa tai johda pitkäaikaiseen helpotukseen, niin erittäin tehokas keino tämän ongelman ratkaisemiseksi on oikeuksien ja toimintojen uudelleenjako, organisaatiomuotojen mukautukset ja selvennykset.

Näkökulman puute. Yrityksen tuleva kehitys vaatii yhä enemmän ylimmältä johdolta huomiota strategisiin tavoitteisiin. Samaan aikaan monet johtajat edelleen omistavat suurimman osan ajastaan ​​operatiivisiin asioihin. Mikä johtaa nykyisten trendien yksinkertaiseen ekstrapolointiin tulevaisuuteen. Ylimmän johdon on tunnustettava, että hänen tärkein tehtävänsä on mahdollistaa yrityksen strategisen ohjelman kehittäminen ja toteuttaminen.

Erimielisyyksiä organisatorisista asioista. Jokainen kokenut johtaja tietää, että yrityksen organisaatiorakenteen vakaus riippuu myös sisäisestä harmoniasta. Tämä rakenne vaikeuttaa tavoitteiden saavuttamista, mahdollistaa epäoikeudenmukaisen vallanjaon jne. Kun syviä ja jatkuvia erimielisyyksiä syntyy organisaatiorakenteesta, ainoa ratkaisu on rakenteen perusteellinen tutkiminen. Muutos johdossa laukaisee usein päätöksen uudelleenjärjestelystä. Korvaava ryhmä saattaa pitää tätä lomaketta täysin ristiriidana sen lähestymistavan kanssa yrityksen ongelmiin.

Kokemus osoittaa, että organisaation johtamisrakenteen muutosprosessin tulisi sisältää:

Organisaation ja sen ympäristön toiminnan systemaattinen analysointi ongelma-alueiden tunnistamiseksi. Analyysi voi perustua muita toimialoja edustavien kilpailevien tai toisiinsa liittyvien organisaatioiden vertailuun;

Yleissuunnitelman kehittäminen organisaatiorakenteen parantamiseksi;

Varmistetaan, että innovaatioohjelma sisältää yksinkertaisimmat ja tarkimmat muutosehdotukset;

Suunniteltujen muutosten johdonmukainen täytäntöönpano. Pienillä muutoksilla on suurempi mahdollisuus onnistua kuin suurilla muutoksilla;

Kannustetaan työntekijöitä tietoisemmiksi, mikä antaa heille mahdollisuuden arvostaa paremmin omistajuutta ja siten lisätä omaa omistustaan ​​suunnitelluista muutoksista.

2 Organisaatiorakenteen analyysi Brücke LLC:n esimerkillä

2.1 Yrityksen ominaisuudet

Brücke LLC perustettiin vuonna 1995 ja se sijaitsee Shumanovkan kylässä, Saksan kansallisella alueella. Yritys harjoittaa lihanjalostusta ja lihatuotteiden tuotantoa - tämä on päätoimiala. Lisäksi se valmistaa lisäksi maitotuotteita ja sillä on myös mylly.

Yritys on toiminut markkinoilla yhdeksän vuotta ja tänä aikana on saavutettu tiettyjä menestyksiä. Ensinnäkin heillä on tietty asema markkinoilla. Toiseksi tuotteet valmistetaan vain korkealaatuisina ja erinomaisella maulla. Nämä indikaattorit mahdollistavat yhä useamman uusien asiakkaiden houkuttelemisen ja maksujärjestelmien kehittämisen kanta-asiakkaille.

Makkaroiden valmistus tapahtuu saksalaisella teknologialla, jonka mukaan raaka-aineita ei suolata ja näin varmistetaan korkealaatuiset tuotteet, jotka eivät sisällä soijaa ja synteettisiä lisäaineita.

Yritys myy tuotteitaan vähittäismyymäläverkoston kautta lähialueilla sekä Barnaulissa ja Novosibirskissä. Tällaisten kuluttajien toiveiden tyydyttämiseksi yritys siirtyi kaksivuorotyöhön.

Taloudellinen tilanne on vakaa, mikä mahdollistaa yrityksen laajentumisen ja uudentyyppisten tuotteiden kehittämisen.

Tärkeä rooli tämän asiaintilan varmistamisessa on yrityksen johtamisrakenteella, johon tutustumme kohdassa 2.2.

2.2 Brücke LLC:n organisaation hallintorakenne

Organisaatiorakenteen tarkoituksena on varmistaa, että organisaation tavoitteet saavutetaan.

Yritystä luotaessa kehitettiin organisaation johtamisrakenne (kuva 2.1.), jossa organisaatio jaettiin vaakasuunnassa tärkeimpiä toiminta-alueita vastaaviin laajoihin lohkoihin: apulaisjohtaja, pääteknikko, insinööri.

JOHTAJA

Z apulaisjohtaja

G tekniikan mestari

Pohja-reikä

Makkara

Retkikunta

Suunnittelupalvelu

Kuva 2.1. Brücke LLC:n lineaarinen hallintorakenne

Eri asemien valtuuksien korrelaatio on todettu. Tällöin johto määrittelee tiimien tarkoituksen ja jakaa edelleen pienempiin organisaatioyksiköihin erikoistumisen hyödyntämiseksi ja johdon ylikuormituksen välttämiseksi.

Siten apulaisjohtaja on teurastamon alainen, koska hän harjoittaa raaka-aineiden toimittamista. Pääteknologilla on teurastamo, luuttomaksi leikkaaminen, makkarapaja, retkikunta, eli tuotantotekniikkaa valvotaan.

Insinöörillä on suunnittelupalvelu eli laitteiden keskeytymättömän toiminnan varmistaminen. Tämä ohjausrakenne on siis lineaarinen. Tämä johtaminen "puhtaassa" muodossaan olettaa, että ensimmäisen johtajan yleiset päätökset määrittelevät asiantuntijat: pääteknikko, insinööri. He jakavat pakollisia tehtäviä oman alueensa tuotantoyksiköille. Olosuhteissa, joissa yritys oli vasta tulossa markkinoille ja pienellä henkilöstömäärällä, tämä lähestymistapa varmisti tehtyjen päätösten korkean laadun.

Löytynyt markkinarako, yritys alkoi tuottaa enemmän tuotteita, ja asiakkaita ilmaantui enemmän tavarantoimittajien ja ostajien muodossa. Tuloksena kävi selväksi, että nykyinen johtamisjärjestelmä ei kestänyt sille osoitettuja tehtäviä liian suuren työn vuoksi. Mutta oli toinenkin syy. Sovellettuaan tätä järjestelmää yrityksessä he eivät miettineet seurauksia, ja käytännössä toimiva johtaminen osoittautui kannattamattomaksi. Asiantuntijoiden itsenäiset päätökset, olivatpa ne kuinka hyviä sinänsä, ovat väistämättä ristiriidassa keskenään. Tämän seurauksena asiantuntijat alkoivat taistella toistensa kanssa varmistaakseen, että heidän päätöksensä toteutettiin ensinnäkin, kaikki tämä aiheutti epäjärjestystä yhteiskunnan hallintaan.

Esimerkkinä voidaan kuvitella tilanne, jossa apulaisjohtaja löysi kannattavia raaka-ainetoimittajia, mutta teknikko hylkäsi toimitukset pitäen tuontilihan laatua riittämättömänä, eli mielipiteiden yhteensopivuutta ei selvästikään ollut. asiantuntijoita.

Siten voimme päätellä, että tämä rakenne ei osoittautunut ihanteelliseksi johtamismalliksi. Ajan myötä se paljasti etunsa ja haittansa selkeässä muodossa.

Tämän hallintorakenteen etuja ovat seuraavat:

Johtaja oli henkilökohtaisesti vastuussa osastonsa lopputuloksista;

Toteuttajien vastaanotto toisiinsa liittyvistä tilauksista ja resursseilla toimitetuista tehtävistä;

Selkeä keskinäisten yhteyksien järjestelmä esimiehen ja alaisen välillä;

Reagointikyky suoriin ohjeisiin.

Mutta kaikki nämä positiiviset näkökohdat tukahduttavat negatiiviset tekijät, jotka lopulta johtivat tarpeeseen tarkistaa rakennetta. Näitä ovat seuraavat:

Epäjohdonmukaisuus osastojen päälliköiden toiminnassa, taipumus byrokratiaan osastoihin liittyvien asioiden ratkaisemisessa;

Korkeat vaatimukset johtajalle, jolla tulee olla laaja, monipuolinen tietämys ja kokemus kaikista alaistensa suorittamista johtamistehtävistä ja toiminta-alueista, mikä rajoittaa esimiehen kykyä johtaa tehokkaasti;

Ylimmän tason esimiesten ylikuormitus, valtava määrä tietoa, paperivirta, useat kontaktit alaistensa ja esimiesten kanssa;

Linkkien puute suunnittelua ja johdon päätösten valmistelua varten.

Siksi vuonna 2000 heräsi kysymys rakenteen muuttamisesta, johtamistasojen yhteenliittämisestä. Uusi hallintorakenne on kehitetty ja se on tällä hetkellä voimassa (kuva 2.2.)

JOHTAJA

Talousasioiden apulaisjohtaja

Pääteknikko

Ohjaus tarjonnan mukaan ja myynti

Pääekonomisti

Pääkirjanpitäjä

Laillinen osasto

JA suunnittelupalvelu

Hankintaosasto

Markkinointi osasto

Kasvokauppa

Makkarakauppa

Kuva 2.2 - Brücke LLC:n lineaarinen toiminnallinen hallintorakenne

Seuraavat perustelut on esitetty tämän rakenteen puolesta:

Nyt jokainen hallintoelin on erikoistunut suorittamaan yksittäisiä tehtäviä kaikilla johtamistasoilla;

Jokaisen toimivaltaansa kuuluvan toiminnallisen elimen ohjeiden noudattaminen on tuotantoyksiköille pakollista;

Päätökset yleisistä asioista tehdään kollektiivisesti;

Johtamislaitteiston toiminnallinen erikoistuminen lisää merkittävästi sen tehokkuutta, koska yleisten johtajien sijasta, joiden on ymmärrettävä kaikkien toimintojen suorituskyky, ilmestyy korkeasti päteviä asiantuntijoita;

Rakenne on tarkoitettu jatkuvasti toistuvien tehtävien suorittamiseen.

Nykyisen johtamisjärjestelmän analyysi ja yrityksen toiminnan tutkiminen antavat meille mahdollisuuden tehdä seuraavat johtopäätökset:

Ensinnäkin pääosastojen välille on luotu läheinen suhde tehtävien koordinoimiseksi. Tämä ilmenee seuraavasti: päätöksen tekemiseksi kaikki johtavat asiantuntijat neuvottelevat ja kehittävät yhteinen päätös jatkotuotantoon;

toiseksi lisääntyneen tuotantomäärän vuoksi yritykseen oli tarpeen perustaa lisäosastoja. Osastojen tehtäviin kuuluvat:

Talousosaston apulaisjohtaja - tarjoaa tuotannolle käyttöpääomaa yrityksen sujuvaa toimintaa varten;

Lakimies - tarjoaa oikeusperustan yrityksen toiminnalle;

Pääteknikko - valvoo tuotantoprosessia työpajoissa varmistaen, että tuotteet ovat laatustandardien mukaisia;

Insinööri - hänen tehtäviinsä kuuluu laitteiden moitteettoman toiminnan valvonta;

Hankintaosastosta ja markkinointiosastosta vastaava toimitus- ja myyntipäällikkö vastaa raaka-aineiden häiriöttömästä toimituksesta sekä tuotteiden myyntiprosessin ja asiakkaiden kanssa työskentelyn seurannasta.

Tämä järjestelmä on osoittanut tehokkuutensa johtamisprosessissa. Tämän hallintorakenteen etuja ovat seuraavat:

Tiettyjen toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys;

Vapautetaan linjapäälliköt monien erityisongelmien käsittelystä ja laajennetaan heidän valmiuksiaan operatiiviseen tuotannonhallintaan;

Luodaan perusta kokeneiden asiantuntijoiden käytölle konsultointityössä ja yleisasiantuntijoiden tarve vähenee.

Mutta etujen lisäksi tällä hallintorakenteella on myös haittoja:

Vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palveluiden välillä;

Pitkä päätöksentekomenettely;

Toimivien palveluiden keskinäisen ymmärryksen ja toiminnan yhtenäisyyden puute;

Esiintyjän vähentynyt vastuu työstä johtuen siitä, että jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta esimiehiltä;

Työntekijöiden saamien ohjeiden ja määräysten päällekkäisyys ja epäjohdonmukaisuus, koska jokainen toimiva johtaja ja erikoisyksikkö asettaa omat asiansa etusijalle.

Mutta on mahdotonta toimia menestyksekkäästi markkinoilla soveltamatta mitään uutta, aiemmat saavutetut tulokset ovat vain ponnahduslauta seuraaviin saavutuksiin. Tutkittuamme Brücke LLC:n toimintaa tarjoamme ehdotuksemme seuraavassa osiossa.

2.3 Pääsuunnat Brücke LLC:n organisaation johtamisrakenteen parantamiseksi

Järjestelmälähestymistapa sisältää organisaation näkemisen avoimena järjestelmänä. Tämä tarkoittaa, että hän on vaikuttunut ulkoiset tekijät sekä positiivista että negatiivista. Brücke LLC:n johdon tehtävänä on hyödyntää sen etuja muuttamalla organisaatiorakennetta ja minimoida sen puutteiden negatiivinen vaikutus.

Edellisessä luvussa tarkastelimme, miten yrityksen johtamisjärjestelmässä tapahtui muutoksia. Ja paljon tässä järjestelmässä riippuu johtajasta, koska hänen on organisoitava työ ja valittava organisaation rakenne.

Laajassa mielessä esimiesten tehtävänä on valita johtamisrakenne, joka parhaiten vastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita sekä sen kanssa vuorovaikutuksessa olevia ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä.

Tutkittuamme Brücke LLC:n tilannetta, ehdotamme seuraavia muutoksia nykyiseen hallintorakenne, joka perustuu siihen, että yritys aikoo laajentaa toimintaansa tammikuuhun 2005 mennessä. Uusia tuotetyyppejä ilmaantuu (leipomotuotteet, pasta jne.), tuotantoalueet laajenevat ja kaikki tämä edellyttää divisioonan johtamisjärjestelmän käyttöönottoa (kuva 2.3.).

G

Jaostojen jäsentäminen osastoihin tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan, nimittäin valmistettujen tuotteiden (leipä, makkarat, pasta) mukaan;

Toissijaisten toiminnallisten palveluiden päälliköt raportoivat tuotantoyksikön johtajalle (porausreiän huoltoteknikko pääteknologille);

Tuotantoosaston päällikön assistentit ohjaavat toiminnallisten palveluiden toimintaa kaikilla yrityksen osastoilla koordinoiden toimintaansa horisontaalisesti.

Yleisesti tämä järjestelmä mahdollistaa yrityksen jatkuvan kasvun sekä tehokkaan johtamisen eri tyyppejä toiminnassa ja eri markkinoilla. Luotujen osastojen päälliköt voivat koordinoida toimintaa paitsi "rivikohtaisesti", vaan myös "toimintojen mukaan", mikä tekee heidän toiminnastaan ​​entistä tehokkaampaa ja tehokkaampaa. Näin syntyy hyvä henkilöstöreservi yrityksen strategiselle tasolle, sillä päätösten jakaminen tasoittain nopeuttaa niiden hyväksymistä ja parantaa niiden laatua.

Tämän hallintarakenteen ominaisuuksien ohella haluaisin keskittyä tämän hallintorakenteen etuihin:

Ensinnäkin tuotannon ja kuluttajien välille luodaan tiiviimpi yhteys ja myös reaktio ulkoisessa ympäristössä eli markkinoilla mahdollisesti tapahtuviin muutoksiin kiihtyy. Kysynnän muutos, jonkin tyyppisen tuotteen väheneminen ei aseta yritystä konkurssin partaalle, koska tällä rakenteella on mahdollista vaihtaa toiseen tuotteeseen ja erittäin nopeasti.

Toinen kohta on yksiköiden työn koordinoinnin parantaminen yhden henkilön alaisuudessa.

Kolmanneksi pienten yritysten kilpailuetujen jakautuminen. Jokainen divisioona yrittää olla pääasiallinen, ja tätä varten ehkä tuotteiden laatua parannetaan, etsitään mahdollisia varauksia kustannusten alentamiseksi ja seurauksena on mahdollisuus kasvattaa voittoja paitsi divisioonaa, vaan koko yritystä kokonaisuutena, jota ei ole niin vähän.

Yhtäkään taloudellista ilmiötä ei voida pitää puhtaasti positiivisena. Johtaminen ei ole poikkeus ja siksi tämän rakenteen haittana on johtamisvertikaalin kasvu, mutta tämä johtuu silti tuotannon laajenemisesta, jolla on merkittävämpi rooli toiminnassa.

Kehityksen tuloksena ilmaantuva organisaatiorakenne ei ole jäätynyt muoto, kuten rakennuksen runko, vaan prosessi, joka reagoi selkeästi markkinoiden ja suunnitelmien muutoksiin ja vaatii tarvittaessa lisäjärjestelyjä, eli tämä prosessi, esim. kaikki organisaation toiminnot, on loputon.

PÄÄTELMÄ

Yrityksen organisatorinen rakenne luodaan joksikin, joka varmistaa yrityksen vakaan toiminnan, laittamalla järjestykseen kaikki ideat yrityksen organisoimiseksi, joten joskus johtajan on vaikea ymmärtää, että moderni maailma Organisaatiorakenne, joka on toisaalta yrityksen toiminnan järjestyksen ja vakauden ruumiillistuma, on yrityksen dynaamisin rakenne.

Johdon organisaation kehittämishankkeiden kehittämisestä saatujen kokemusten perusteella yrityksissä perinteisesti kehittyvien organisaatiorakenteiden tyypillisiä ongelmia ovat: ylimmän johdon toiminta-alueiden selkeän jakautumisen puute, hallittavuusstandardien rikkominen, toimintojen päällekkäisyys, toiminnan säätelyn puute. yritykselle tärkeitä toimintoja jne. Yleisesti ottaen tämä osoittaa, että organisaatiorakenteen kehittämisessä ei ole systemaattista lähestymistapaa, se johtaa epäoptimaalisiin liiketoimintaprosesseihin ja heikentää yrityksen tehokkuutta.

Yrityksen organisaatiorakenteen tulee olla:

Ensinnäkin sen on vastattava itse yritystä, heijastettava sen mittakaavaa, tuotettuja tuotteita, alueellista hajoamista ja otettava huomioon sekä sisäisten että ulkoisten resurssien tehokas käyttö.

Toiseksi yrityksen organisaatiorakenteesta tekee tehokkaan sen hyvin kehittynyt suhde yrityksen missioon ja strategiaan.

Kolmanneksi organisaatiorakenteen tulee varmistaa optimaalinen liiketoiminta, ts. liiketoimintaprosessien optimaalinen toteutus.

Neljänneksi sen on integroitava metarakenteena kaikki elintärkeät rakenteet: toiminnallinen rakenne, resurssirakenne, taloudelliset, informaatio- ja muut rakenteet.

Viidenneksi sen tulisi edistää yrityksen osaamisen kehittämistä ja työntekijöiden kykyjen täysimääräistä käyttöä.

Kuudenneksi sen on vastattava yrityksen organisaatiokulttuuria ja myötävaikutettava sen parantamiseen.

Yritysten organisointimuotoja tutkimalla voidaan päätellä, että monimuotoisuuden periaate on vähitellen saamassa tunnustusta. Yhden konseptin, ihanteellisen rakenteen, joka on sovitettu mihin tahansa organisaatioon, etsiminen korvataan halulla monipuoliseen konseptiin, jolle idea optimaalisesta mallista puuttuu kokonaan.

Näin ollen tarkastelimme johtamisrakenteen parantamista systemaattisesti Brücke LLC:n esimerkin avulla ja analysoimme tietolähteitä. He ehdottivat parannuskeinoja, yleensä tavoitteet ja tavoitteet saavutettiin täysin.

Toivomme, että ehdottamallemme organisaatiorakenteelle tulee kysyntää.

Yhteenvetona on tärkeää korostaa, että uusien johtamisrakenteiden kehittämisen ja käyttöönoton kokeilua on tullut ominaispiirre 1900-luvun viimeisellä vuosikymmenellä. Näissä kokeissa käytetään usein monenlaisia ​​yhdistelmiä tunnetut lajit ja organisaatiotyypit, jotka organisaatiot ovat mukauttaneet toimintansa erityisolosuhteisiin. Mutta silti, päätrendi on, että jokaisesta seuraavasta rakenteesta tulee yksinkertaisempi ja joustavampi verrattuna aiemmin olemassa oleviin.

Ei ole epäilystäkään siitä, että lähitulevaisuudessa tulee olemaan entistä enemmän erilaisia ​​rakenteita, joista jokainen vastaa tietyn organisaation tarpeisiin.

KIRJASTUS

Vesnin V.R. Käytännön henkilöstöjohtaminen: Henkilötyön käsikirja - M.: Juristi, 1998. - 496 s.

Vikhansky O.S., Johto: Taloustieteen oppikirja. asiantuntija. yliopistot / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Korkeampi. koulu, 1994.- 224 s.

Vladimirova I.G. "Yrityksen johdon organisaatiorakenteet" // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. – 1998. - nro 5 – s. 5-8

Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet: Oppikirja. käsikirja.- 3. painos-Mn.: Uusi tieto, 2OOO.- 336 s.

Meskon M.X., Johtamisen perusteet: käänn. englannista / Meskon M.X., Albert M., Khedouri F. - M.: Delo, 2OOO. - 704 s.

Milner B.3. Organisaatioteoria: Oppikirja. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturel Robert, Verkoston organisaatiorakenteiden luominen // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. – 1999. - Nro 2. – s.6-9

Venäjän verkkoviikkolehti http://www.consulting.ru/

Trenev N.N. Yritys ja sen rakenne: Diagnostiikka. Ohjaus. Hyvinvointi: Opastus yliopistoja varten. - M.: EDELLINEN, 2OOO. -240 s.

johtaminen……………………………………….….. 10 2.2. Analyysi organisatorinen rakenteet hallinta määrittääkseen...

1. Ohjelmiston "BelAZ" yleiset ominaisuudet, analyysi organisatorinen rakenteet hallinta ja valmistettuja tuotteita

   Tiivistelmä >> Taloustiede

   RUE "BELAZIN" YLEISET OMINAISUUDET, ANALYYSI ORGANISAATIO RAKENTEET HALLINTA JA TUOTTEET" MINSK, 2009 ... Sosiaali- ja henkilöstötuen parantaminen. 3. Organisatorinen rakenne hallinta pääsivuston hoitaa johto ja...

2. Yleiset ominaisuudet ja analyysi organisatorinen rakenteet hallinta OJSC "Mozyr Oil Refinery"

   Tiivistelmä >> Taloustiede

   TIIVISTELMÄ aiheesta: " Yleiset luonteenpiirteet Ja analyysi organisatorinen rakenteet hallinta JSC "Mozyr Oil Refinery" MINSK, 2008 ... yhtiökokous, tilintarkastuskomissio. Analyysi organisatorinen rakenteet hallinta yritys Tänään OJSC "Mozyr...

3. Organisatorinen rakenne hallinta (4)

   Tiivistelmä >> hallinta

   järjestelmä, organisatorinen rakenne hallinta edustaa alijärjestelmää järjestelmässä hallinta yritys. Täten, organisatorinen rakenne hallinta ja järjestelmä hallinta ovat...

Yrityksen STROYKOMPLEKS-M LLC organisaatiorakenne voidaan luokitella lineaarisesti toimivaksi.

10 henkilöä raportoi suoraan johtajalle. Jos tarkastellaan prosessilähestymistapaa johtamiseen, niin alisteisuusnormi on 12 (+/-5) henkilöä.

Kuva 1. Yrityksen organisaatiorakenne.

Jokaisella apulaisjohtajalla on puolestaan ​​2-8 hänen alaisuudessaan olevaa osastoa. Joillakin apulaisjohtajilla on myös avustajia tai yksinkertaisesti joitain asiantuntijoita suorassa henkilökohtaisessa alaisuudessa. Joten esimerkiksi asianajaja on tämän organisaatiorakenteen mukaan taloushallinnon apulaisjohtajan alainen.

Linjatoiminnallista organisaatiorakennetta kutsutaan joskus perinteiseksi tai klassiseksi, koska se oli ensimmäinen rakenne, jota tutkittiin ja kehitettiin. Tällaiset rakenteet perustuvat toisaalta lineaariseen auktoriteettiin. Lineaarinen auktoriteetti on auktoriteettia, joka siirtyy suoraan esimieheltä alaiselle ja sitten muille alaisille (johtamistasojen hierarkia). Tämän rakenteen tärkeä piirre on komennon ja komentoketjun yhtenäisyys.

Lisäksi tällaisten johtamisrakenteiden perustana on toiminnallisen osastojen periaate (prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on omat selkeästi määritellyt, erityiset tehtävänsä ja vastuunsa). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toiminta-alueita. Lineaarisen auktoriteetin ja toiminnallisen osastojen yhdistäminen lineaarisesti toiminnallisessa rakenteessa tarjoaa tämän tyyppisen rakenteen edut ja haitat.

Linjatoiminnallisen organisaatiorakenteen käytön edut ovat, että tällainen rakenne kannustaa liiketoimintaa ja ammatillista erikoistumista, vähentää päällekkäistä työtä ja materiaaliresurssien kulutusta toiminnallisilla alueilla sekä parantaa koordinaatiota toiminnallisilla alueilla. Puhuttaessa suoraan yrityksestä STROYKOMPLEKS-M LLC, on sanottava, että tässä tapauksessa komennon yhtenäisyyden periaatetta noudatetaan lähes täysin, mikä varmistaa suurempi tehokkuus tehdä työtä. Lisäksi pää- ja apuprosessien korostaminen helpottaa annettujen tehtävien toteuttamista huomattavasti. On lisättävä, että juuri lineaarifunktionaaliselle rakenteelle on ominaista sen yksityiskohtainen käsittely.

Lineaarisesti toiminnallisen organisaatiorakenteen mukainen organisaation toiminta ei tietenkään välttämättä etene hyvin ja tehokkaasti perustuen teoreettiset perusteet tästä rakenteesta. Mitä tulee itse STROYKOMPLEKS-M LLC:hen, voit nähdä, että joissakin tapauksissa komentoketju managerista suoralle suorittajalle tulee liian pitkäksi. Voit myös huomata, että osastot saattavat olla kiinnostuneempia osastojensa päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisesta kuin koko organisaation yleisistä tavoitteista. Vaikka otamme huomioon ei liian suuren työntekijöiden määrän, tämä haitta voidaan jättää huomiotta.

Lineaarisesti toiminnallisen rakenteen mukainen työn organisointi viittaa siihen, että STROYKOMPLEKS-M LLC:lle on ominaista vakaus, sillä on säännölliset perusresurssien toimittajat ja laaja asiakaskunta.

Käytettäessä yrityksen lineaarista toiminnallista rakennetta johtamisen prosessilähestymistavan olosuhteissa pää- ja apuprosessien omistajista tulee pää- ja toiminnallisten palvelujen johtajia, eli organisaation ylintä johtoa. Tässä tapauksessa prosessiverkostoa johtaa toimitusjohtaja.

On syytä kiinnittää huomiota siihen, että monilla tietyssä organisaatiossa tapahtuvissa prosesseissa on omat apuprosessinsa, ne ovat mittakaavaltaan pienempiä ja niille on ominaista pienempi vastuu ja työmäärä.

Tämän organisaatiojärjestelmän vahvuuksia ovat mm.

· sen yksityiskohtainen laadinta;

· Pää- ja apuprosessien ja niiden omistajien tunnistamisen helpottaminen;

· Komennon yhtenäisyyden periaatetta noudatetaan.

Lineaarisesti toiminnallisen järjestelmän heikkouksia ovat se, että tämän järjestelmän käyttö on suositeltavampaa, kun organisaatiossa on mukana yhden tyyppisen palvelun tuottaminen tai yhden tyyppisen tuotteen tuotanto. Tässä tapauksessa yrityksellä on laaja valikoima tuotteita. Tämän näyttäminen kaaviossa tekee siitä hankalaa ja vaikeasti ymmärrettävää.

Johdanto…………………………………………………………………………………………3

Luku 1. Organisaatiorakenteen olemus…………………………………......5

Organisaation rakennekaavio……………………………………………………………………5

Organisaatiorakenteiden luokitus…………………………………….…7

Rakenteiden muodostamisen periaatteet ja menetelmät………………………………11

Luku 2. Osakeyhtiö "GMC" organisaatiorakenteen rakentaminen………………………………………………………………..13

Yrityksen yleiset ominaisuudet……………………………………………………………13

Organisaatio- ja johtamisrakenteen analyysi……………………………15

Luku 3. Yrityksen organisaatiorakenteen parantaminen……16

Johtopäätös……………………………………………………………………………………38

Viitteet……………………………………………………………………………………39

Liite nro 1…………………………………………………………………………………..40

Liite nro 2……………………………………………………………………………………….41

Liite nro 3……………………………………………………………………………………….42

Liite nro 4……………………………………………………………………………………….43

Liite nro 5…………………………………………………………………………………….46

Johdanto

Yrityksen tehokkuuden lisääminen määräytyy pitkälti johtamisjärjestelmän organisoinnista, joka riippuu yrityksen selkeästä rakenteesta ja sen kaikkien elementtien toiminnasta valitun tavoitteen suuntaan.

Tarve parantaa johtamisjärjestelmää osoitteessa moderni näyttämö määräytyy monien tekijöiden perusteella. Tämä sisältää johtohenkilöstön määrän ja sen toimintojen optimoinnin; automatisoitujen ohjausjärjestelmien käyttöönotto ja päätöksentekojärjestelmien kehittäminen.

Organisaatiorakenteita on erilaisia ​​(lineaarinen, lineaarinen-toiminnallinen, toiminnallinen, matriisi, projekti, divisioona, prikaati). Mutta kaikki organisaatiorakenteen tyypit eivät sovellu organisaatiolle. Siksi jokainen organisaatio kehittää itse organisaatiorakenteen, jonka tulee määritellä vastuujärjestelmä, raportointisuhteet ja periaatteet työntekijöiden yhdistämiseksi ryhmiin. Lisäksi rakenteessa tulee olla mekanismeja organisaation elementtien yhdistämiseksi ja koordinoimiseksi yhtenäisesti toimivaksi kokonaisuudeksi.

Konsultointiprojektissa paljastettiin organisaatiorakenteen käsite, tarve rakentaa sen osaava rakentaminen organisaation tavoitteiden mukaisesti, analysoida MMC LLC:n nykyistä organisaatiorakennetta, tunnistaa ongelmalliset asiat ja konfliktialueet, selvittää ongelmien syyt. niiden esiintymistä ja kehittää tapoja ratkaista olemassa olevia ongelmia.

Tätä työtä varten tiedon keräämisessä käytin kyselymenetelmää ja organisaatiodokumenttien analysointia.

Teoreettinen kohde Tämä työ on yrityksen organisaatiorakenne.

Teoreettinen aihe- MMC LLC:n organisaatiorakenne.

Empiirinen objekti– MMC LLC:n perusasiakirjat.

Kohde: MMC LLC:n nykyisen organisaatiorakenteen analyysi ja asiakirjojen kehittäminen organisaatiorakenteen hyväksymistä varten.

Ensimmäinen luku on omistettu organisaatiorakenteen käsitteen ja sen kaavion julkistamiseen sekä organisaatiorakenteiden luokitteluun ja niiden muodostusperiaatteisiin.

Toisessa luvussa analysoidaan MMC LLC:n organisaatiorakenteen rakentamista.

Kolmannessa luvussa ehdotetaan ratkaisua olemassa oleviin ongelmiin - organisaatiorakennekaavion puuttumiseen, työ kuvaukset ja sisäiset työsäännöt.

Projekti koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, päätelmästä ja lähdeluettelosta.

Luku 1 . Organisaatiorakenteen ydin.

Organisaation rakennekaavio.

Organisaatiorakenne on kokonaisvaltainen järjestelmä, joka on erityisesti suunniteltu siten, että siinä työskentelevät ihmiset voivat saavuttaa tavoitteensa tehokkaimmin.

Tämän rakenteen puitteissa tapahtuu koko johtamisprosessi (informaatiovirtojen ja johtamispäätösten liike), johon osallistuvat kaiken tasoiset, kategoriat ja ammatillisen erikoistumisen johtajat. Alla organisaation johtamisrakenne on välttämätöntä ymmärtää tiukkaan alaisuudessa sijaitsevien johtamislinkkien kokonaisuus, joka varmistaa ohjauksen ja hallitun järjestelmän välisen suhteen. Organisaation tehokkaan toiminnan kannalta on tärkeää määritellä selkeästi toiminnalliset vastuut ja valtuudet sekä niiden suhteet. Jokaisen yrityksen työntekijän tulee ymmärtää, mitä häneltä odotetaan, mitä valtuuksia hänellä on ja millaiset hänen suhteensa muihin työntekijöihin tulee olla. Tämä saavutetaan käyttämällä organisaatiokaaviota, jota täydennetään asianmukaisilla hakuteoksilla (ohjeilla) ja vastuunjaolla.

Organisaatiokaaviot ovat välttämättömiä tehokkaan johtamisen varmistamiseksi, niiden puuttuminen luo kaaosta: työntekijät eivät ymmärrä, mitä heidän pitäisi tehdä, miten heidän pitäisi tehdä ja kenen kanssa heidän pitäisi työskennellä; eri osastojen päälliköillä ei ole aavistustakaan, miten heidän työnsä sopii muiden osastojen työhön. Ilman organisaatiokaaviota voi ilmaantua epäloogisia suhteita, jotka aiheuttavat sekaannusta. Organisaation rakennekaavioita tulee täydentää määrittelemällä kirjallisesti perusvaatimukset kullekin johtamistasolle, jokaiselle osastolle, jokaiselle toimelle tai vastaavien tehtävien ryhmälle. Nämä materiaalit tarjoavat työntekijöille ja ryhmille lisätietoja, jotka auttavat heitä ymmärtämään, miten heidän ponnistelunsa verrataan muiden ponnisteluihin. Siksi he pystyvät antamaan parhaansa hoitaakseen tehtävänsä tehokkaasti välttäen päällekkäisyyttä muiden henkilöiden ja organisaatioyksiköiden kanssa. Toimivan mekanismin luomiseksi johdon on suunniteltava se organisaation eikä yksittäisten periaatteiden mukaan. Lisäksi ilman tarkkaa toimenkuvaa ei voida luoda perustaa muiden työntekijöiden valmentamiseksi ylennettyjen työntekijöiden tehtäviin. Organisaatiokaavioita ja niitä tukevaa dokumentaatiota tarvitaan heti yrityksen olemassaolon alusta lähtien, ei silloin, kun siitä tulee liian suuri yhden henkilön johtamiseen.

Organisaatiokaaviot eivät näytä tärkeitä yhteyksiä työntekijöiden ja organisaatioyksiköiden välillä. Itse asiassa se, mitä he osoittavat, voi olla harhaanjohtavaa. Ne eivät esimerkiksi kuvaa epävirallisia kommunikaatio- ja vaikutuslinjoja. Organisaatiokaavio kuvaa virkojen hierarkiaa, mikä tarkoittaa, että mitä korkeammalla ne ovat, sitä tärkeämpiä ja vaikutusvaltaisempia ne ovat. Tämä ei aina pidä paikkaansa, koska jotkut työntekijät ovat voimakkaita joissakin päätöksissä ja heillä ei ole vaikutusvaltaa toisissa. Organisaatiokaaviot rohkaisevat työntekijöitä näkemään työnsä hyvin kapeasti. Työn määritelmät tarkoittavat sitä, mitä ihmisten ei tarvitse tehdä, samoin kuin mitä heidän pitäisi tehdä. Seurauksena on organisaatio, joka ei reagoi muutoksiin. Organisaation rakennekaavioista ja kaikesta sitä tukevasta dokumentaatiosta (tehtävänkuvaukset ja -ohjeet) tulee vain toiminnan korvike, ei rakentava vastaus.

Huomiota tulee kiinnittää hyvin harkitun ja ennen kaikkea tehokkaan organisaatiorakenteen luomiseen.

Organisaatiorakenteiden luokittelu

Pohjimmiltaan organisaatiorakenne määrittää vastuiden ja vallan jakautumisen organisaatiossa. Pääsääntöisesti se esitetään graafisena kaaviona, jonka elementit ovat hierarkkisesti järjestettyjä organisaatioyksiköitä (jaostot, työtehtävät).

Erotetaan seuraavat organisaatiorakenteet:

lineaarinen/linja-henkilökunnan organisaatiorakenne;

toimiva;

jako;

matriisi;

Usein organisaatiorakennetta mukautetaan tuotteiden tai palvelujen tuotantoprosessiin riippuen tuotannon tyypistä ja tyypistä.

Linja/linja-henkilökunnan organisaatiorakenne

Ytimessä yrityksen lineaarinen organisaatiorakenne(organisaatio, yritys) valheita komennon yhtenäisyyden periaate, jonka mukaan jokaisella organisaation työntekijällä on vain yksi välitön esimies. Perinteisesti lineaarinen organisaatiorakenne on ymmärretty virkojen hierarkiaksi, jossa organisaation ylin johtaja on yhdistetty kuhunkin alemman tason työntekijään yhdellä komentoketjulla, joka kulkee vastaavien johtamisen välitasojen kautta (Liite 1, kuva 1.).

Lineaarisen rakenteen edut johtuvat sen helppokäyttöisyydestä. Kaikki vastuut ja valtuudet on jaettu täällä selkeästi, ja siksi luodaan edellytykset operatiiviselle päätöksentekoprosessille, jotta tiimissä säilyy tarvittava kurinalaisuus.

Organisaation lineaarisen rakenteen haitoista mainitaan yleensä jäykkyys, joustamattomuus ja kyvyttömyys jatkaa yrityksen kasvua ja kehitystä. Lineaarinen rakenne keskittyy suureen tietomäärään, joka välittyy johtotasolta toiselle, mikä rajoittaa alempien johtotasojen työntekijöiden oma-aloitteisuutta. Se asettaa korkeat vaatimukset esimiesten pätevyydelle ja pätevyydelle kaikissa tuotannon ja alaisten johtamisen asioissa. Mikään muu kuin jokin lineaarisen organisaatiorakenteen muunnelma on ns linjahenkilökunnan organisaatiorakenne , joka sisältää johdon päätöksentekoa tukevat tehtävät ja yksiköt (Liite 1, kuva 2.).

On huomattava, että edellä kuvatun lähestymistavan perusteella lähes mikä tahansa nykyaikaisen yrityksen organisaatiorakenne voidaan luonnehtia lineaariseksi tai linjahenkilöstöksi. Matriisi tai hankkeen organisaatiorakenne on lineaarisen päällekkäin, eikä poista sitä eikä käskyn yhtenäisyyden periaatetta organisaation olemassaolon vakauden perustana.

Edut:

tuotanto- ja hallintopotentiaalin tehokas käyttö äärimmäisten ongelmien ratkaisemiseksi;

päätösten tehokkuutta.

Virheet:

komennon yhtenäisyyden periaatteen rikkominen;

tuotantotehtävien ja pääkonttoriohjelmien koordinoinnin vaikeus;

sosiaalis-psykologisten ongelmien ilmaantuminen tiimissä;

Yhtiön koko nimi: Osakeyhtiö "Orbita".

Yhtiön sijainti ja postiosoite: Venäjä, 156026, Kostroman alue, Kostroman piiri, Kostroma, Severnaja Pravda katu, talo 41/21.

Omistusmuoto - yksityinen omaisuus.

Orbita LLC kuuluu vaate- ja tekstiiliteollisuuden yrityksiin, jotka perustuvat vaatteiden tuotantoon (ilman räätälöintiä väestön tilausten mukaan), mukaan lukien lastenvaatteet.

Tehdas valmistaa erilaisia ​​lastenvaatteita, pääasiassa päällysvaatteita.

Järjestön tarkoitus: Voiton tuottaminen tekstiilitoiminnasta ja yhteiskunnan tekstiilituotteiden tarpeiden tyydyttäminen.

Organisaation missio: Saavuttaa ja ylläpitää korkein asiakastyytyväisyys, mikä tarkoittaa tyydyttävää tuotteen laatua ostajalle hyväksyttävään hintaan.

Yrityksen organisaatiorakennetta pidetään lineaarisesti toiminnallisena rakenteena. Lineaarinen toiminnallinen rakenne - rakenne, jossa saman profiilin asiantuntijat yhdistyvät rakenneyksiköiksi ja tekevät tuotantoyksiköille pakollisia päätöksiä.

Organisaatiota johtaa johtaja Maxim Nikolaevich Yakubovsky, jonka komennossa on 656 työntekijää. Yrityksen johtajalle on annettu seuraavat tehtävät:

1. Yrityksen tuotannon, taloudellisen ja rahoituksellisen sekä taloudellisen toiminnan yleinen johtaminen.

2. Vuorovaikutuksen organisointi kaikkien rakenneosastojen, työpajojen ja tuotantoyksiköiden välillä.

3. Kaikkien yrityksen omien velvoitteiden täyttämisen varmistaminen, mukaan lukien velvoitteet eritasoisille budjeteille ja budjetin ulkopuolisille rahastoille sekä sopimusten perusteella.

4. Edistyksellisten johtamis- ja työorganisaatiomuotojen edellytysten luominen uusimpien laitteiden ja teknologian käyttöönotolle.

5. Toimenpiteiden toteuttaminen terveellisten ja turvallisten työolojen varmistamiseksi yrityksessä.

6. Lainsäädännön noudattamisen valvonta Venäjän federaatio kaikkien palveluiden toiminnassa.

7. Yrityksen omaisuusetujen suojaaminen tuomioistuimessa ja valtion elimissä.

Pääjohtajan alaisia ​​ovat tuotantojohtaja, tehdasjohtaja, talousjohtaja, organisaatiojohtaja, yrityssuojapalvelun johtaja, kehitysjohtaja, logistiikkaosaston päällikkö, teknisen valvonnan osasto, sihteeri-assistentti ja QMS-asiantuntija.

Tuotantojohtajan alaisuudessa ovat kokeelliset työpajat 1 ja 2, tilausosasto (venäläinen sijoitteluryhmä, ulkomaansijoitusryhmä), pääekonomistiosasto, tuotannon suunnitteluinsinööri, raaka-aineiden säännöstelyosasto ja hankintaosasto. Tuotantojohtaja vastaa:

Tuotantotyön asianmukainen järjestäminen yhtiön hyväksyttyjen ohjelmien (suunnitelmien) mukaisesti;

Tuotantoosastojen työntekijöiden suorituskyky ja työkuri;

Yrityksen liikesalaisuuksia, muita luottamuksellisia tietoja sisältävien tietojen (asiakirjojen) turvallisuus, mukaan lukien yhtiön työntekijöiden henkilötiedot;

Turvallisten työolojen varmistaminen, järjestyksen ylläpito, paloturvallisuusmääräysten noudattaminen tuotantotiloissa.

Tehtaan johtajan alaisuudessa toimivat tuotannon suunnitteluinsinööri, päämekaanikon osasto, laiteinsinööri ja tuotantopäällikkö (ompelulangat 6, romukonversioalue, leikkuupaja, leikkuuvarasto, painotalo). Se suorittaa seuraavat toiminnot:

1. Yleinen raportti viikolle, kuukaudelle, vuosineljännekselle.

2. Saatujen varojen ja muiden resurssien jakaminen, niiden käytön valvonta.

3. Voitto.

4. Kehitä motivaatiojärjestelmä.

5. Vastuunjako, yrityskulttuurin muodostuminen.

6. Kilpailuetujen luominen.

7. Yhtiön johdon tekemien päätösten toimeenpanon järjestäminen.

8. Asiakaslähtöisyyden kehittäminen.

9. Henkilöstön kehittämisen organisointi.

10. Sisäisten prosessien organisointi.

Talousosasto ja kirjanpito raportoivat talousjohtajalle. Talousjohtajan tehtävänä on johtaa omaa talousosastoaan ja koordinoida koko yritysrakenteen poikkitoiminnallista vuorovaikutusta. Finanssipalvelun työn organisointi ei ole vain sen luomista, vaan myös säännöllistä sopeutumista liiketoiminnan ja sen ulkoisen ympäristön muutoksiin. Talouspalvelun rakenne ja henkilöstö, tehtävien, toimivaltuuksien ja vastuiden jakautuminen, vuorovaikutusprosessit tuotannon, markkinoinnin, henkilöstön ja kaikkien muiden osastojen kanssa, metodologinen tuki ja toimintojen valvonta - kaikki nämä yrityksen talousjärjestelmän komponentit säilytetään. talousjohtajan ajan tasalla, minkä pitäisi tehokkaasti varmistaa tavoitteidesi saavuttaminen.

Henkilöstön kehittämisosasto, lakiosasto, IT-osasto, HSE:n insinööri, ruokala ja hallintoosasto ovat organisaatiopäällikön alaisia. Hän rekrytoi ja kouluttaa uusia työntekijöitä.

Valvontaryhmä raportoi yrityssuojapalvelun johtajalle. Yrityssuojapalvelun päällikkö luo turvayksiköitä, organisoi työtä suojellakseen organisaation liiketoimintaa sen omaisuutta ja muita oikeuksia vastaan ​​kohdistuvilta laittomuuksilta hyökkäyksiltä: tilojen turvallisuus, johdon henkilökohtainen turvallisuus, insinööri- ja tekninen suojaus, tieto- ja analyyttinen tuki päätöksenteossa organisaation johdon, talouden ja Tietoturva‚ vuorovaikutus lainvalvontaviranomaisten, oikeushenkilöiden ja yksityishenkilöiden kanssa.

Markkinointijohtaja (markkinointiosasto) ja Design Laboratory raportoivat kehitysjohtajalle. Kehitysjohtaja hoitaa seuraavia tehtäviä:

1. Tutkimus yrityksen kaikista kaupallisista ja tuotantoprosesseista, täydellinen arvio yrityksen mahdollisuuksista.

2. Yrityksen prosessien negatiivisten ja positiivisten suuntausten tunnistaminen, toimenpiteiden kehittäminen edellisen poistamiseksi ja jälkimmäisen stimuloimiseksi.

3. Yrityksen kokonaiskehityksen tavoitteen perustelu, yleisen konseptin ja yrityksen kehittämispolitiikan määrittely.

4. Tehokkaan kehittämisstrategian ja yrityksen kehittämissuunnitelman pääsäännösten laatiminen.

5. Yrityksen kehittämistä tai uudelleenjärjestelyä koskevien suunnitelmien ja päätösten hyväksyminen ja täytäntöönpano.

Kaupallinen johtaja on franchising-osaston, merkkivähittäiskaupan kehitysosaston, merchandising-osaston, tilauspäälliköiden ryhmän, projektipäällikön, verkkomyyntiosaston, myyntimarkkinaosaston (toimintajohtajat, myymälät), tukkumyyntiosaston alainen. (alueellinen tukkumyyntiosasto, tukkupaviljonki). Kaupallinen johtaja vastaa:

Tuotteiden myyntityön asianmukainen järjestäminen yhtiön hyväksyttyjen ohjelmien (suunnitelmien) mukaisesti;

Kaupallisten palveluiden työntekijöiden suorituskyky ja työkuri;

Yrityksen liikesalaisuuksia, muita luottamuksellisia tietoja sisältävien tietojen (asiakirjojen) turvallisuus, mukaan lukien yhtiön työntekijöiden henkilötiedot;

Turvallisten työolojen varmistaminen, järjestyksen ylläpito ja paloturvallisuusmääräysten noudattaminen myyntitiloissa.

Logistiikkapäällikkö on kuljetusosaston, vastaanotto- ja keräilyvaraston, varastologistiikkapäällikön (operaattoriryhmä, GP5-varastot, lähetysvarasto) ja varastologistiikkapäällikön (palautusvarasto, tarvikevarasto, kangasvarasto) alaisuudessa. Logistiikkaosaston päällikkö hoitaa seuraavat tehtävät:

1. Kuluttajille tarjottavien logistiikkapalvelujen hallinta;

2. Tuotteiden kysynnän ennustaminen (materiaaliresurssien tuotannon kulutus);

3. Varastonhallinta;

4. Hankintojen hallinta;

5. Varastoinnin hallinta;

6. Kuljetusten hallinta;

7. Kuluttajien tilausten hallinta;

8. Paikkojen valinta tuotanto- jateille;

9. Kuluttajien varaosien toimittamisen ja avun johtaminen huollon aikana;

10. Logistisen viestinnän organisointi ja tarjoaminen;

11. Syöttökuljetus;

12. Varastojen vastaanotto, lajittelu, sijoittaminen ja varastointi;

13. Lastinkäsittely;

14. Keräily (käyttöönotto);

15. Pakkaus;

16. Tuotteiden kuljetus;

17. Paluulogistiikka ja jätehuolto.

Teknisen valvonnan päätehtävänä on estää vikojen syntyminen, ts. teknisen valvontapalvelun on jatkuvasti vaikutettava kaikentyyppisiin teknisiin prosesseihin Huolto Korjaan liikkuvaa kalustoa.

Apulaissihteeri suorittaa teknisiä tehtäviä työn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi Pääjohtaja yhteiskunta tai sen jaostot.

Laadunhallinta-asiantuntijan tehtäviin kuuluu laadunhallintajärjestelmän (QMS) kehittäminen ja sen toteutumisen seuranta. Hän työskentelee suuren määrän asiakirjoja: laatii ohjeita, laatukäsikirjoja, seuraa tilastoja asiakkaiden tyytyväisyydestä yrityksen tuotteisiin ja palveluihin, kehittää toimintasuunnitelman jo toteutetun QMS:n toteuttamiseksi tai toteuttamiseksi ja valvoo sen oikea-aikaista toteutumista jokaisessa vaiheessa. . Laadunhallinta-asiantuntija laatii myös raportteja toimitettavaksi ylimmälle johdolle. Hän valvoo kehitetyn QMS:n kansainvälisten standardien mukaisuutta ja osallistuu aktiivisesti siihen, että yritys saa sertifikaatin niiden noudattamisesta. Edellä mainittujen tehtävien lisäksi tämän asiantuntijan tulee neuvoa yrityksen työntekijöitä kaikissa tavaroiden tai palveluiden laatuun liittyvissä kysymyksissä ja tehdä esityksiä kouluttaakseen heitä QMS:n uusiin kohtiin.

Organisaation johtamisrakenteiden tutkimus on olemassa olevien organisaation johtamisrakenteiden analyysi sekä näiden johtamisrakenteiden synteesi.

Johdon nykyisen organisaatiorakenteen analyysillä pyritään selvittämään, missä määrin se täyttää organisaatiolle asetetut vaatimukset, ts. määrittää, kuinka järkevä johtamisrakenne on sen laatua kuvaavien vakiintuneiden arviointikriteerien kannalta. Arviointikriteereitä ovat mm.

· johtamisen periaatteet - keskittämisen ja hajauttamisen suhde (kuinka monta ja mitä päätöksiä tehdään alemmalla tasolla? mitkä ovat niiden seuraukset? mikä on valvontatoimintojen laajuus kullakin johtamistasolla?);

· johtamislaitteisto - divisioonien uudelleenryhmittely, niiden välisten suhteiden muuttaminen, valtuuksien ja vastuiden jakaminen, joidenkin yksiköiden erottaminen itsenäisiksi rakenteiksi, yritysten välisten yhteyksien luonteen muuttaminen, tarvittavien välilinkkien luominen johtamislaitteistoon jne.;

· johtamistoiminnot - strategisen suunnittelun vahvistaminen ("liiketoimintasuunnitelman" muuttaminen), tuotteiden laadun valvonnan vahvistaminen, työntekijöiden ottaminen mukaan johtamiseen osakkeiden myynnin kautta, työmotivaation muuttaminen jne.

Analyysin tuloksena voidaan tunnistaa pullonkauloja organisaation toiminnassa. Tämä voi olla korkea johtamistaso, työn rinnakkaisuus, viive organisaatiorakenteen kehityksessä ulkoisen ympäristön jatkuvista muutoksista.

Otetaan ensimmäinen johtamisen lineaarinen organisaatiorakenne. Tässä pystyviivat osoittavat organisaatioviestintää, joka on rakennettu johtajan - alaisen (tai päinvastoin - palautteen tapauksessa) periaatteelle. Vaakaviivat osoittavat liiketoimintayhteyksiä saman tason esimiesten välillä, kollegoiden välillä (lineaarinen rakenne ei sisällä horisontaalisia viestintäyhteyksiä). Tämän tyyppisessä rakenteessa on hierarkkinen ketju, joka ulottuu alaspäin pystysuunnassa. Toisin sanoen jokaisella johtajalla on useita (enemmän kuin yksi) alaisensa organisaation jäseniä.

Lineaarinen rakenne ei edellytä johtajien erikoistumista johtajiksi, ja organisaation osastojen ja koko organisaation johtamisongelmat ratkaisevat kapeaprofiiliset asiantuntijat. Lineaarinen rakenne sisään puhdas muoto olettaa, että johtajan on työalueellaan ratkaistava kaikki tuotantoongelmat (teknologia-, henkilöstö-, toimitusongelmat, ohjaus, suunnittelu jne.).

Organisaation jäsenten käyttäytyminen lineaarisen rakenteen sisällä on täysin keskittynyt välittömään esimieheen. Kaikki ongelmat tulee ratkaista vain välittömän esimiehen kautta. Samaan aikaan alaisten aloitteet ja innovaatiot eivät ole sallittuja ilman esimiesten lupaa. Tämä on tietysti epärealistista ilman tiukkaa, mikäli mahdollista kattavaa johdon valvontaa. Alaisten ehdoton käyttäytyminen suhteessa normeihin lineaarisessa rakenteessa saavutetaan horisontaalisten yhteyksien puuttumisen vuoksi, jotka varmistavat kollegiaalisuuden tuotantoongelmien ratkaisemisessa ja tietyn riippumattomuuden päätöksenteossa alemmilla johtotasoilla.

Onnistunut johtaminen lineaarisessa rakenteessa on mahdollista vain, jos johtajat kaikilla tasoilla käyttävät valtaansa kirjaimellisesti kaikkien alaistensa toimien kirjanpidossa ja valvonnassa. Tämän seurauksena linjarakenteiden johtajat käyttävät alaisten rankaisemista ja palkitsemista motivoivana ärsykkeenä. Muita motivointimenetelmiä ei käytännössä käytetä. Lineaariset rakenteet ovat pääsääntöisesti sopivia tilanteissa, joissa tiimin jäsenillä on alhainen kypsyysaste, he ovat hallinneet pienen määrän organisaatiorooleja eivätkä ole taipuvaisia ​​itsenäisiin päätöksiin ja aloitteisiin.

Yleisesti voidaan sanoa, että lineaarisilla rakenteilla on seuraavat edut:

Organisaation kyky toimia yksinkertaisten ja nopeiden ratkaisujen muodossa. Samaan aikaan päätösten käsityksessä ei ole käytännössä mitään epävarmuutta ja täydellisintä valvontaa harjoitetaan kirjaimellisesti kaikista organisaation jäsenten toimista;

Minimoimalla mahdollisuuden luoda saman tason johtajien yhteenliittymiä, mikä vähentää merkittävästi keskijohtajien vastustusta ylimmän johdon päätöksiä kohtaan;

Johtajien määrän minimointi organisaatiossa. Erikoistumisen puute, eri tasojen johtajien monitoiminnallisuus, lineaarisen rakenteen perustalle ominaista formalisaatio ja jäykkyys johtavat erikoistoimintojen määrän vähenemiseen, ja pääpaino on ohjaustoiminnossa. Jälkimmäinen voidaan suorittaa pienin kustannuksin, jos johtajalla on valta alaistensa keskuudessa.

Mutta näiden rakenteiden puutteet ovat niin merkittäviä, että nykyaikaisia ​​organisaatioita ei käytännössä rakenneta puhtaasti lineaaristen rakenteiden pohjalta. Niiden haittoja ovat ensisijaisesti;

· äärimmäiset vaikeudet sopeutua ulkoisen ympäristön muutoksiin

· alun perin tarjotun erikoistumisen puute, jonka seurauksena linjarakenteiden johtajien on suoritettava paitsi kaikkien prosessien hallinta osastonsa tasolla, myös asiantuntijoiden rooli kaikissa teknisissä asioissa, ts. asiantuntijat-ammattilaiset kapealla tuotantoalalla;

· vain vertikaalisten viestintälinkkien ja monitasoisen johtamisrakenteen olemassaolo määrää kollektiivisten, koordinoitujen päätösten puuttumisen osastojohdon tasolla.

Lineaariset organisaatiorakenteet ovat tehokkaita vain hyvin harvoissa organisaation toimintatapauksissa, erityisesti yksinkertaisten tavoitteiden ja muuttumattoman ulkoisen ympäristön läsnä ollessa. Todellisen monimutkaisen markkinaympäristön, työn luovuuden tai ulkoiseen ympäristöön sopeutumistarpeeseen liittyvien tavoitteiden tapauksessa tällaiset rakenteet eivät ole tehokkaita ja niiden varsinaisesta käytöstä tulee luopua.

Lineaarifunktionaaliset rakenteet. Toiminnallisten elementtien läsnäolo johtamisrakenteissa johtuu organisaatioiden johdon jatkuvasta halusta käyttää johtajien korkeaa johtamis- ja johtamiskykyä ja samalla tehdä päteviä, tietoisia päätöksiä pitkälle erikoistuneilla alueilla, jotka vaativat erityis opetus sekä erityisiä tietoja ja taitoja.

Organisaation toiminnallisen rakenteen ydin on, että kaikki monimutkaiset päätökset, jotka vaativat teknistä, taloudellista, juridista, psykologista ja muuta erityisosaamista, saavat tehdä vain näihin alueisiin erikoistuneet työntekijät, joilla on tarvittava pätevyys, joka ei ole tavallisten linjajohtajien käytettävissä. .

Toiminnallinen rakenne mahdollistaa organisaation prosessien hallinnan, jossa mukana on suurin määrä päteviä erikoisjohtajia, kapeiden tieto- ja toiminta-alojen ammattilaisia, mutta sitä ei käytännössä käytetä nykyaikaisissa organisaatioissa tehottomuutensa vuoksi.

Kokemus osoittaa, että organisaatioiden toiminnan vaikutus saavutetaan vain, jos yksi henkilö, yksi johtaja, vastaa koko tuotantoprosessista osastolla tai yhdellä toimipaikalla, ts. Itse asiassa puhumme linjajohtajasta. Erikoisjohtajien jatkuva vaihtuminen aiheuttaa väistämättä vastuuttomuutta ja toiminnan hallinnan puutetta; kaksinkertainen alisteisuus, rooliristiriidat ja rooliasetusten epävarmuus. Näistä olosuhteista johtuen toiminnallista rakennetta puhtaassa muodossaan ei tällä hetkellä käytetä.

Lineaaristen rakenteiden käyttökäytäntö on ehdottanut joitakin tapoja voittaa niiden puutteet, erityisesti yhdistämällä keskitetyn lineaarisen rakenteen ja erittäin erikoistuneen toiminnallisen rakenteen. Lineaarisesti toiminnallisen rakenteen ydin on, että organisaatiorakenne sisältää erilliset rakenneyksiköt: (jaostot), jotka suorittavat pitkälle erikoistuneita toimintoja korkealla tasolla ammatillinen taso. Näiden rakenneyksiköiden toiminnan vaikutus ulottuu lineaarisen rakenteen yksittäisiin näkökohtiin näin: jossain vaiheessa toimintaa linjapäällikkö siirtää johtamisoikeutensa toiminnallisen rakenteen edustajille, mutta huolehtii siitä, että toiminnanjohtajan oikeudet ovat toimiva johtaja ei ylitä pätevyyttään.

Tällaisen organisaation yhtenäisyyttä on erittäin vaikea saavuttaa. Kaikki lineaaristen ja funktionaalisten rakenteiden yhdistämisen ongelmat liittyvät organisaation vallan toiminnan lakiin. Jokainen linjajohtaja uskoo, että vain hän pystyy tekemään oikeita päätöksiä ja helpottamaan niiden toteuttamista. Samaan aikaan kapean toiminta-alan asiantuntija - toimiva johtaja - uskoo, että kukaan ei ymmärrä hänen asioitaan paitsi hän. Tällainen asenne organisaatioyksiköiden päätöksentekokysymyksiin voi aiheuttaa jännitteitä ja ristiriitoja linja- ja toiminnallisten esimiesten välillä sekä kaksoisjohtajuuden ongelman esiintyjien suhteen.

Jaostorakenteet. Yksi havaittavista suuntauksista siirtymätalouden yritysten organisaatiouudistuksissa on johtamisrakenteiden yksittäisten osien riippumattomuuden merkittävä lisääntyminen ja tytäryhtiöiden perustaminen tälle pohjalle. Suurten yritysten ympärille muodostuu pienten mobiiliyritysten verkosto, joka pystyy nopeasti mukautumaan muuttuvaan kysyntään. Tämän ansiosta valmistavat yritykset tuodaan lähemmäs kuluttajasektoria ja tuotteiden myyntiprosessi nopeutuu. Monien suurten yritysten tuotannosta ja organisaatiorakenteesta erotetaan divisioonit, joilla on täysi tuotantosykli. Toisaalta luodaan itsenäisiä taloudellisia yksiköitä, jotka keskittyvät tiettyihin kuluttajiin, ja toisaalta säilytetään tuotanto- ja teknologiakompleksin eheys, sen toiminnan yleinen painopiste ja profiili.

Divisioonamuotoa voidaan pitää tiettyä markkinaa palvelevien ja keskitetysti hallittujen organisaatioyksiköiden yhdistelmänä. Sen logiikka piilee divisioonan autonomian ja keskeisen autonomian yhdistelmässä kontrolloitu prosessi resurssien kohdentaminen ja tulosten arviointi.

Matriisirakenteet. Nykyaikaiset markkinasuhteet, erityisesti suhteet kuten tuottaja - kuluttaja tai tuottaja - kilpailijat sekä tuottaja - sosiaalisia instituutioita, käy läpi jatkuvia muutoksia, joihin organisaation on reagoitava säilyttääkseen panoksen ja tuotoksen välisen tasapainon. Esimerkiksi, jos markkinatilanteen muutos edellyttää toisen tuotteen julkaisua (tai muun tuotteen muuntamista), osa organisaation rakenneyksiköistä on vaihdettava tai korvattava uusilla rakenneyksiköillä ja poistuu tilapäisesti. tuotantoprosessi. Kaikki aikaisemman rakenteen osat ovat kuitenkin jäykästi yhteydessä toisiinsa, kaikki organisaation jäsenten roolit on jaettu jäykästi, joten suuria rakenteellisia muutoksia on tehtävä organisaatiolle suurilla kustannuksilla.

Tarve ottaa nämä olosuhteet huomioon johti viime kädessä etsimään uusia organisaatiorakenteita, jotka pystyisivät helposti reagoimaan sellaisiin ulkoisiin vaikutuksiin, kuten markkinoiden ja institutionaalisen ympäristön tilanteiden muutoksiin. Näitä rakenteita kutsutaan joustaviksi. Niiden joustavuus ilmenee kahdessa pääasiassa:

· rakenteellinen joustavuus - rakenneyksiköiden välisten suhteiden liikkuvuus;

· numeerinen joustavuus - henkilöstömäärän vaihtelu keskittyy tietyille organisaation toiminnan alueille.

Matriisiorganisaatiossa projektipäälliköt ovat vastuussa kaikkien projektiin liittyvien toimintojen koordinoinnista ja resurssien hyödyntämisestä. Tätä tarkoitusta varten kaikki tämän hankkeen aineelliset ja taloudelliset resurssit siirretään heidän käyttöönsä. Projektipäälliköt ovat myös vastuussa projektin suunnittelusta ja etenemisestä kaikkien määrällisten, laadullisten ja aikaan liittyvien mittareiden osalta. Toiminnallisten osastojen päälliköt delegoivat osan tehtävistään projektipäällikölle ja päättävät missä ja miten tämä tai toinen työ tehdään.

Matriisirakenne edistää resurssien kollektiivista kuluttamista, mikä on olennaista silloin, kun tuotantoon liittyy tarve käyttää harvinaisia ​​tai kalliita resursseja. Tässä tapauksessa saavutetaan tietty joustavuus, joka pohjimmiltaan puuttuu toiminnallisista rakenteista, koska niissä kaikki työntekijät on määrätty pysyvästi tiettyihin toiminnallisiin yksiköihin. Matriisiorganisaatio avaa joustavuuden ohella suuria mahdollisuuksia tehokkaaseen työn koordinointiin.

Tällä hetkellä lineaarinen toiminnallinen rakenne on edelleen olemassa projektinhallinnan kanssa, mistä seuraa, että projektirakenne on todennäköisimmin yksi tavoista voittaa puutteet ja täydentää määriteltyä rakennetta, ei sen korvike.