Lineaarinen ohjausrakenne on yksinkertaisin. Sen olemus on siinä, että vain yksi henkilö voi suorittaa valvontatoimia esineeseen - johtaja, joka saa virallisia tietoja vain suoraan alaisilta henkilöiltä. Hän tekee päätökset kaikissa hallinnoimaansa kohteen osaan liittyvissä asioissa ja kantaa vastuun. 4, s. 257. Toisin sanoen kaikki johtamis- ja alaisuudessa olevat toiminnot keskittyvät päähän, luodaan pystysuora ohjauslinja ja suora vaikutuspolku alaisiin 2, 54. Tämä johtamisrakenne on esitetty kuvassa 1.
Riisi. 1 Lineaarinen ohjausrakenne
Tämän tyyppistä organisaation johtamisrakennetta käytetään kiireellistä tuotantoa harjoittavien pienten yritysten toimintaolosuhteissa, kun ei ole laajoja yhteistyösuhteita toimittajien, kuluttajien jne. Tätä rakennetta käytetään tuotantolaitosten, yksittäisten pienten työpajojen, yhden tai yksinkertaisen teknologian yritysten hallintajärjestelmässä.
Lineaarisen rakenteen etuna on helppokäyttöisyys. Kaikki tehtävät ja valtuudet on jaettu selkeästi, minkä yhteydessä luodaan kaikki tarvittavat edellytykset operatiiviselle päätöksentekoprosessille, tarvittavan kurinalaisuuden ylläpitämiseksi tiimissä 4, s.258. Lisäksi johtajan vastuu kasvaa hänen johtamansa yksikön toiminnan tuloksista, yhteenliitettyjen tilausten ja tehtävien vastaanottamisesta toimeenpanijoiden toimesta resursseilla sekä henkilökohtainen vastuu toiminnan lopputuloksista. heidän yksikkönsä.
Puutteista mainittiin jäykkyys, joustamattomuus, kyvyttömyys jatkaa yrityksen kasvua ja kehitystä. Lineaarinen rakenne keskittyy suureen tietomäärään, joka välitetään johtotasolta toiselle, mikä rajoittaa alempien johtamistasojen työntekijöiden oma-aloitteisuutta 4, s. 258.
Rakenne asettaa erittäin korkeat vaatimukset esimiehelle, jolla tulee olla laaja ja monipuolinen tietämys ja kokemus kaikista alaisen henkilöstön suorittamista johtamistehtävistä ja toiminta-alueista, mikä rajoittaa johdon yksikön mittakaavaa ja esimiehen kykyä johtaa sitä tehokkaammin.
1.4 Toiminnallinen johtamisrakenne
Toiminnallinen rakenne on kehittynyt johtamisprosessin monimutkaisuuden väistämättömänä seurauksena. Toiminnallisen rakenteen piirre on, että samalla kun säilytetään yksittäisten johtamistoimintojen komennon yhtenäisyys, muodostetaan erityisyksiköitä, joiden kehittämiseen on tietoa ja taitoja tällä johtamisalueella (kuva 2).
Riisi. 2 Toiminnallinen johtamisrakenne
Toimivan rakenteen luominen rajoittuu henkilöstön ryhmittelyyn heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan. Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko yrityksen tärkeimpiä toimintoja.
Toiminnallinen strukturointi on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä tapahtuu lähes kaikissa yrityksissä organisaatiorakenteen jollakin tasolla. Tämä on prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on omat tarkasti määritellyt, erityiset tehtävänsä ja vastuunsa. Toimivan rakenteen luominen edellyttää henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toimintoja.
Tapauksissa, joissa toiminnallista rakennetta käytetään vain osittain, yksi toiminnoista (esimerkiksi rahoitus) on joko tuotteen, asiakkaan tai alueen mukaan jäsenneltyjen yksiköiden yläpuolella tai samalla tasolla.
Yrityksen markkinoinnin, tuotannon ja taloudellisten toimintojen arvo tunnetaan niin laajasti, että ne otetaan usein koko organisaatiorakenteen perustaksi. Ne sijaitsevat tasolla, jonka yläpuolella on vain yrityksen johtaja. Tämä säännös pätee riippumatta siitä, millä perusteilla toimintojen ryhmittely yrityksen sisällä tapahtuu ja kuinka tärkeitä tietyn yksikön tehtävät ovat.
Johtoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja kulkee ylhäältä alas.
Varatoimitusjohtajat hoitavat myynnin hallinnan, talousasiat, tietojenkäsittelyn ja muut yrityskohtaiset toiminnot. Johtajat raportoivat heille. Ja niin edelleen, hierarkkisia tikkaita alaspäin, tehtävät ovat edelleen toiminnallisen pirstoutumisen alaisia prosessien mukaisesti.
Toiminnallisen organisaation tavoitteena on edistää laatua ja luovuutta sekä saavuttaa mittakaavaetuja tavaroiden tai palveluiden tuotannossa.
Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin monimutkainen ja usein ongelmallinen tehtävä. Eri toimintojen toteuttamiseen liittyy erilaisia aikatauluja, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja ajoitus. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy vakiotehtävien suosiminen, kapeasti rajoitettujen näkökulmien edistäminen ja suoritusraportointi.
Toiminnallinen rakenne ei sovellu laajan tuotevalikoiman omaaville organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiset tarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat laajasti kansainvälisessä mittakaavassa, useilla markkinoilla samanaikaisesti eri lainsäädännöissä. . Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea jäljittää arvoketjun kunkin resurssielementin panosta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen hajoamissuuntaus (eli komponenttien ostaminen eikä valmistus jne.) heijastaa sitä, että monet yritykset ovat ymmärtäneet, että kulujen ja käytettyjen resurssien välttämätön koordinointi heijastuu suoritukseen. Toimiva organisaatio voi epäonnistua virheellisen soveltamisen vuoksi, koska tämän organisaation logiikka on keskeinen ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.
Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään tiiviissä, orgaanisessa yhdistelmässä lineaarisen rakenteen kanssa, joka toimii johtamishierarkiassa ylhäältä alas ja perustuu alimman johdon tiukkaan alistamiseen korkeimpaan. Tällaisessa rakenteessa pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu ala- ja vastuujärjestelmään tuotteiden suunnittelun, valmistuksen ja kuluttajille toimittamisen tehtävien välittömästä suorittamisesta.
Rakenteen tärkeimpiä etuja ovat: tiettyjen toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys ja linjapäälliköiden valmiuksien laajentaminen tuotannon operatiivisessa hallinnassa, koska he vapautuvat toiminnallisia toimintoja koskevien tietojen valmistelusta 2 , C.56.
Samalla toiminnallisten osastojen erikoistuminen on usein esteenä yrityksen menestyksekkäälle toiminnalle, koska se vaikeuttaa johtamisvaikutusten koordinointia. Toiminnalliset osastot voivat olla kiinnostuneempia osastojensa päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisesta kuin koko organisaation yleistavoitteista, mikä lisää osastojen välistä ristiriitaa. Lisäksi suuressa yrityksessä komentoketju johtajasta esiintyjälle tulee liian pitkäksi.
Lisäksi haittoja ovat mm.
vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palvelujen välillä;
pitkä päätöksentekomenettely ja hierarkia suhteiden rakenteessa;
suorittajien työvastuun vähentäminen tehtäviensä suorittamisen depersonalisoitumisen seurauksena, tk. jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta johtajilta;
työntekijöiden saamien ohjeiden ja käskyjen päällekkäisyys ja epäjohdonmukaisuus sekä käskyn ja käskyn yhtenäisyyden periaatteiden rikkominen.
Koon kasvaessa ja tuotannon keskittymisen kehittyessä oli tarpeen löytää hyväksyttävämpiä johtamismuotoja, jotka vastasivat tuotannon uusien vaatimusten luonnetta. Tuloksena on luotu yhdistettyjä rakenteita, joissa yhdistyvät lineaaristen ja toiminnallisten rakenteiden edut. Yksinkertaisimmat niistä ovat lineaarifunktionaaliset ja lineaarinen kantarakenteet.
Muodostumisperiaatteiden toteuttamisen muodot ja menetelmät organisaatiorakenteet mahdollistaa useiden tyyppien erottamisen. Joten johtamistoimintojen eriyttämisen ja integroinnin tason (asteen) mukaan erotetaan kaksi rakenneluokkaa:
- mekaaninen tai byrokraattinen pyramidimainen, joka perustuu centralistiseen integraatiotyyppiin;
- orgaaninen tai adaptiivinen, moniulotteinen, joka perustuu keskitetyn ja vapaan integraation yhdistelmään.
Mekaaniset (byrokraattiset) pyramidirakenteet
Kestävyys ja rationalismi olivat jo 1900-luvun alussa ensisijaisia parametreja johtavien organisaatioiden byrokraattisten rakenteiden muodostumiselle. Byrokratian käsite, jonka silloin muotoili saksalainen sosiologi Max Weber, sisältää seuraavat rationaalisen rakenteen piirteet:
- selkeä työnjako, joka johtaa korkeasti pätevien asiantuntijoiden syntymiseen jokaisessa asemassa;
- johtamistasojen hierarkia, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sille alisteinen;
- yleisten muodollisten sääntöjen ja standardien yhteenliitetyn järjestelmän olemassaolo, jolla varmistetaan, että työntekijät suorittavat tehtäviään yhtenäisesti ja koordinoivat eri tehtäviä;
- virkamiesten suorittaman teloituksen muodollinen persoonallisuus virallisia tehtäviä;
- rekrytointi tiukasti pätevyysvaatimusten mukaisesti; työntekijöiden suojeleminen mielivaltaisilta irtisanomisilta.
Pyramidi-byrokraattisia rakenteita ovat: lineaariset, toiminnalliset, lineaari-funktionaaliset, lineaariset henkilöstörakenteet, jaolliset organisaatiorakenteet.
Johdon lineaarinen organisaatiorakenne
Lineaarinen rakenne toteuttaa komennon yhtenäisyyden ja sentralismin periaatetta, mahdollistaa kaikkien johtamistoimintojen suorittamisen yhdeltä johtajalta, hänen alaisuudessaan kaikkien alempien osastojen johdon yhtenäisyyden oikeuksilla (kuva 11.1).
Tämä on yksi yksinkertaisimmista organisaation johtamisrakenteista. Lineaarisissa rakenteissa hierarkia ilmenee selkeästi: kunkin rakenneyksikön johtajassa on kaikki valtuudet omaava päällikkö, joka hoitaa alaisten työntekijöiden yksinjohtamista ja keskittää kaikki johtamistoiminnot käsiinsä.
Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi johtaja, jonka kautta kaikki ohjauskomennot kulkevat yhden kanavan läpi kerrallaan. Tässä tapauksessa hallintalinkit ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien jakamisesta objektia kohti, joista jokainen suorittaa kaikentyyppisiä töitä, kehittää ja tekee tämän objektin hallintaan liittyviä päätöksiä.
Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjussa ylhäältä alas ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan olevan korkeamman tason päällikön alainen, muodostuu eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. (esimerkiksi osastopäällikkö, osastopäällikkö, myymäläjohtaja, työmaajohtaja, insinööri, liikkeen johtaja, yrityksen johtaja). Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Lineaarisessa johtamisrakenteessa jokaisella alaisena on oma pomo ja jokaisella pomolla on useita alaisia. Tällainen rakenne toimii pienissä organisaatioissa ja suurissa - alimmalla johtamistasolla (osasto, prikaati jne.).
Johtamisen lineaarisella organisaatiorakenteella on hyvät ja huonot puolensa (taulukko 11.1).
Taulukko 11.1
| Edut | Vikoja |
|---|---|
|
|
Toiminnallisiin rakenteisiin luodaan toiminnallisia yksiköitä, joilla on toimivalta ja vastuu toimintansa tuloksista. Lineaariset linkit eroavat toiminnallisista objektinhallintatoimintojen integroinnilla, joukolla valtuuksia ja vastuita. Tärkeintä on, että tiettyjen toimintojen suorittaminen tietyissä asioissa on annettu asiantuntijoille, ts. jokainen johtoelin (tai toimeenpanija) on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä johtamistoimintoja. Organisaatiossa pääsääntöisesti saman profiilin asiantuntijat yhdistetään erityisiin rakenneyksiköihin (osastoihin), esimerkiksi suunnitteluosastoon, kirjanpitoon jne. Tällä tavalla, yhteinen tehtävä organisaation johtaminen on jaettu keskitasolta alkaen toiminnallisen kriteerin mukaan. Tästä johtuu nimi - toiminnallinen hallintarakenne (kuva 11.2). Universaalien johtajien sijaan, joiden on ymmärrettävä ja suoritettava kaikki johtamistoiminnot, on omalla alallaan korkeasti päteviä asiantuntijoita, jotka vastaavat tietystä alueesta (esimerkiksi suunnittelusta ja ennustamisesta).
Toiminnallinen rakenne toteuttaa johtamistoimintojen eriyttämisen ja yhdistämisen periaatetta rakennejaostojen välillä, mahdollistaa kunkin alemman tason lineaarisen jaoston alisteisen useille ylemmän tason esimiehille, jotka toteuttavat johtamistoimintoja. Tämän rakenteen edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11.2.
Taulukko 11.2
| Edut | Vikoja |
|---|---|
|
|
Asiantuntijat viittaavat läheiseen suhteeseen yrityksen koon ja johdon organisaatiorakenteen välillä. Yrityksen koon laajentuminen, sisäisten suhteiden monimutkaistuminen luovat edellytyksiä ja edellyttävät myös kokonaisvaltaisten päätösten tekemistä yrityksen sisäisen johdon organisaation uudelleenjärjestelyyn, yrityksen koon kasvu johtaa rakenteellisen toiminnan syvenemiseen. eriyttäminen (toimialat, johtotasot, organisaatioyksiköt).
Tämä puolestaan johtaa hallinto- ja johtamiskustannusten sekä koordinointikustannusten nousuun, mutta ei vähennä suuryritysten homogeenisuuden etua, joka johtuu siitä, että näitä yrityksiä johdetaan yhdestä keskuksesta. Suurille yrityksille luontainen rakenteellinen erilaistuminen edellyttää kuitenkin epäsuorien (taloudellisten) johtamismenetelmien käyttöä ja eri organisaatioyksiköiden toiminnan koordinointia.
Komiteoiden tyypit
Valiokuntien käytön eduista ei ole epäilystäkään sellaisessa työssä, jossa tarvitaan johtoyksiköiden toiminnan koordinointia, konsultointia päätöksenteossa, valtuuksien ja vastuiden määrittelyä sekä työaikataulun laatimista.
Uudentyyppiset organisaatiorakenteet
Tällä hetkellä kehittyy tämäntyyppisiä rakenteita, kuten verkko- ja virtuaaliorganisaatiot, organisaatiot, joilla on "sisäiset" markkinat, moniulotteiset organisaatiot, markkinalähtöiset organisaatiot, yrittäjäorganisaatiot, osallistavat, adhokraattiset, älylliset, oppivat organisaatiot, kiertoyritykset jne.
Verkostorakenne tarkoittaa, että organisaatio jakaa ydintoimintonsa (valmistus, myynti, rahoitus, tutkimus ja kehitys) yksittäisten sopimusyritysten kesken, joita välittää pieni emoorganisaatio. Kuvassa on esitetty hypoteettisen verkkoorganisaation organisaatiokaavio. 11.10.
Verkostoorganisaatiot eroavat muuntyyppisistä organisaatioista monella tapaa. Ensinnäkin verkostoorganisaatiot luottavat enemmän markkinamekanismeihin kuin hallinnollisiin resurssienhallinnan muotoihin. Toiseksi monissa äskettäin kehitetyissä verkostoissa osallistujilla on aktiivisempi ja motivoituneempi rooli. Kolmanneksi yhä useammalla toimialalla verkostot ovat organisaatioiden yhteenliittymä, joka perustuu yhteistyöhön ja ryhmän jäsenten – valmistajien, tavarantoimittajien, kauppa- ja rahoitusyhtiöiden – keskinäiseen osakeomistukseen.
Ns. virtuaalinen organisaatio tai rakenne liittyy läheisesti verkkorakenteeseen. Toisin kuin perinteiset fuusiot ja yritysostot, virtuaaliorganisaatioiden kumppanit jakavat kustannukset, käyttävät toistensa tuotantokokemusta ja pääsyä kansainvälisille markkinoille.
Tulevaisuuden verkostoituneiden virtuaaliorganisaatioiden tunnusmerkit voidaan tiivistää seuraavasti:
- käyttö tietotekniikat luoda vahvoja yhteyksiä;
- yhdistämällä voimat uusien mahdollisuuksien toteuttamiseksi;
- perinteisten rajojen puute - valmistajien, toimittajien ja asiakkaiden tiiviissä yhteistyössä on vaikea määrittää, missä yksi yritys alkaa ja toinen päättyy;
- tällaisten organisaatioiden tärkeimmät edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11,7;
- luottamus - kumppanit jakavat "yhteisen kohtalon" tunteen ymmärtäen, että heidän jokaisen kohtalo riippuu toisesta;
- Erinomaisuus – Koska jokainen kumppani tuo "ydinosaamistaan" liittoon, on mahdollista luoda organisaatio, joka on kaikin puolin moderni.
Taulukko 11.7
| Edut | Vikoja |
|---|---|
|
|
Moniulotteinen organisaatio. W. Goggin käytti tätä termiä ensimmäisen kerran vuonna 1974 kuvaillessaan Dow Corning Corporationin rakennetta. Moniulotteiset organisaatiot ovat vaihtoehto perinteisen tyyppisille organisaatiorakenteille. Kuten tiedämme, perinteisissä organisaatiorakenteissa organisaatioyksiköiden allokointi tapahtuu pääsääntöisesti jonkin seuraavista kriteereistä:
- toiminnallinen (rahoitus, tuotanto, markkinointi);
- päivittäistavarakauppa (esimerkiksi tehtaat tai tuotantoyksiköt, jotka tuottavat erilaisia tavaroita ja palveluita);
- (esimerkiksi alueperiaatteen tai kuluttajatyypin mukaan).
Toiminnan erityispiirteistä riippuen yksi tai toinen kriteeri vallitsee organisaatiorakenteen rakentamisessa. Ajan mittaan ulkoisten muutosten ja itse yrityksessä (sen koko, toiminnan laajuus, muut sisäiset tekijät) tapahtuvien muutosten vaikutuksesta yrityksen organisaatiorakenne ja vallitseva divisioonan periaate voivat muuttua. Esimerkiksi alueellisille markkinoille pääsyn myötä perinteinen lineaarifunktionaalinen rakenne voidaan muuttaa aluejakoiseksi. Samaan aikaan uudelleenjärjestely on melko pitkä ja monimutkainen prosessi.
Dynaamisuuden kontekstissa ulkoinen ympäristö yrityksen on kyettävä reagoimaan muutokseen välittömästi, joten tarvitaan rakennetta, jota ei tarvitsisi rakentaa uudelleen. Tällainen rakenne on moniulotteinen organisaatio.
Moniulotteiset organisaatiot ovat organisaatioita, joissa rakenneyksiköt suorittavat samanaikaisesti useita toimintoja (ikään kuin useissa ulottuvuuksissa) (Kuva 11.11), esimerkiksi:
- tarjota tuotantotoiminnalleen tarvittavat resurssit;
- tuottaa tietyntyyppistä tuotetta tai palvelua tietylle kuluttajalle tai markkinoille;
- varmistaa tuotteidensa myynnin (jakelun) ja palvella tiettyä kuluttajaa.
Moniulotteisen organisaation perustana on itsenäinen työryhmä (alajaosto), joka toteuttaa kaikki kolme toimintoa: toimitus, tuotanto, jakelu.
Tällainen ryhmä voi olla "voittokeskus". Joskus nämä voivat olla itsenäisiä yrityksiä.
Yksiköt sisällytetään helposti organisaatiorakenteeseen ja voivat poistua siitä, niiden elinkelpoisuus riippuu kyvystä tuottaa kysyntää olevia tavaroita ja palveluita. Tuote- tai palvelukeskeiset divisioonat maksavat sisäisille ja ulkoisille toimittajille sopimusperusteisesti. Toiminnalliset divisioonat (tuotanto, varasto, henkilöstö, kirjanpito) palvelevat pääosin yrityksen muita divisioonia toimittajina niille. Organisaatiossa on siis sisämarkkinat. Toimialat vastaavat joustavasti sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Kuluttajat hallitsevat automaattisesti toimittajiaan. Samalla yksikön suorituskyky ei ole riippuvainen toisen yksikön suorituskyvystä, mikä helpottaa yksikön suorituskyvyn ohjausta ja arviointia.
Moniulotteisten organisaatioiden ominaisuudet ovat seuraavat:
- osastojen budjetit laativat osastot itse, yritys investoi niihin tai antaa lainoja;
- moniulotteisissa organisaatioissa ei ole kaksoisalaisuutta, sillä kaksiulotteisessa matriisimallissa ryhmän johtajuus on yksi;
- monet jaot moniulotteisessa organisaatiossa voivat myös olla moniulotteisia. Toimialat voivat olla myös moniulotteisia, vaikka organisaatio kokonaisuutena ei olisikaan moniulotteinen (esimerkiksi suuren yrityksen alueellisen haaran rakenne voi olla moniulotteinen, kun taas yhtiö kokonaisuutena on divisioonarakenne);
- ei ole tarvetta tehdä mitään organisaatiorakenteen uudelleenjärjestelyä kokonaisuutena ja autonomisten ryhmien, yksiköiden suhdetta voidaan yksinkertaisesti luoda, poistaa tai muuttaa;
- kukin organisaation osasto voi olla täysin itsenäinen ja osallistua sekä rekrytointiin että valmiiden tuotteiden myyntiin jne.;
- autonomisten ryhmien työn tehokkuuden pääindikaattori on saatu voitto; tämä yksinkertaistaa ryhmien toiminnan analysointia ja valvontaa, vähentää byrokratisoitumista ja johtamisjärjestelmä toimii tehokkaammin.
Moniulotteisten organisaatioiden tärkeimmät edut ja haitat on esitetty taulukossa. 11.8.
Taulukko 11.8
| Edut | Vikoja |
|---|---|
|
|
Piirin organisaatio. Kiertoorganisaation perusperiaate on demokraattinen hierarkia. Johtajat eivät ole komentajia, vaan toimivat enemmän kuin johtajat. Toisin kuin perinteisten organisaatioiden hierarkkinen rakenne, pyöreällä organisaatiolla on sellaisia piirteitä kuin johtajien jakamattoman auktoriteetin puute, jokaisen organisaation jäsenen mahdollisuus osallistua johtamiseen, kunkin organisaation jäsenen johdon kollektiivinen päätöksenteko. Nämä periaatteet toteutuvat kiertoorganisaation rakenteen piirteiden kautta, joista pääasia on, että kunkin johtajan ympärille muodostetaan neuvosto (kuva 11.12).
Jokaiseen neuvostoon kuuluu yksikön päällikön lisäksi hänen alaisiaan sekä kolmansien osapuolten edustajia - muiden rakenneyksiköiden päälliköitä, ulkopuolisia asiakkaita ja kuluttajia, yleisön edustajia. Hallintoneuvostoon osallistuminen on pakollista esimiehille, mutta vapaaehtoista alaisille.
virtuaalinen organisaatio. Virtuaaliorganisaation käsitteen syntyminen liittyy W. Davidowin ja M. Malonen monografian "Virtual Corporation" julkaisemiseen vuonna 1992.
Virtuaaliorganisaatio on verkosto, joka sisältää eri yritysten inhimillisten, taloudellisten, aineellisten, organisatoristen, teknologisten ja muiden resurssien yhdistämisen ja integroinnin Tietokoneverkot. Näin voit muodostaa joustavan ja dynaamisen organisaatiojärjestelmän, johon parhaiten soveltuu nopea luominen uusi tuote ja tuo se markkinoille. Virtuaaliorganisaatiolla ei ole maantieteellistä keskustaa, vaan sen toimialojen toimintaa koordinoidaan nykyaikaisen tietotekniikan ja tietoliikenteen avulla.
Tietotekniikan kehitys on mahdollistanut sen, että esimiesten fyysinen läsnäolo työpaikalla on tarpeetonta. Virtuaaliset yhdistykset ryhmitellään suunnitteluperiaatteen mukaan, eli tilapäisesti.
kun syntyy tarve luoda tietty tuote, toteuttaa projekti, tehdä voittoa. Virtuaaliorganisaation käsite luo perustavanlaatuisesti uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja on laajalti käytössä 2000-luvulla.
Organisaatio, jolla on "sisämarkkinat". Organisaatiorakenteiden kehitys on vähitellen kehittymässä hierarkkisista byrokraattisista rakenteista matriisi- ja projektirakenteiksi ja viime vuosikymmeninä hajautetuiksi verkostoiksi ja liiketoimintayksiköiksi.
Käsite "sisämarkkinat" on jyrkässä ristiriidassa hierarkkisen rakenteen kanssa. Toisaalta se mahdollistaa yrittäjyyden potentiaalin hyödyntämisen organisaatiossa, toisaalta sillä on markkinasuhteiden haittoja.
Tällaisten organisaatioiden perusperiaate on osastojen (sekä lineaarinen että toiminnallinen) laaja autonomia. Divisioonat nähdään itsenäisinä "sisäisinä yrityksinä", jotka ostavat ja myyvät tavaroita ja palveluita sekä harjoittavat yritysten sisäistä ja välistä viestintää.
Luettelemme "sisämarkkinoiden" organisaatioiden muodostumisen ja toiminnan periaatteet:
1. Hierarkian muuttaminen sisäisiksi liiketoimintayksiköiksi. Kaikki divisioonat muutetaan itsenäisiksi "sisäisiksi yrityksiksi", jotka ovat vastuussa toiminnan tuloksista.
2. Taloudellisen infrastruktuurin luominen, mukaan lukien yleiset järjestelmät raportointi, viestintä ja kannustimet.
3. Synergian määrätietoinen stimulointi.
4. Kaikki osastot ovat tulosvastuussa, luovaa yrittäjyyttä kannustetaan. Jokaista divisioonaa käsitellään erillisenä pienenä yrityksenä, joka hoitaa itsenäisesti toimintaansa ja hallinnoi resursseja. Toimialoilla on vapaus harjoittaa liiketoimintaa organisaatiossa ja sen ulkopuolella.
5. Toiminnalliset apuosastot ovat kaupallisia keskuksia, jotka myyvät palveluitaan sekä yrityksen muille divisioonille että ulkopuolisille asiakkaille.
Eli ottaen huomioon organisaatioiden ja organisaatiorakenteiden kehitystrendit, voidaan todeta, että nykyaikainen organisaatio on:
- markkinasuuntautunut organisaatio. Nämä ovat orgaanisia, nopeasti mukautuvia divisioona- tai matriisiorganisaatioita, joissa kaikki osat (T&K, valmistus, henkilöstöresurssit, markkinointi, hankinta, myynti, rahoitus, palvelu) on ryhmitelty markkinoiden tai markkinoiden ympärille. Nämä ovat "markkinoiden ohjaamia" organisaatioita;
- yrittäjäjärjestö, ts. organisaatio, joka keskittyy enemmän kasvuun ja käytettävissä oleviin mahdollisuuksiin ja saavutuksiin kuin hallittuihin resursseihin;
- osallistuva organisaatio - organisaatio, joka maksimoi työntekijöiden osallistumisen johtamiseen;
- adhocracy organisaatio - organisaatio, joka käyttää suurta vapautta työntekijöiden toiminnassa, heidän pätevyytensä ja kykynsä ratkaista itsenäisesti esiin nousevia ongelmia. Tämä on matriisin, projektin, verkkotyypin orgaaninen rakenne, jossa vallitsee epäviralliset horisontaaliset yhteydet. Usein organisaation rakenne puuttuu kokonaan, hierarkkinen rakenne muuttuu jatkuvasti, vertikaaliset ja horisontaaliset yhteydet ovat pääosin epävirallisia;
Organisaatiorakenteiden rakentamisesta saatujen kokemusten analysointi osoittaa, että johtamisyksiköiden muodostumiseen vaikuttaa merkittävästi organisaation ulkoinen ja sisäinen ympäristö. Tämä on pääsyy mahdottomuus soveltaa yhtä johtamisrakennemallia kaikkiin organisaatioihin. Lisäksi tämä mahdottomuus johtuu tietyn organisaation erityispiirteistä. Nykyaikaisen tehokkaan hallintorakenteen luomisen tulee perustua tieteellisiin menetelmiin ja periaatteisiin organisaatiorakenteiden rakentamiseksi.
Koti ominaisuus uusien yrityksen sisäisen johtamisen järjestelmien tulisi olla: suuntautuneita pitkälle aikavälille; Perustutkimuksen suorittaminen; toiminnan monipuolistaminen; innovatiivinen toiminta; henkilöstön luovan toiminnan maksimaalista käyttöä. Hajauttamisesta, hallintokoneiston tasojen alentamisesta, työntekijöiden ylentämisestä ja heidän palkkauksensa todellisista tuloksista tulee hallintokoneiston muutosten pääsuuntia.
Organisaation johtamisrakenteiden muutosprosessi on kehittymässä useilla erityisalueilla. Tärkeimmät ovat seuraavat.
1. Tuotannon ja markkinoinnin hajauttamisen toteuttaminen. Tätä tarkoitusta varten suurimmissa yrityksissä on jo perustettu tai ollaan luomassa puoliautonomisia tai autonomisia sivuliikkeitä, jotka ovat täysin vastuussa voitosta ja tappiosta. Näille osastoille on uskottu täysi vastuu tuotannon ja markkinoinnin järjestämisestä. Jokainen osasto rahoittaa toimintansa täysin, tekee kumppanuuksia minkä tahansa organisaation kanssa kaupallisin perustein.
2. Innovatiivinen laajentuminen, uusien markkinoiden haku ja toiminnan monipuolistaminen. Tätä suuntaa toteutetaan luomalla innovatiivisia yrityksiä suuryritysten puitteissa, jotka keskittyvät uusien tuotteiden ja teknologioiden tuotantoon ja itsenäiseen edistämiseen markkinoilla ja toimivat "riskirahoituksen" periaatteilla. Suuryritysten yleinen käytäntö on pienyritysten perustaminen lupaavimmille alueille, joiden tavoitteena on saada vahva asema markkinoilla mahdollisimman lyhyessä ajassa.
3. Debyrokratisoituminen, henkilöstön luovan tuotannon tehokkuuden jatkuva lisääminen. Tätä varten toteutetaan monenlaisia toimenpiteitä, mukaan lukien osakkeiden jakaminen henkilöstön kesken ja työntekijöiden yhteisomistuksessa olevien yritysten perustaminen.
Nykyaikaisissa olosuhteissa ei vaadita vain perustavanlaatuisia uusia organisaatiomuotoja maallemme, ei vain radikaalisti erilaisia johtamismenetelmiä, vaan myös siirtymämuotoja toimintatapoja, rakenteen asteittaista muuntamista toiseksi. Jotta kokonaisvaltaisesti otetaan huomioon sekä organisaatioiden sisäiset ominaisuudet että dynaamisesti muuttuvat ulkoiset olosuhteet, samoin kuin esiin nousevien progressiivisten suuntausten vuoksi on tarpeen käyttää systemaattista lähestymistapaa yritysten perustamiseen ja uudelleenorganisointiin.
Järjestelmällinen lähestymistapa organisaatiorakenteen muodostamiseen ilmenee seuraavasti:
- älä unohda mitään johtamistehtäviä, joita ilman tavoitteiden toteutuminen jää epätäydellisiksi;
- tunnistaa ja liittää yhteen näiden tehtävien osalta toimintojen, oikeuksien ja velvollisuuksien järjestelmä johtamisen vertikaalisesti;
- tutkia ja institutionalisoida kaikkia johtamisen horisontaalisia yhteyksiä ja suhteita, ts. koordinoida eri linkkien ja hallintoelinten toimintaa yhteisten ajankohtaisten tehtävien suorittamisessa ja lupaavien poikkitoiminnallisten ohjelmien toteuttamisessa;
- tarjoavat orgaanisen yhdistelmän vertikaalista ja horisontaalista hallintaa, mikä tarkoittaa optimaalisen keskittämisen ja hajautuksen välisen suhteen löytämistä hallinnassa tietyissä olosuhteissa.
Kaikki tämä edellyttää huolellisesti kehitettyä vaiheittaista menettelytapaa rakenteiden suunnittelussa, yksityiskohtaista analyysiä ja tavoitejärjestelmän määrittelyä, organisaatioyksiköiden ja niiden koordinointimuotojen harkittua valintaa sekä asiaankuuluvien asiakirjojen kehittämistä.
Lineaarinen johtamisrakenne on sopivin vain yksinkertaisille organisaatiomuodoille. Erottuva ominaisuus: suora vaikutus organisaation kaikkiin osiin ja kaikkien johtamistoimintojen keskittyminen yhteen käteen. Rakenne toimii hyvin pienissä organisaatioissa, joissa on korkea ammattitaito ja johtajan auktoriteetti.
Pienissä organisaatioissa, joissa toiminnalliset vastuut on jaettu selkeästi, myös renkaan, tähden ja pyörän muotoiset rakenteet ovat yleistyneet. organisaatiorakenne lineaarinen matriisi
Lineaarinen ohjausrakenne: rengas
R - johtaja;
Minä - esiintyjä
Lineaarinen ohjausrakenne: tähti
R - johtaja;
Minä - esiintyjä
Lineaarinen ohjausrakenne: pyörä
R - johtaja;
Minä - esiintyjä
Lineaarisesti toiminnallinen johtamisrakenne perustuu ns. "minun" periaatteeseen johtamisprosessin rakentamisesta ja erikoistamisesta riippuen apulaispäällikköille - toiminnallisille esimiehille - osoitetuista tehtävistä. Näitä ovat: kaupallinen johtaja, henkilöstön apulaisjohtajat, tuotanto, tietoosaston päälliköt, markkinointiosasto jne.
Lineaarisesti toimiva hallintorakenne
Linjahenkilöstön johtamisrakenne on yhdistetty rakenne, jossa yhdistyvät lineaaristen ja lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden ominaisuudet. Siinä säädetään erityisten yksiköiden (päämajan) perustamisesta auttamaan linjajohtajia ratkaisemaan tiettyjä ongelmia. Nämä päämajat valmistelevat päällikölle oleellisia kysymyksiä koskevia päätösluonnoksia. Päämajalla ei ole toimeenpanovaltaa. Johtaja itse tekee päätöksen ja tuo sen kaikille osastoille. Henkilöstöjärjestelmä on sopivin, jos on tarpeen toteuttaa lineaarista johtamista (yhden miehen johtaminen) organisaation avaintehtävissä.
Linjahenkilöstön hallintorakenne
Matriisijohtamisrakenne on hilaorganisaatio, joka on rakennettu esiintyjien kaksoisalistusperiaatteelle: toisaalta toiminnallisen palvelun suoralle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta projektipäällikkö (kohdeohjelma), jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa prosessinhallinta suunniteltujen määräaikojen, resurssien ja laadun mukaisesti. Matriisijärjestelmää käytetään monimutkaisessa, tiedeintensiivisessä tavaroiden, tiedon, palvelujen ja tiedon tuotannossa.
Ohjelma-kohdehallintorakenne mahdollistaa erityisten hallintoelinten luomisen lyhyt- ja pitkän aikavälin ohjelmia varten. Se keskittyy varmistamaan lineaaristen valtuuksien täydellisyys käynnissä olevien ohjelmien puitteissa.
Matriisiohjausrakenne
Tuotehallintarakenne on yksi ohjelma-kohderakenteen vaihtoehdoista. Siinä määrätään, että ohjelmasta vastaavan johtajan tehtävänä on tietyn tuotteen julkaisu, kaikki vastuu työn laadusta ja ajoituksesta. Tällä johtajalla on kaikki tuotanto-, markkinointi- ja oheistoimintaoikeudet, jotka liittyvät tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen.
Projektinhallintarakenne muodostuu, kun organisaatio kehittää projekteja, joilla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaisia muutoksia johtamisjärjestelmässä tai koko organisaatiossa, esimerkiksi tuotannon modernisointia, uusien teknologioiden kehittämistä, tilat jne. Projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Yksi projektinhallinnan muodoista on erityisyksikön - tilapäisesti työskentelevän projektiryhmän - muodostaminen.
Johdon toiminnallinen-objektirakenne mahdollistaa toiminnallisten yksiköiden pätevimpien asiantuntijoiden allokoinnin, jotka toiminnallisten tehtäviensä lisäksi nimitetään tässä yksikössä tiettyjen töiden tai kohteiden johtajiksi. Yksikössä nämä asiantuntijat ovat johtavia määrättyjen tehtävien suorittamisessa, ei vain heille pysyvästi määrättyjen tehtävien puitteissa, vaan myös kaikissa muissa asioissa.
Erilainen hierarkkisen tyyppinen johtamisorganisaatio on hyvin monimutkainen ja haaroittunut rakenne, jota kutsutaan divisioonaksi johtamisrakenteeksi (alkaen Englanninkielinen sana jako - haara), jonka ensimmäiset kehitystyöt juontavat 20-luvulta ja käytännön käytön huippu - 1900-luvun 60-70-luvuilla.
Uusien lähestymistapojen tarve johtamisen organisointiin johtui yritysten koon voimakkaasta kasvusta, niiden toiminnan monipuolistumisesta ja teknisten prosessien monimutkaisuudesta dynaamisesti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. Ensimmäiset, jotka rakensivat uudelleen tämän mallin mukaan, olivat suurimmat organisaatiot, jotka jättiläisten yritysten (yhtiöiden) puitteissa alkoivat luoda tuotantoosastoja, jotka antoivat heille tietyn riippumattomuuden operatiivisten toimintojen suorittamisessa. Samalla hallinto varasi oikeuden valvoa tiukasti koko konsernin laajuisia kehitysstrategian, tutkimuksen ja kehityksen, investointien jne. Tämän vuoksi tämän tyyppistä rakennetta luonnehditaan usein keskitetyn koordinoinnin ja hajautetun hallinnon yhdistelmäksi (hajauttaminen säilyttäen samalla koordinoinnin ja valvonnan).
Divisioonarakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja johtavat johtajat. Organisaation jäsentäminen osastojen mukaan suoritetaan pääsääntöisesti yhden kolmesta kriteeristä:
- - tarjottujen tuotteiden tai palveluiden mukaan (tuoteerikoistuminen);
- - kuluttajalähtöisyyden mukaan (kuluttajan erikoistuminen);
- - palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen).
Toiminnallisen ja taloudellisen riippumattomuuden rajojen laajentamisen seurauksena osastoja voidaan pitää "voittokeskuksina", jotka käyttävät aktiivisesti niille annettua vapautta työn tehokkuuden lisäämiseen.
Samalla divisioonien johtamisrakenteet johtavat hierarkian kasvuun, ts. vertikaalinen johtaminen, joka liittyy tarpeeseen muodostaa johtamisen välitasoja koordinoimaan osastojen, ryhmien jne. työtä, jossa johtaminen perustuu lineaari-toiminnalliseen periaatteeseen. Hallintotoimintojen päällekkäisyys eri tasoilla johtaa hallintokoneiston ylläpitokustannusten nousuun.
Siirtyminen divisioonaan OSU:hun oli merkittävä edistysaskel edellytysten luomisessa tuotannon tieteellisen ja teknisen kehityksen vauhdittamiseksi. Ylin johtajat alkoivat kiinnittää enemmän huomiota tuotannon pitkän aikavälin kehittämisen kysymyksiin. Tuotannon operatiivisen ohjauksen hajauttamiseen alettiin yhdistää tiukka talousvalvontajärjestelmä ja T&K-toiminnan keskittäminen. Kuitenkin positiivisten puolten ohella divisioonarakenteiden negatiiviset puolet ilmenivät. Auenneet mahdollisuudet tuotevalikoiman laajentamiseen ovat saaneet monet yritykset lisäämään tuotannon monipuolistamista. Tämä prosessi äärimmäisessä muodossaan on johtanut monialayritysten syntymiseen, jotka harjoittavat täysin erityyppisten tuotteiden tuotantoa ja joita ohjaa vain halu varmistaa suurimmat voitot. Monet heistä huonontuvissa yleisissä olosuhteissa taloudellinen tilanne ja lisääntynyt kilpailu menetti hallinnan ja meni konkurssiin. Myös divisioonan OSU:n vakava haittapuoli oli hallinto- ja johtohenkilöstön ylläpitokustannusten nousu. Monien suurten yritysten kokemus on osoittanut, että divisioonallinen OSU voi parantaa johtamisen tehokkuutta vain tiettyyn rajaan asti, minkä jälkeen vaikeudet alkavat tuntua yhä enemmän. Niiden pääsyynä on valmistelu- ja päätöksentekoprosessin hitaus, joka on tyypillistä myös lineaari-funktionaaliselle OSU-tyypille. Suuryritysten divisioonarakenteiden muodostumisprosessia seurasi divisioonien luominen, joille annettiin merkittävä taloudellinen riippumattomuus.
Tällaisia alajakoja kutsuttiin osastoiksi, ja ne muodostettiin pääasiassa tuotekohtaisesti, harvemmin alue- tai markkinapohjalta. Amerikkalaisessa johtamisessa tätä lähestymistapaa kutsutaan "keskitetyksi koordinaatioksi - hajautettu hallinto". Tällaiset vähitellen kehittyvät osastot toimivat nykyaikaisten keskusten perustana. Eli ensinnäkin voittokeskukset, myyntikeskukset, sijoituskeskukset jne. Kun konsepti kehittyy strateginen johtaminen Tällaiset keskukset alkoivat vähitellen muuttua strategisiksi liiketoimintakeskuksiksi (SHC) - yrityksen sisäisiksi divisioonaksi, jotka vastaavat samalla tulevaisuuden potentiaalin kehittämisestä. Suurin ongelma SCC:n luomisessa on vastuunjako, eli organisaatiot ovat vastuussa paitsi strategian suunnittelusta ja toimeenpanosta, myös lopputuloksesta - voitosta.
Yksi OSU:n pääongelmista nousi vähitellen joustavuusongelmaksi. He yrittivät ratkaista tämän ongelman luomalla uusia muunnelmia yhdistetyistä rakenteista ottamalla rakenteen päärunkoon uusia elementtejä (esimerkiksi lineaarisesti toiminnallisia), mikä johti uuteen OSS:ään, kuten väliaikaisella (luodulla ajanjaksoksi) elimiä, komiteoita, projektinhallintaa (tuote, kohde), matriisirakenteita jne. Kaikki nämä OSU:n variantit saivat yleisnimen ohjelma-kohderakenteita. Samaan aikaan ohjelmapäällikön rooli ja paikka vaihtelee riippuen olosuhteista, joissa johtamista suoritetaan. On huomioitava olennainen ero ohjelmakohdetyypin OSS:n ja mekanistisen tyyppisten rakenteiden välillä, joka koostuu siitä, että esimerkiksi lineaarinen-toiminnallinen perustuu objektiivisesti kehittyvien osajärjestelmien integroituun hallintaan, kun taas ohjelma-kohderakenteet perustuvat koko järjestelmän integroituun hallintaan kokonaisuutena, yhtenä kohteena, joka keskittyy tiettyyn päämäärään.
Ohjelmakohdistettujen OSU:n nykyaikaiset modifikaatiot ovat riskialttiita ja innovatiivisia. Suuret yritykset yhdistävät tällaiset rakenteet johtamiseensa. Tämä on lupaavin tapa vastata mobiiliin nopeasti muuttuviin markkinaolosuhteisiin. Venture-osaston rakentamisen ja toiminnan periaatteet yhtiössä ovat samat kuin itsenäisessä venture-yrityksessä. Suuryritysten venture-rakenteilla (innovatiivisilla) rakenteilla on useita eri tekijöitä riippuen useista tekijöistä:
- - kehitteillä olevien hankkeiden merkitys;
- - niiden tavoitteellinen suuntautuminen ja monimutkaisuus;
- - toiminnan muodollisuus ja riippumattomuus.
Siten OSU:n kehitys 1900-luvulla osoittaa selvästi, ettei täydellistä, universaalia rakennetta ole olemassa ja hakuprosessi jatkuu uudelle vuosisadalle. On huomattava, että on toinenkin näkökulma, joka koostuu siitä, että täydellistä, ihanteellista OSU:ta ei ole eikä voi olla. Tämä on niin sanottu "suljettu järjestelmä" tai organisaatio ilman OSU:ta. Tämän käsitteen kannattajat uskovat, että "järjestäytyneiden organisaatioiden" aika on ohi ja että 2000-luvun moderni talous on siirtymässä vaiheeseen, jossa itseorganisoituminen on erityisen tärkeää. Itseorganisaation tärkeyttä kiistämättä tehtävä tehokkaiden OSU:iden löytäminen on edelleen ajankohtainen.
2) teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien analyysi.
Teknisten laitteiden ja johtamismenetelmien taloudellinen analyysi luonnehtii tieteellisen ja teknologisen edistyksen saavutusten, uusien menetelmien ja organisaation johtamisen tehokkuuden hallinnan käytön laajuutta, osastojen riippumattomuuden tasoa.
Sisältää:
- - esimiestyön mekanisaatio- ja automatisointiaste
- - hallinnan tehokkuuskerroin
- - johtamismenetelmien analysointi
- 3) analyysi johtohenkilöiden työvoiman koostumuksesta ja organisaatiosta.
Johdon organisaatiorakenteen analyysin tavoitteet ovat:
tuotanto- ja organisaatiorakenteiden välisen vastaavuuden tunnistaminen; hallintohenkilöstön yhteensopivuus johtamistehtävien luonteen ja sisällön kanssa. Tätä varten valmistetaan seuraavat:
yrityksen tuotantorakenteen analyysi;
hallintoelinten rakenteen analyysi;
hallintalaitteiden lukumäärän analysointi;
johtamistoimintojen erikoistumisen ja keskittämisen analysointi.
Venäjän federaation opetusministeriö
GOU VPO "Tšuvashin osavaltio
I.Yan mukaan nimetty pedagoginen yliopisto. Jakovlev"
Hallintoosasto
hallintoosasto
KURSSITYÖT
Tieteen mukaan: "Organisaatioteoria"
aiheesta:
"Lineaarinen hallintorakenne"
Valmis: opiskelija
FU, 2 kurssia, ryhmä
YLÖS 3-09
Kachanova Julia
tieteellinen neuvonantaja
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
sisältö
Johdanto………………………………………………………… ………….…..3
Luku 1 Lineaarisen johtamisrakenteen teoreettiset perusteet
1.1 Lineaarisen rakenteen käsite ja olemus………………………………………5
1.2 Lineaarisen rakenteen ominaisuudet, edut ja haitat…………9
Luku 2 Yrityksen "Makhaon" LLC ominaisuudet
2.1 Yrityksen toiminnan ominaisuudet……………………………………….11
2.2 Makhon LLC:n henkilöstön ominaisuudet…………………………………..14
2.3 Yrityksen taloudelliset ominaisuudet …………………………………………17
2.4 Yrityksen tulosindikaattoreiden analyysi……………………….……19
2.5 Yrityksen johtamisrakenne………………………………………… 22
Luku 3. Yrityksen Makhaon LLC:n johtamisrakenteen parantamisen pääsuunnat
3.1 Puutteiden tunnistaminen yrityksessä Makhaon LLC …………….…27
3.2 Uuden organisaation johtamisrakenteen kehittäminen…………….…30
Johtopäätös…………………………………………………………………………….37
Hakemukset…………………………………………………………………..…….39
Luettelo käytetystä kirjallisuudesta………………………………………… ..43
Johdanto
Organisaatiorakenne on johdon tasojen ja toiminnallisten yksiköiden välinen loogisesti rakennettu suhde. Organisaation johtamisrakenne ymmärretään järjestetyksi kokonaisuudeksi toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka ovat vakaassa suhteessa toisiinsa ja varmistavat niiden kehityksen ja toiminnan kokonaisuutena.
Rakenteen puitteissa tapahtuu johtamisprosessi, jonka osallistujien kesken johtamisen toiminnot ja tehtävät jaetaan. Tästä asemasta katsottuna organisaatiorakenne on johtamistoiminnan jakamisen ja yhteistyön muoto, jonka sisällä tapahtuu organisaation tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävä johtamisprosessi. Johtorakenne sisältää siis kaikki eri linkkien kesken hajautetut tavoitteet, joiden väliset linkit koordinoivat niiden toteuttamista. Johtamisrakenteella on valtava vaikutus kaikkeen johtamiseen, koska se liittyy johtamisen keskeisiin käsitteisiin - tavoitteet, toiminnot, prosessi, toimintamekanismi, ihmisten voimavarat. Siksi kaikkien tasojen johtajat kiinnittävät suurta huomiota rakenteiden muodostamisen periaatteisiin ja menetelmiin, rakenteiden tyypin tai tyyppiyhdistelmien valintaan, niiden rakentamisen suuntausten tutkimiseen, niiden yhteensopivuuden arvioimiseen ratkaistavien tavoitteiden ja tavoitteiden kanssa.
Päätös organisaatiorakenteesta tehdään institutionaalisella tasolla, ja itse prosessia kutsutaan osastoimiseksi.
Hallintorakenteen osat ovat:
1. Linkki - asema tai jako.
2. Liitännät. Johtamisrakenteelle on ominaista yhteyksien olemassaolo sen elementtien välillä. Vaakasuuntaiset linkit ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat pääsääntöisesti yksitasoisia. Vertikaalinen viestintä - alisteinen viestintä syntyy useiden johtamistasojen läsnä ollessa. Pystysuuntaiset linkit voivat olla lineaarisia ja toimivia. Lineaariset yhteydet tarkoittavat alisteisuutta linjajohtajille, ts. kaikissa hallintoon liittyvissä asioissa. Toiminnallinen tapahtuu, kun tietty ongelmaryhmä alistetaan toiminnalliselle johtajalle.
3. Johdon tasot. Toiminnallisten linkkien monimuotoisuus ja mahdolliset tavat jakautua osastojen ja työntekijöiden välillä määräävät tuotannon johtamisen mahdollisten organisaatiorakenteiden monimuotoisuuden. Kaikki nämä tyypit rajoittuvat pääasiassa neljään tyyppiseen organisaatiorakenteeseen: lineaarinen, toiminnallinen, jakoinen ja mukautuva.
Tämän kurssityön tarkoituksena on pohtia organisaation johtamisrakennetta sekä tunnistaa puutteita ja keinoja parantaa sitä. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi asetettiin seuraavat tehtävät:
- tutkia lineaarisen organisaatiorakenteen teoreettisia näkökohtia.
- korostaa tämän rakenteen ominaisuuksia.
- kuvaile yritystä
-kehittää toimenpiteitä yrityksen Makhaon LLC:n hallintorakenteen parantamiseksi
Luku 1. Lineaarisen ohjausrakenteen teoreettiset perusteet
- Lineaarisen rakenteen käsite ja olemus
Lineaarinen rakenne muodostetaan tuotantopohjaisesti ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, teknologiset ominaisuudet ja tuotevalikoima.
Sovellusalue:
- yritykset, joissa on enintään 300–500 työntekijää, joilla on korkea teknologinen ja aineellista erikoistuminen (metallintyöstö, vastaavien palvelujen tarjoaminen, kokoonpano jne.);
- paikalliset teollisuusyritykset (tuotteiden valmistus paikallisista raaka-aineista, kulutustavaroiden valmistus);
ulkoisen ympäristön vakautta.
Lineaarisen (hierarkkisen) hallintarakenteen ydin on, että vain yksi hallitseva henkilö voi siirtää kohteen ohjaustoimet - johtaja, joka saa virallista tietoa vain suoraan alaisiltaan, tekee päätökset kaikissa osaan liittyvissä asioissa. hallitsemasta kohteesta ja on vastuussa sen työstä korkeammalle johtajalle. Toisin sanoen kaikki johtamisen ja alaisuuden toiminnot keskittyvät päähän, luodaan pystysuora ohjauslinja ja suora vaikutuspolku alaisiin.
Tämän tyyppistä organisaation johtamisrakennetta käytetään pienten yritysten toimintaolosuhteissa, joissa on yksinkertainen tuotanto, kun ei ole laajoja yhteistyösuhteita toimittajien, kuluttajien, tieteellisten ja suunnitteluorganisaatioiden jne. Tällä hetkellä tällaista rakennetta käytetään tuotantolaitosten hallintajärjestelmässä, yksittäisissä pienissä työpajoissa sekä pienissä homogeenisen ja mutkattoman teknologian yrityksissä.
Lineaarinen rakenne on rakennettu seuraaville periaatteille:
1. Hierarkia - vaakasuuntaiset yhteydet ovat selkäranka.
2. Komennon yhtenäisyys:
- yksikön päällikkö huolehtii alaistensa yhden miehen johtamisesta;
- hän on tietyn korkeamman johtajan alainen ja on yhteydessä ylempään johtamisjärjestelmään vain hänen kauttaan;
- jokainen työntekijä voi saada tehtävän yhdeltä suoralta esimieheltä ja raportoida sen toteuttamisesta vain hänelle.
Alaosastoilla on melko korkea riippumattomuus, eikä niillä ole toiminnallista erikoistumista. Ne muodostetaan sen mukaan, kuinka monta ihmistä enemmän tai vähemmän vastaa ajallisesti hallittavuuden normia. Hallittavuusnormi - tietyn johtajan suoraan alaisuudessa olevien ihmisten määrä. yksi
Jokaisen yksikön päällikön tulee olla asiantuntija kaikilla yksikön toiminta-alueilla, jotka vastaavat koko organisaation suuntaa. Monimutkaisen tuotannon olosuhteissa tämä on kuitenkin käytännössä mahdotonta, joten lineaarista järjestelmää käytetään samantyyppisten yksinkertaisten töiden järjestämiseen sekä yksittäisten osastojen tasolla.
Kuva 1 Kaavio "Johdon lineaarinen organisaatiorakenne"
Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi johtaja, jonka kautta kaikki ohjauskomennot kulkevat yhden kanavan kautta. Tässä tapauksessa hallintalinkit ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien jakamisesta objektia kohti, joista jokainen suorittaa kaikentyyppisiä töitä, kehittää ja tekee tämän objektin hallintaan liittyviä päätöksiä.
Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjua pitkin "ylhäältä alas" ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan olevan korkeamman tason päällikön alainen, on eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. muodostuu. Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä.
Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä yhdellekään esiintyjälle välittömän esimiehensä ohittamiseen. 2
1.2 Lineaarisen rakenteen ominaisuudet, edut ja haitat
Lineaaristen ohjausrakenteiden ominaisuudet ovat:
- Selkeä toimintojen ja jakojen keskinäisten suhteiden järjestelmä;
Selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan, joilla on yhteinen päämäärä;
Strategista suunnittelua koskevien linkkien puute; johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiivisten ongelmien "vaihtuvuus" hallitsee strategisia;
Suuri määrä "johtokerroksia" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä;
Selvästi ilmaistu vastuu;
Johtavien osastojen nopea reagointi esimiesten suoriin ohjeisiin;
Taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista;
Osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit ovat erilaiset;
Ylimmän tason johtajien ylikuormitus;
Organisaation työn tulosten lisääntynyt riippuvuus huippujohtajien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista;
Tämäntyyppisten rakenteiden haittoja ovat vaakasuuntaisten liitosten epäyhtenäisyys, liiallisen jäykkyyden mahdollisuus. Nykyaikaisen tuotannon olosuhteissa ne vaativat johtajalta korkeatasoista yleistä koulutusta, mikä puolestaan rajoittaa johdetun osaston mittakaavaa ja johtajan kykyä johtaa sitä tehokkaasti. Toisin sanoen tämä rakenne asettaa korkeat vaatimukset johtajien pätevyydelle ja pätevyydelle kaikissa alaistensa tuotannossa ja johtamisessa.
Lisäksi suuri tiedon ylikuormitus, useat yhteydenotot ala-, ylempi- ja lähiorganisaatioihin johtavat siihen, että suurin osa esimiehen ajasta kuluu toiminnallisten ongelmien ratkaisemiseen, eikä lupaaviin asioihin kiinnitetä riittävästi huomiota. Alemmilla johtotasoilla olevien työntekijöiden aloitekykyä on rajoitettu. Haittoja ei myöskään ole rakenteen joustavuus, ei sopeutumiskyky yrityksen jatkokasvuun ja -kehitykseen.
Tehdään siis yhteenveto yllä olevasta:
Lineaarisen rakenteen edut:
1) komennon yhtenäisyys ja selkeys;
2) toimien, suoritusten johdonmukaisuus;
3) selkeä viestintäjärjestelmä esimiesten ja alaistensa välillä;
4) nopea vastaus ylhäältä tuleviin ohjeisiin;
5) henkilökohtainen vastuu yksikön toiminnan tuloksista.
Lineaarisen rakenteen haitat:
1) korkeat vaatimukset päällikön pätevyydelle;
2) ylimpien johtajien ylikuormitus;
3) vallan väärinkäytön edellytykset;
4) horisontaalisten yhteyksien puute osastojen välillä;
2.1 Yrityksen ominaisuudet
Makeiset "Makhaon" on yksi suurimmista makeistuotteiden valmistajista Venäjän federaation Volgan liittovaltion alueella. Yrityksellä "Makhaon" on maine vakaana, liuottimina. Tavaramerkki "Makhaon" tunnetaan laajalti tasavallan ulkopuolella. Tehdas on Venäjällä toimitusmaan 1. sijalla. Yritys on diplomin voittaja koko venäläisessä kilpailussa "Venäjän 100 parasta tavaraa" vuosina 1998-2005. Yritys tarjoaa 15 prosenttia Volgan alueen kakku- ja leivonnaisten markkinoiden tarpeista. Makhaon-tuotteiden alkuperäinen muotoilu, värikäs pakkaus, valikoima ja korkea laatu täyttävät korkeimmat eurooppalaiset standardit. Yrityksen "Makhaona" toimintaohjelman tarkoituksena on varmistaa väestön tarpeiden maksimaalinen tyydyttäminen korkealaatuisten leipomo- ja makeistuotteiden osalta.
Yrityksellä on kilpailijoita, kuten: OO "PKF" LYUBINVEST, Omskin alue, LLC "NEVSKY KONDITER" Penzan alue, LLC "konditoriatehdas "KONFAEL" Moskovan alue, LLC "UUSI TUOTE" Rostovin alue, LLC "TRADING HOUSE" PRIBALTIYSKY CONDITER ", Kaliningradin alue.
Makhaon perustettiin vuonna 1985 käyttöönotetun Yoshkar-Ola leipomon nro 4 pohjalta. Leipomo nro 4 oli osa Joškar-Olan leipomoa, eikä sitä pidetty erillisenä yrityksenä. Tehtaalla oli 2 tuotantopajaa: makeis- ja leipomo.
Makeismyymälässä valmistettiin 3 erilaista kakkutuotteita: Polyanka-, Ilmensky- ja Flight-kakkuja ja leipomo 6 erilaista leipomotuotteita. Yritys oli tappiollinen.
Vuonna 1990 RSFSR:n viljatuoteministeriön määräyksen nro 249 "Joidenkin Mariykhlebprom-yhdistyksen yritysten uudelleenorganisoinnista ja uudelleennimeämisestä" perusteella Joškar-Olan jaosto
leipomo neljäksi itsenäiseksi yritykseksi. Niinpä Joškar-Olan leipomo nro 4 erotettiin itsenäiseksi rakenteeksi.
Tässä muodossa tehdas kesti vuoteen 1992 asti. Hintojen vapauttamiseen liittyvään markkinatalouteen siirtymisen jälkeen tehdas on kuitenkin joutunut vaikeaan taloudelliseen tilanteeseen.
Kiinteät varat - suuret tehottomasti käytetyt alueet, merkittävät lämmön ja sähkön kustannukset, suuri määrä työntekijöitä, pieni valikoima, merkityksetön määrä tuotteita - kaikki tämä johti siihen, että tuotteiden kustannukset osoittautuivat paljon korkeammiksi kuin ne. kilpailijoista. Vuonna 1992 leipomotuotteiden tuotanto väheni 70 %, makeisten - 50 %, tuotannosta tuli tappiollinen.
Näissä olosuhteissa johtajat valittiin yhtiön henkilöstöstä. Se oli Aleksei Vitalievitš Stepanov, joka oli siihen asti ollut toimitusosaston päällikkö, joka johtaa edelleen yritystä.
Uusi johto päätti keskittyä makeisten tuotantoon: laajentaa valikoimaa, parantaa muotoilua, valmistaa alkuperäispakkauksia, kehittää tavaramerkkiä. Lisäksi päätettiin supistaa leipomotuotteiden valikoimaa, saavuttaa parempi laatu, tehdä työtä kustannusten alentamiseksi ja luoda johtoryhmä, joka ratkaisee nämä ongelmat.
Kolmessa vuodessa nämä tehtävät ratkaistiin: johtamispalvelu vaihtui 97 %, yritystä rakennettiin uudelleen, perustettiin markkinointi-, talous-, henkilöstöhallinto- ja kuljetusosasto. Tavaramerkki "Makhaon" kehitettiin ja rekisteröitiin vuonna 1993, yrityksen motto "Makhaon - loma kotonasi" luotiin, punaisesta väristä tuli yrityksen yritysväri. Yrityksen olemassaolon aikana leipomotuotanto kasvoi 3 kertaa, makeisten - 4 kertaa, työn tuottavuus - 2,5 kertaa, määrä kasvoi 25%.
Vuonna 1996 Yoshkar-Ola leipomo nro 4 nimettiin uudelleen valtionyritykseksi Firma Makhaon ja 1. helmikuuta 2001 alkaen Makhaon LLC.
Tällä hetkellä tavaramerkki toimii yrityksessä, se tunnetaan 450 parhaassa myymälässä monilla Venäjän alueilla, kuten Tatarstanissa, Chuvashiassa, Nižni Novgorodissa, Samarassa, Toljatissa, Kirovissa, Moskovassa. Vuonna 2004 havaittiin noin 7 miljoonaa Makhaon LLC -tuotteiden ostajaa.
Menestyksekkääseen promootioon ja työskentelyyn myyntimarkkinoilla, joilla yhtiöllä on 15 prosentin määräysvalta, Makhaonilla on laaja jälleenmyyjäverkosto 12 Venäjän alueella.
Makhaon LLC:n ja israelilaisen INTERGATA LTD:n pitkäaikainen yhteistyö toteutetaan onnistuneesti, minkä tuloksena syntyi Soufflé in Chocolate makeiset.
Tänään Makhaon LLC on:
- erittäin kannattavaa makeisten ja makeisten tuotantoa
- leipomotuotteet,
- johtava kakkutuotteiden valmistaja,
luotettava kumppani,
korkeasti koulutettujen samanhenkisten ihmisten tiimi.
Vuonna 2000 Makhaon LLC liittyy UNISCAN International Association for Automatic Identification -järjestöön.
2.2 Makhaon LLC:n henkilöstön ominaisuudet
Tähän mennessä Makhaon LLC:n työntekijöiden kokonaismäärä on noin 500 henkilöä. Heidän joukossaan on teollisuuden ja muiden alojen työntekijöitä, kaupan alan työntekijöitä, markkinointiosastoja, asiantuntijoita, hallintohenkilöstöä ja palveluhenkilöstöä.
Kaikilla makeisliikkeen työntekijöillä on erityiskoulutus. ? osa kaikista makeisliikkeen työntekijöistä on korkealla tasolla - 6 ja 5, tällainen pätevyys osoittaa asiantuntijoiden korkeaa taitoa; ? - 4. luokan kondiittorit ja? - kondiittorit 3 ja 2 kategoriat. Määrä on 25 % yrityksen henkilöstön kokonaismäärästä.
Leipomon työntekijöillä on yleensä erityiskoulutus, mutta lisäksi liikkeessä työskentelee entisiä teollisuusyritysten työntekijöitä. Määrä on 27 % yrityksen henkilöstön kokonaismäärästä.
Merkkimyymälöiden "Makhaon" myyjillä on korkea koulutus, joka on avain kulttuuriseen asiakaspalveluun, yrityksen valmistamia leipomotuotteita myyvien kiinteiden kioskien myyjillä on kokemusta kaupasta. Kauppaverkoston "Makhaon" työntekijöiden määrä on 20% työntekijöiden kokonaismäärästä.
Energiamekaanisen osaston työntekijät, makeis- ja leipomokauppojen retkikunta, turvallisuusosasto ja muut työskentelevät menestyksekkäästi yhteisen asian hyväksi.
Yrityksessä työskentelevillä asiantuntijoilla on erikoisalansa korkeakoulututkinto, kertauskurssit ja tietokonelukutaito.
Hallintokoneiston työntekijöillä on korkea-asteen koulutus, josta 50 % on toinen korkeakoulututkinto, ja vähintään 3 vuoden kokemus esimiestehtävistä.
Yrityksen ylimmät johtajat valmistuivat Venäjän federaation hallituksen alaisuudessa sijaitsevasta Kansantalousakatemian kansainvälisen liiketoiminnan korkeakoulusta. Voidaan havaita suuntaus yrityksen työntekijöiden määrän ja tuottavuuden kasvuun.
Työvoimavaroilla on keskeinen rooli tuotantoprosessissa. Ilman laatua työvoimaresurssit yrityksen normaali taloudellinen toiminta on mahdotonta.
Yrityksellä on korkeasti koulutettuja työntekijöitä. Uusien työntekijöiden vastaanottaminen tapahtuu sopimusperusteisesti, eli työntekijän kanssa tehdään työsopimus, jossa määritellään työn ehdot ja palkka.
Työvoimaresurssien järkevä käyttö muiden tekijöiden pysyessä samana mahdollistaa maksimaalisen tuoton saamisen, edistää työn tuottavuuden, tehokkuuden ja tuotannon kannattavuuden kasvua.
Harkitse työvoimaresurssien koostumusta, kokoa ja rakennetta.
| Yhdiste |
vuotta | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| numero, hlö. | % | numero, hlö. | % | numero, hlö. | % | numero, hlö. | % | |
| työntekijöitä | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Työntekijät | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Asiantuntijat | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Yhteensä, joista: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Ei-teollinen henkilöstö | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Teollisuuden henkilökunta | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Taulukko 1 - Työvoimaresurssien koostumus, koko ja rakenne
Taulukosta 1 näkyy, että työvoimaresurssien määrä on muuttumassa. Vuoteen 2002 verrattuna määrä kasvoi vuonna 2005 236 henkilöllä, mikä johtuu suuresta henkilöstön vaihtuvuudesta, ts. suuri määrä vuokratyöntekijöitä ja määräaikaisten työsopimusten solmiminen. Yrityksessä työskenteli vuonna 2005 yhteensä 681 henkilöä, joista 119 johtajaa ja asiantuntijaa, 78 korkea-asteen koulutusta ja 38 toisen asteen koulutusta.
Vuonna 2005 palkattiin 214 henkilöä ja 165 henkilöä irtisanottiin. Henkilöstön vaihtuvuus on 26,8 %. Suurin osa yrityksen työvoimaresursseista on työntekijöitä (yli 80 %), 18 % on asiantuntijoita. Esimiesten ja työntekijöiden osuus on pieni (alle 1 %).
Yleisesti ottaen työvoimaresurssien kokonaismäärä kasvoi neljässä vuodessa 236 henkilöllä. Teollisuuden henkilöstön määrä kasvoi 223 henkilöllä ja ei-teollisen 13 henkilöllä.
Henkilöstöosaston ratkaisemissa tehtävissä erityinen paikka on henkilöstön valinnalla ja sijoittamisella. Äskettäin LLC "Makhaon" on ottanut käyttöön käytännön rekrytoida asiantuntijoita kilpailun perusteella, jonka avulla voit hyväksyä pätevämpiä ja pätevämpiä työntekijöitä, sekä johtajia että työntekijöitä.
2.3 Yrityksen taloudelliset ominaisuudet
Voitto on yrityksen tuotto sijoitetusta pääomasta, joka ilmaistaan rahana ja kuvaa sen palkkiota taloudellisen toiminnan toteuttamisesta ja edustaa eroa kokonaistulojen ja kokonaiskustannusten välillä tämän toiminnan harjoittamisesta. Voitto ei ole vain yleistävä kustannusindikaattori, joka luonnehtii yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tuloksia, vaan myös todellinen rahasäästöjen lähde. Se luo tietyt takeet yrityksen olemassaolon jatkamiselle, koska voittojen kertyminen auttaa voittamaan tavaroiden myyntiin markkinoilla liittyvän riskin seuraukset. 3
Tuloslaskelmatietojen perusteella voidaan analysoida yrityksen tuottojen ja tulosten (voitto) rakennetta. Analyysin tarkoituksena on määrittää yksittäisten erien osuus taseen tuloksesta sen syntymisessä. Kattavaan arviointiin taloudelliset tulokset yrityksellä on taulukossa 2 esitetty tunnuslukujärjestelmä.
Taulukosta 13 käy ilmi, että taseen voitto vuonna 2005 oli 58480 tuhatta ruplaa, mikä on 25277 tuhatta ruplaa. yli 2004 kirjavoiton
| Pääpiirteet | vuosi | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Myyntitulot ilman arvonlisäveroa, tuhat ruplaa | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Myytyjen tuotteiden tuotantokustannukset, tuhat ruplaa | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Myyntivoitto, tuhat ruplaa | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Tulokset muista myynneistä, tuhat ruplaa | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Tulot ei-myyntitoiminnasta, tuhatta ruplaa | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Taseen voitto, tuhat ruplaa | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Tuloveron määrä, tuhat ruplaa | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Nettotulos, tuhat ruplaa | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Tuotteiden ja palveluiden myynnin liikevaihto vuonna 2004 kasvoi 4,2 % verrattuna vuoteen 2003, tuotanto- ja myyntikulut laskivat 2,5 %, liike- ja ei-toiminnallisten kulujen tappiot pienenivät 2-kertaisiksi, tämän seurauksena vuonna 2004 saldo arkkivoitto oli 33 203 tuhatta ruplaa.
Vuonna 2002 pienin myyntivoitto ja tasetulos saatiin.
Yhtiö kärsii joka vuosi muusta myynnistä tappiota. Vuonna 2004 tappiot kasvoivat 21,7 % vuoteen 2003 verrattuna. Vuosina 2002 ja 2003 yhtiö sai tappiota ei-myyntitoiminnasta johtuen perimättömien saamisten alaskirjauksesta. Tasevoiton kasvusta johtuen tuloveron määrä kasvoi vuonna 2004 vuoteen 2003 verrattuna 3-kertaiseksi. Nettotulos oli 24 902 tuhatta ruplaa, mikä on 3 kertaa enemmän kuin vuoden 2003 nettotulos.
Vuonna 2005 havaitsemme yrityksen myynnin määrän kasvun 44% vuoteen 2004 verrattuna, minkä seurauksena tuotteiden myynnistä saatu voitto kasvoi 28 373 tuhatta ruplaa. eli 62,7 %. Vuonna 2005 havaittiin myös yrityksen tasevoiton kasvu 76,2 % tasolle 58450 tuhatta ruplaa, nettotulos - 76,1 % verrattuna vuoteen 2004.
Vuonna 2004 pääomasijoitusten rahoittamiseen käytettiin 9565 tuhatta ruplaa. Lähteet - käyttöomaisuuden poistot 3990 tuhatta ruplaa. ja voittoa 5575 tuhatta ruplaa. Koneita, laitteita ja muuta käyttöomaisuutta ostettiin 8686 tuhannen ruplan arvosta.
2.4 Yrityksen suorituskyvyn analyysi
| Nro p / s | avainindikaattorit analyyttinen taloudellinen arvo | edeltävä vuosi | raportointivuosi | muutoksia | ||||
| 1 | nopea suhde | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | ohut likviditeettisuhde | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | varainhankinnan likviditeettisuhde | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | kokonaislikviditeettisuhde | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | vakavaraisuussuhde | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Laskelmat edelliseltä vuodelta
c.b.l. \u003d (32452 + 100) / 244561 \u003d 0, 133
c.c.l. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
c.o.l.=(32452+100+90174+156240)/244561=1,14
k.s.p. \u003d (32452 + 100 + 90174) / 244561 \u003d 0,501
Raportointivuoden laskelmat
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
c.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
k.s.p. \u003d (89596 + 365 + 169434) / 394490 \u003d 0,657
Yritys on 1. luokan lainanottaja, koska edellisen ja raportointivuoden luokitusnumerot ovat 2,913 ja 3,846, i.е. ovat välillä 0-6. Yrityksellä on mahdollisuus avata luottoraja. Kokonaislainan enimmäismäärää voidaan korottaa lykätyllä maksulla luottamuslainan määrällä ilman alennettua korkoa. Yritys on ensisijainen sijoittaja, jolla on kiinteä tulo.
Yrityksen taloudellisen vakauden diagnostiikka
| Nro p / s |
Pääpiirteet analyyttinen taloudellista arvoa |
Vuoden alku |
Vuoden loppu |
muutoksia |
| 1 | Omaisuuden kattavuussuhde | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Oman pääoman ohjattavuussuhde | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Omarahoitussuhde | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Autonomiakerroin | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Taloudellinen aktiivisuussuhde | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Varhainen lainasuhde | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Rahoitusvakaussuhde | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Taloudellinen vakaus | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s \u003d (948351-879409) / 326310 \u003d 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k. \u003d (948351-879409) / 948351 \u003d 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Vrt.=(12807+244561)/948351= 0,27
Vrt.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+12807)=0,01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Vrt.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Vrt.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Yrityksen rahoitusvakauden tyyppi: taloudellinen kriisitilanne. Koska PR=14,55 vuoden lopussa. Yritys on lähellä konkurssia. Voitot ovat pieniä tai olemattomia. Yritys on tappiollinen.
2.5 Yrityksen Makhaon LLC:n hallintorakenne
Organisaatioita analysoitaessa ja suunniteltaessa tulee ottaa huomioon niiden elementtien suhde, rakenne sekä näiden elementtien vuorovaikutusmekanismi tiettyjen tavoitteiden ja organisaation tietyn rakenteen puitteissa. Organisaatiorakenne ja organisaatiomekanismi kaikissa ilmenemismuodoissaan muodostuvat organisaatiomuodot hallinta.
Harkitse seuraavaksi yrityksen Makhaon LLC:n johdon järjestämistä.
Taloudellisen johtamisen kannalta erittäin tärkeää on yrityksen järkevän tuotantorakenteen luominen. Makhaon LLC:n tuotannon organisaatiorakenne on esitetty kuvassa. 2.
Yrityksen johdon organisaatiorakenne heijastaa lineaaristen ja toiminnallisten johtamistasojen kokoonpanoa ja alisteisuutta, Makhaon LLC:ssä johtamisrakenne on lineaarisesti toiminnallinen (kuva 3). Tämän tyyppisessä yrityksen organisaatiorakenteessa (lineaarinen-toiminnallinen) suoraan johtajalle raportoivaa linjapäällikköä avustaa erityisten asioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien ja suunnitelmien valmistelussa erityinen johtamiskoneisto, koostuu toiminnallisista yksiköistä (osastot, ryhmät). Tällaiset jaostot tekevät päätöksensä joko ylimmän johtajan kautta tai tuovat ne suoraan erikoispalveluiden tai yksittäisten alemman tason esiintyjien luo. Toiminnallisilla yksiköillä ei ole oikeutta itsenäisesti antaa tilauksia tuotantoyksiköille.
Yrityksen johtamista hoitaa johtaja käskyn yhtenäisyyden perusteella. Ohjausrakenteella on lineaarifunktionaalinen muoto. Kaikki alaiset johtajat ovat johtajan alaisia. On luotu yksi pystysuora johtajuuslinja ja suora polku aktiiviselle vaikutukselle alaisiin. Tällaisen ohjausrakenteen etuna on yksinkertaisuus, luotettavuus ja taloudellisuus. Pään tulisi tässä tapauksessa kattaa kaikki yrityksen osa-alueet.
Toiminnalliset yksiköt suorittavat kaiken tuotannon teknisen valmistelun, valmistelevat vaihtoehtoja tuotantoprosessien hallintaan liittyvien asioiden ratkaisemiseksi, vapauttavat linjapäälliköt talouslaskelmien suunnittelusta, tuotannon logistiikasta ja muista asioista.
Makhaon LLC
leipomokauppa
Bagelikauppa
piparkakkukauppa
sokerikauppa
kakkukauppa
Makeiskauppa
Koneellinen leipomo №1
Koneellinen leipomo №2
Koneellinen leipomo №3
Kuva 2 Makhaon LLC:n tuotannon organisaatiorakenne
Makhaon LLC:n pääjohtaja
Pääinsinööri
Pääekonomisti
Henkilöstö- ja myyntiosaston apulaisjohtaja
jne.................
