Sähköinen lehti "Itsehypnoosin ja autokoulutuksen salaisuudet" Numero 128

Hei rakas tilaaja!

Noin vuosi sitten luin Timothy Galweyn kirjan "Work as an Inner Game" ja tajusin, että minulla on arsenaalissani toinen hieno tekniikka.

Timothy Galwey on tunnettu amerikkalainen valmentaja, yritysvalmentaja ja useiden bestsellerien kirjoittaja.

Hän aloitti ammattiuransa mm valmentaja(tennis, golf, hiihto).

Tarkastellessaan oppilaitaan ja muita valmentajia hän huomasi sen On olemassa kaksi pääasiallista oppimismallia:

Ensimmäinen ja yleisin malli valmentajan asiantuntijalausunnon perusteella.

Toinen malli (myöhemmin nimeltään Inner Game) kannattaa tuomitsematonta lähestymistapaa, käyttämällä tekniikkaa keskittyä toimintaprosessin kriittisiin muuttujiin(kuulostaa toistaiseksi käsittämättömältä, mutta ole vähän kärsivällinen, niin kaikki tulee kristallinkirkkaaksi). Tällä lähestymistavalla oppiminen tapahtuu suuremmassa määrin tiedostamattomalla tasolla ilman turhaa stressiä ja ylikuormituksia.

Niin, Yleisin on asiantuntijamalli. Sen ydin on, että asiantuntijalla on "oikea" malli päässään ja hän vertaa sitä opiskelijan toimintaan ja kertoo mitä saa tehdä ja mitä ei.

Opiskelija on samalla esiintyjän roolissa ja ikään kuin vastuu oppimisprosessista poistetaan häneltä. Lisäksi opiskelijalla on alitajuinen vastustuskyky.

Muuten tästä sisäinen vastus muutokset voisi kirjoittaa erillisen suuren artikkelin. En halua olla hajamielinen nyt, sanon vain, että tällaisen itsesabotaasin ydin on, että meillä on tietty pelko "menettää itsemme" (tämä on tietysti kaikki tiedostamattomalla tasolla). Toisin sanoen havaitsemme virheemme ja puutteemme osana persoonallisuuttamme ja siksi "kohtaamme vihamielisyyden" kaikkiin muutosyrityksiin, vaikka ne olisivat positiivisia.

Toisen mallin avaus

Galwey totesi, että kaikki urheilijat toteavat, että he ovat parhaiden suoritustensa aikana täysin keskittyneet prosessiin eikä heillä ole arvioivaa sisäistä dialogia.

Itse1 on pohjimmiltaan se, mitä kutsun sosiaaliseksi itseksi. Se on kuin kuva valmentajasta opiskelijan mielessä, joka arvioi ja antaa ohjeita.

Self2 on opiskelijan todellinen minä.

Galwey havainnollistaa näitä ajatuksia esimerkillä tennispelaajasta, joka on huono vastaanottamaan ja kävelemään.

Kun pallo lentää häntä kohti hänen vasemman kätensä alla, hän itse asiassa ei näe palloa (keltainen pyöreä, lentävä esine), hän näkee UHKAN. Hän "TIETÄÄ", että hänellä on huono vasen vastaanotto. Hänellä on tiettyjä odotuksia, että siitä tulee taas huonosti. Ja sitten hän taas vahvistaa näitä negatiivisia asenteita sanomalla itselleen jotain tällaista: "Tämä on kauhein vastaanotto, et kelpaa mihinkään!". Tämä ei ainoastaan ​​vahvista negatiivisia odotuksia, vaan heikentää entisestään urheilijan itseluottamusta.

Haluaisin vielä kerran muistaa kuuluisan hypnoterapeutimme Vladimir Leonidovich Raikovin työn, josta olen jo kirjoittanut monta kertaa. Kun ihminen "tietää" piirtävänsä huonosti, hän… piirtää huonosti :). Hypnoosissa, suuren taiteilijan kuvassa, hän "tietää" osaavansa piirtää hyvin. Ja tämä yksinkertainen muutos hänen asenteissaan ja odotuksissaan antaa hänelle mahdollisuuden alkaa piirtämään paljon paremmin.

Asiantuntijamallin pääongelma siinä, että se näyttää rikkinäiseltä puhelimelta. Alitajuntamme, joka ohjaa käyttäytymistämme, ei toimi sanoilla ja lineaarisella logiikalla. Tämä on pohjimmiltaan tehokas tietokone, joka suorittaa valtavan määrän toimintoja sekunnissa. Se perustuu kokemukseen, panokseen ja tarkoitukseen. Emme voi täysin ilmaista (kuvailla sanoin) tätä prosessia. Sanomme yleensä, että meistä tuntuu, että teemme oikein tai emme. Siksi valmentajan ohjeet pitää vielä kääntää sensaatioiden kielelle.

Itse asiassa kaikki tiedostamattomat oppimistarpeemme ovat selkeämpi tavoite ja palaute.. Ja tämä on Inner Game -lähestymistavan ydin.

Ja muuten, nämä ideat vahvistetaan biopalauteteknologiassa. On hyvin vaikeaa selittää ihmiselle, mitä hänen on tehtävä muuttaakseen aivojensa sähköistä toimintaa tietyllä tavalla. Mutta tämä parametri kannattaa tehdä havaittavaksi, ja alitajuntamme voi oppia muuttamaan sitä mielivaltaisesti.

Myös Galveyn lähestymistapa on hyvin samanlainen kuin Csikszentmihalyin ajatukset, joka kehitti virtausteorian (ks. numerot 45 ja 46). Molemmat aloittivat yksinkertaisella havainnolla ja kysymyksellä: "Mikä tämä tila on, kun kaikki toimii erittäin hyvin?"

Csikszentmihalyi puhuu siitä, MITÄ toimintojen sujuminen vaatii. Golvey näyttää MITEN se voidaan tehdä.

Sisäisen pelin käsitteen havainnollistamiseksi palataanpa esimerkkiin tennispelaajasta, jolla oli huono takakäsi.

Galwey ei tekniikkaansa käyttäen antanut urheilijalle ohjeita, ettei perääntymään, vaan astumaan pallon luo ja pitämään maila alhaalla heiluttaessa. hän yksinkertaisesti ehdotti, että hän tarkkailee palloa tarkemmin ja täsmällisemmin.

Hän voisi esimerkiksi pyytää oppilasta panemaan merkille, kuinka pallo lentää ennen kosketusta mailaan - ylös, alas tai yhdensuuntaisesti maan kanssa. Samalla hän selvensi, ettei hän pyytänyt häntä muuttamaan mitään, vaan tehtävänä oli vain tarkkailla.

Ensi silmäyksellä saattaa tuntua yllättävältä, että tällainen ei-tuomitseva lähestymistapa osoittautui paljon tehokkaammaksi kuin tavallinen opetustapa. Urheilijan tekniikka parani spontaanisti.

Itse asiassa tässä ei ole mitään yllättävää. Täysi keskittyminen pallon lentoon antoi opiskelijalle mahdollisuuden tehdä kaksi tärkeää asiaa.

Ensinnäkin se "karkotti" arvioivan sosiaalisen minän, joka vain häiritsi "käsi kädessä puhumista".

Toiseksi se loi muodon sille hyvin selkeälle palautteen antamiselle, joka, kuten edellä totesin, on välttämätöntä, jotta voidaan luoda virtaustila, jossa toiminnasta tulee tehokkainta. Eli opiskelija keskittyi täysin siihen, mitä tällä hetkellä todella tapahtui. Kuinka hänen toimintansa vaikuttavat tulokseen.

Kun urheilija on selkeästi tietoinen tavoitteesta (lyödä palloa tietylle alueelle vastustajan kentällä) ja saaessaan välitöntä palautetta toimistaan, urheilijan tajuton sopeutui automaattisesti tehtävään. Minun piti vain olla häiritsemättä häntä.

Eli kouluttajan tehtävänä ei ollut opettaa, vaan luoda parhaat olosuhteet luonnolliseen oppimiseen. Ja tätä varten voit yksinkertaisesti valita sopivat harjoitukset ja tavoitteet huomion keskittämiseksi.

Mutta jos Golvey olisi rajoittunut käyttämään sisäistä pelijärjestelmäänsä vain urheilussa, tuskin olisimme tienneet hänestä. Ajan kanssa, hän havaitsi, että hänen järjestelmänsä toimi täydellisesti melkein kaikilla toimialoilla, esimerkiksi liike-elämässä.

Jotta tämän järjestelmän pääidea olisi selvempi, anna minun antaa joitakin esimerkkejä sen käytöstä, ja vasta sitten teen joitakin yleistyksiä.

Ensinnäkin olen itse saavuttanut erittäin vaikuttavia tuloksia käyttämällä tätä järjestelmää henkilökohtaisessa valmennuksessa.

Ei liian kauan sitten minulla oli asiakas (suuren yrityksen osastopäällikkö), joka pyysi minua auttamaan häntä ratkaisemaan viestintäongelman.

Hänen vaikeutensa olivat se, että kommunikoinnissa johdon kanssa hänen oli vaikea käydä vuoropuhelua tasavertaisesti, ja kommunikaatiossa kollegoiden kanssa hän tunsi usein kylmyyttä ja vieraantuneisuutta. Yleensä tämä johti siihen, että hän yleensä halusi kommunikoida vähemmän ja enemmän ja enemmän ja enemmän sulkeutuneena itseensä, mikä ei ollut pelkästään epämiellyttävää sinänsä, vaan myös häiritsi hänen uraansa.

Ehdotin, että hän kommunikaatioprosessissa keskittyisi yksinkertaisesti keskustelukumppanin osoittaman kiinnostuksen tason seurantaan.

Tämän seurauksena tämä yksinkertainen harjoitus auttoi häntä paitsi kommunikoimaan kollegoiden ja johdon kanssa, myös neuvottelemaan ja tekemään sopimuksia. Muuten, tässä on mitä hän kirjoitti:

”Yksilöllisen persoonallisuuden korjauksen kurssi helpotti sopeutumista uuteen tiimiin, itsevarmuutta ja mikä tärkeintä, lisäsi merkittävästi tuottavuutta ja keskittymistä ydintehtäviin sekä loi sujuvat suhteet ihmisten kanssa, joiden kanssa kommunikointi vaikutti vaikealta. Kurssin toisessa osassa opin houkuttelemaan ja pitämään huomiota neuvotteluissa ja sopimuksissa. Kurssi auttoi paitsi tuntemaan itsevarmuutta, myös mahdollisti ne kommunikaatiotaidot, joita en ollut aiemmin käyttänyt, esimerkiksi kiinnostuksenhaku, muodostuminen. positiivinen kuva vastustajassa, käyttäytyminen sisään konfliktitilanne. Yleisesti ottaen arvostan työtäsi ja pätevyyttäsi erittäin paljon korkeatasoinen. Voin suositella työtäsi useimmille ihmisille, jotka haluavat parantaa taitojaan tehokkaassa viestinnässä ja neuvotteluissa. Toivon, että voin jatkossakin työskennellä kanssasi sekä yksilöllisesti että osana kollektiivisia ja verkkokursseja. Kiitos vielä kerran!"

Jatkaen teemaa sisäisen pelin käytöstä liiketoiminnassa, annan vielä muutaman esimerkin itse Golveystä.

Kerran hänet kutsuttiin yhteen IT-yritykseen työskentelemään puhelinkeskuksen työntekijöiden kanssa. Ongelmana oli heidän korkea stressitasonsa. joutui usein olemaan tekemisissä tyytymättömien asiakkaiden kanssa huolimatta siitä, että heidän työtään arvioitiin jatkuvasti. Galwey tarjosi heille erikoisen pelin.

Ensin heidän oli kuunneltava tarkasti soittajaa ja yritettävä arvioida hänen "ärsytyksensä" taso 1-10 hänen äänensä perusteella.

Lopuksi tehtävänä oli kuunnella soittajaa, määrittää hänen stressitasonsa ja vastata hänelle sopivalla lämmöllä hänen äänensä. Eli jos esimerkiksi asiakkaan stressi oli arvioitu korkeaksi, vaikkapa 9 pistettä, niin tämä tarkoitti, että hänen oli reagoitava lämpimämmin (myös 9)

Tämän seurauksena operaattorit totesivat, että heidän kanssaan työskentely muuttui paljon mielenkiintoisemmaksi, he kokivat huomattavasti vähemmän stressiä ja kokonaisarvio puhelinkeskuksen kohteliaisuudesta nousi merkittävästi.

Yksi sisäisen pelijärjestelmän yksinkertaisimmista ja kuitenkin tärkeimmistä ajatuksista on, että jos haluat parantaa jotain, aloita sen mittaaminen ja seuraaminen.

Esimerkiksi eräällä hammasklinikalla huolestuttiin siitä, että asiakkaat odottivat liian kauan lääkäriaikaa.

Sisäisen pelin ideoita sovellettaessa he aloittivat yksinkertaisesti kysymällä koko klinikan henkilökunnalta päivän päätteeksi, kuinka moni potilas heidän mielestään odotti yli 20 minuuttia. Näiden arvausten lisäksi (suurin osa henkilökunnasta saattoi vain arvailla, koska he eivät pystyneet suoraan tarkkailemaan potilaita odotushuoneessa) ilmoitettiin myös todelliset luvut odotushuoneen sihteerin tietojen perusteella.

Mikä oli klinikan johtajan yllätys, kun viiden päivän jälkeen ei enää yksikään potilas odottanut odotushuoneessa yli 15 minuuttia.

Huomaa jälleen, ettei odotusaikojen lyhentämiseksi ole ryhdytty erityisiin toimenpiteisiin. Kaiken hoiti työntekijöiden tajuttomuus 🙂 saatuaan riittävästi tietoa.

Tehdään vähän yhteenveto kaikesta yllä olevasta. Yksi tärkeimmistä kysymyksistä on, kuinka valita oikea kriittinen muuttuja, johon keskittyminen pysyy työn tai koulutuksen tehokkuuden lisäämiseksi?

Gallwey tunnistaa kolme tärkeää kriteeriä.

Ensinnäkin tämän muuttujan on oltava havaittavissa tässä ja nyt

Toiseksi on toivottavaa, että se on mielenkiintoinen. Esimerkiksi keskustelukumppanin tunteiden ja aikomusten sävyjen kuunteleminen on yleensä mielenkiintoisempaa kuin pelkkä keskustelun sisällön seuraaminen.

Kolmanneksi tämän muuttujan on vastattava tehtäväsi tarkoitusta. Esimerkiksi saman viestinnän aikana voit korostaa monia muuttujia, joihin voit keskittyä. Luottamuksen, kunnioituksen, hallinnan, selkeyden, motivaation, paineen jne. taso. On mahdotonta kiinnittää huomiota useisiin muuttujiin kerralla. Siksi sinun on valittava tarpeisiisi parhaiten sopiva.

Jos tehtäväsi on esimerkiksi luoda luottavaisempia ihmissuhteita, sinun on valittava huomion keskittämisen kohteeksi kommunikaatiossa luottamuksen taso (jota voidaan seurata keskustelukumppanin käyttäytymisen ei-verbaalisilla komponenteilla). prosessi.

Ceteris paribus, on tietysti parempi valita muuttuja, joka on helpompi havaita.

Kehotan sinua kokeilemaan tätä menetelmää itse. Kirjoita tämän artikkelin kommentteihin tuloksistasi. Mitä muuttujia käytit parantaaksesi osaamistasi? Tai kirjoita toiminnasta, jossa haluaisit parantaa ja soveltaa sisäisen pelin tekniikkaa, niin yritän kertoa sinulle, mihin voit keskittyä saadaksesi suuremman vaikutuksen.

Timothy Galwey

Työ on kuin sisäpeliä. Henkilökohtaisten mahdollisuuksien paljastaminen

Julkaistu Penguin Random House LLC:n ja Nova Littera Ltd:n osaston Random Housen luvalla.

Kaikki oikeudet pidätetään.

Mitään tämän kirjan osaa ei saa jäljentää missään muodossa ilman tekijänoikeuksien haltijoiden kirjallista lupaa.

© W. Timothy Gallwey, 2000 Tämä käännös on julkaistu Penguin Random House LLC:n osaston Random Housen kanssa.

© Käännös venäjäksi, venäjänkielinen painos, suunnittelu. LLC "Mann, Ivanov ja Ferber", 2018

* * *

ilman joiden rakkautta, huolenpitoa, tukea ja kärsivällisyyttä tämä kirja ei olisi valmistunut.

Esipuhe

Liiketoimintatapamme muuttuu niin paljon, että kyvystämme mukautua ja ajatteluamme uudelleen on tulossa olennainen osa menestystä. Edessämme on haaste, kuinka muuttaa johdonmukaisiksi, kontrolloiduiksi ja ennustettaviksi rakenteiksi suunnitellut instituutiot organisaatioiksi, joiden kulttuuri todella arvostaa oppimista, intohimoa ja löytämistä.

Kirja Work as a Inner Game auttaa määrittelemään oman suunnan maisemassa, jota nykyään kutsutaan "oppimisen organisaatioksi". Jokainen esimies tai työntekijä, jolla on rohkeutta ja tarve tietää, mitä koulutus on, löytää siitä konsepteja ja esimerkkejä, jotka auttavat muuttamaan koulutussuunnitelmat arkeen.

B noin Suurin osa perinteisistä oppimisstrategioista sisältää toisiaan täydentäviä toimintoja. Järjestämme koulutuksia, järjestämme erityisiä ohjelmia ja tapaamisia luodaksemme oppimiskulttuuria. Yksi sivuvaikutukset tällaisella toiminnalla on tarkoitus vahvistaa uskoa, että koulutus ja työ ovat kaksi erilaista, kilpailevaa toimintaa, mikä toimii rajoittavana tekijänä. Olemme kiireisiä päättämässä, kuinka paljon harjoittelua meillä on varaa, ennen kuin se häiritsee. tuotantoprosessi. Olemme huolissamme oppimisen "siirrosta": kuinka ottaa kyllä ​​ja "palata" työpaikka. menetelmät Sisäinen peli poistamaan ristiriita koulutuksen ja työn välillä osoittaen meille, että molemmat ovat osia yhtä suurta kokonaisuutta.

Tim Gallweyn ajatukset oppimisesta olivat alusta alkaen yllättävän syvällisiä ja erittäin käytännöllisiä. Vuonna 1976 hänen kirjansa The Inner Game of Tennis muutti täysin käsitykseni tenniksen lisäksi monista muista asioista. Ja kaksikymmentäkolme vuotta myöhemmin hänen vaikutus minuun on edelleen vahva. Hän osoitti minulle ensimmäistä kertaa, että itsemme kehittämis- ja suoritusponnistelumme ovat todellakin tiellä tavoitteidemme saavuttamista. Timin näkemykset ovat ristiriidassa monien opetusmenetelmien käsitysten kanssa ja osoittavat sen noin Suurin osa koulutusohjelmistamme on vihamielisiä oppimisellemme. Work as a Inner Game tuo nämä oivallukset suoraan työpaikalle.

Ajatus siitä, että tavanomaiset opetus- ja valmennusmenetelmät ovat haitallisia suorituksellemme, on todella vallankumouksellinen. Suurin osa koulutusinstituutiot ja organisaatiot luottavat suuresti ohjaukseen ja ohjaukseen, mutta jos kaikki heidän parannuspyrkimyksensä eivät toimi, meidän on ehkä harkittava uudelleen. Jos ohjeet eivät auta, mitä meidän pitäisi tehdä? Monet kirjoittajat kuvaavat prosesseja, jotka vaativat parantamista, mutta kun on aika ryhtyä todellisiin toimiin, ne rajoittuvat teorioihin ja abstraktioihin.

Erikoisuutta Timin kirjassa on se, että hän ei vain määrittele väliintulomme luonnetta, vaan tarjoaa myös upeita konkreettisia tapoja parantaa oppimista ja suorituskykyä samalla kun minimoi opetus ja ohjaus. Tämä on hänen neronsa. Hän ymmärtää, kuinka opimme, ja on käyttänyt elämänsä työskennellessämme sen eteen, kuinka voimme organisoida itsemme korkeampaan saavutukseen. Metodologia Sisäinen peli on muuttanut ihmisten tapaa ajatella työstä ja mikä ehkä tärkeämpää, tarjoaa organisaatioille tavan samanaikaisesti tarjota oppimista, parantaa suorituskykyä ja luoda kiinnostavampi työympäristö.

Oppimiskulttuurin muodostuminen on erittäin vastuullinen prosessi. Se vaatii enemmän kuin useimmat meistä ymmärtävät, ja johtajilta vaaditaan tarpeeksi sitoutumista oppimiseen ja suorituskykyyn, jotta he voivat päästää ohjaksista hieman irti.

Metodologia Sisäinen peli vaatii uskoa ja - suurelta osin - hylkäämistä huonoja tapoja kun oppii. Se edellyttää, että arvostamme tietoisuutta, tietoisuutta ja kiinnitämme huomiota siihen, mitä itsessämme ja ympärillämme tapahtuu. Tämä ei ole helppo tehtävä. Länsimaisessa kulttuurissa, kun sanoja "tietoisuus" ja "huomio" puhutaan, ilmaantuu otsikko "new age", ja teoria hylätään eräänlaisena "Kalifornian unelmana". Mutta se ei ole.

Peruskysymys on: mitä työpaikalla voidaan tehdä? Voimmeko tarjota hyvää suorituskykyä samalla kun nautimme ja opimme? Tämä herättää entistä vakavamman kysymyksen siitä, mikä teoksen tarkoitus on. Onko tavoitteena saavuttaa institutionaalisia tuloksia – suurempia voittoja, korkeampaa palvelutasoa, määräävää markkina-asemaa? Taloustieteilijöillä, finanssiyhteisöllä ja yrityslehdistöllä on yksinkertainen vastaus tähän kysymykseen: tavoite on raha.

Useimmille ihmisille kysymys tarkoituksesta on kuitenkin paljon monimutkaisempi. He ovat yhtä mieltä taloudellisen menestyksen tarpeesta, mutta työ ei ole vain lompakon täyttämistä. Ihmisiä kiinnostaa työpaikan kulttuuri, suhteet työtovereihin, mahdollisuus toteuttaa potentiaaliaan, oppia ja parantaa taitojaan. Näemme tämän usein johtajien ja työntekijöiden välisenä konfliktina, mutta se ei ole tarkoitus. Pääasia on yksilöllinen sisäinen taistelu. Olemme jatkuvasti repeytymässä yrityksen tulosten ja tyydyttävän elämän välillä.

Ja tässä menetelmä antaa meille toivoa Sisäinen peli. Tim tuo jatkuvasti esiin kysymyksen, mitä peliä pelaamme. Voidaanko pelata Sisäinen peli mikä toisi meille tyytyväisyyttä ja samalla täyttäisi ulkoisen pelin vaatimukset?

Sisäisen ja ulkoisen integraation etsiminen vaatii kuitenkin sarjan radikaaleja kokeita. Tämän monimutkaisen ongelman ratkaisemiseksi meidän on kokeiltava uusia rakenteita, uusia työkaluja ja uusia tapoja.

Monia vuosia sitten Tim ja minä osallistuimme konferenssiin, jonka suuri amerikkalainen yritys piti myyjille eri puolilla maata. On sanomattakin selvää, että nämä ihmiset rakastavat kilpailemista. He eivät vain halua kilpailla, vaan uskovat kilpailun voimaan. Niiden merkitys on kilpailussa, markkinoiden voittaminen on sekä tavoite että palkinto. Tämä koskee niin yritystä kuin yksityishenkilöäkin. Koko konferenssi oli itse asiassa voittajien kokoontuminen, vahvistus siitä, että he olivat oman yrityksensä ja kenties alan ja jopa koko maailman parhaita.

Valmennuksesta kertovan esityksensä jälkeen Sisäinen peli, Tim suostui isännöimään vuotuista tennisturnausta, josta on tullut jo perinne tällaisissa myyntikonferensseissa. Loppujen lopuksi voittajat rakastavat turnauksia, ja täällä kuuluisa valmentaja, tennistä käsittelevän kirjan kirjoittaja, toimi tapahtuman mestarina. Mutta Tim ei riittänyt johtamaan turnausta. Hän päätti, että tämä voisi olla ainutlaatuinen tilaisuus jokaiselle osallistujalle vastata kysymykseen: "Mitä peliä sinä todella pelaat?"

Tim ehdotti järjestämään kaiken niin, että jokaisen pelin voittaja poistui turnauksesta ja häviäjä siirtyi seuraavalle kierrokselle. Ajattele vain: häviäjä palkittiin tappiosta ja voittaja potkaistiin kentältä. Mitä järkeä on pelissä, jossa "voittaminen" ei tee mitään? Tässä ja Se oli bisnes. Jokaisen pelaajan oli vastattava kysymykseen, miksi hän pelaa tätä peliä. Perinteinen vastaus, erityisesti myyntipäälliköille: "Voittaaksesi." Timin vastaus sanoi, että on olemassa mielenkiintoisempaa peliä, ja se koostuu pelaamisesta oppimisen vuoksi, oman potentiaalin toteuttamisen vuoksi. Ironista kyllä, jos teet tämän, pelisi suorituskyky paranee.

Turnauksessa, jossa häviäjät jatkoivat ja voittajat kotiutuivat, pelaajille ei ollut selvää, oliko heidän etujensa mukaista voittaa vai hävitä? Jos he voittivat vihollisen, he itse asiassa hävisivät. Jos he hävisivät, heidät palkittiin voittajina. Tällaisissa olosuhteissa osallistujat voisivat pelata itse pelin vuoksi, ei voiton tai tappion vuoksi, pelatakseen ja nähdäkseen, mitä hyviä pelaajia heistä voisi tulla. Filosofisesti sanottuna heitä pyydettiin lopettamaan "tanssiminen maailman musiikin tahdissa" ja soittamaan omien sisäisten viestiensä mukaan. Tennisturnaus on metafora sille, mitä työpaikalla voi tapahtua. Riippumatta siitä, mikä rakenne meillä on edessämme, on aina mahdollisuus muuttaa vallitseva kulttuurinen tapa ennakoimattomaksi tapahtumaksi, jossa oppimisen todennäköisyys on paljon suurempi.

Sisäinen peli töissä

Selaa kirjaa

• Tietoja kirjasta
• kirjailijasta
• Arvostelut (3)
• Arvostelut

Lainata

Kaiken sisäistä peliä tutkiessani oppimani ydin voidaan tiivistää yhteen lauseeseen: Löysin paremman tien muutokseen.

Timothy Galwey

Mistä kirja "Work as an Inner Game: Unleashing Personal Potential" kertoo?

Tietoja siitä, kuinka maksimoida "minäsi" potentiaali, saavuttaa korkeita tuloksia välttäen samalla ylikuormitusta ja hankkimalla uutta tietoa ja iloa työstä.

Miksi kirja "Työ sisäisenä pelinä" kannattaa lukea

• "Työ sisäisenä pelinä" on yli kahdenkymmenen vuoden hedelmä käytännön työ Tim Gallwey, yksi aikamme suurimmista opettajista.
• Tämä kirja on taikasauva: siitä, mikä aiheutti sinulle stressiä, tulee vain mielenkiintoista, siitä, mitä vältitte, tulee houkuttelevaksi, ja siitä, mikä näytti turhalta, tulee mahdollisuuksien lähde.
• Inner Game -menetelmä on universaali: sitä voidaan soveltaa menestyksekkäästi kaikenlaiseen toimintaan ja kaikilla ammattialueilla.

Kenelle tämä kirja on tarkoitettu?

Jos sinusta tuntuu, että työssäsi on uusi moraalinen kriisi, tämä kirja on sinua varten.

Kuka on kirjoittaja

Timothy Galwey - yksi valmennuksen perustajista keinona vapauttaa henkilön potentiaalia sen tehokkuuden maksimoimiseksi. Maailman myydyin kirjailija, Inner Game Corporationin luoja, joka soveltaa Inner Gamen periaatteita ja menetelmiä kehittääkseen taitoja ryhmässä ja yksittäisiä ihmisiä. Hän luennoi ympäri maailmaa, johtaa ryhmäkoulutuksia ja seminaareja valmentajana-konsulttina.

Keskeiset käsitteet

Mitä elämämme on? Se siitä...

Tämä on kolmas painos. Ensimmäinen on "Työ sisäisenä pelinä. Focus, Learning, Pleasure and Mobility in the Workplace, julkaistu vuonna 2005. 10 000. painoksen kaupallinen menestys johti sen uudelleenjulkaisuun vuonna 2010 nimellä Maximum Self-Realization: Work as an Inner Game. Ja tässä on toinen. Levikki kuitenkin putosi viisinkertaiseksi, mutta aikakaudella ...

Sinun on keskityttävä kirjaan, se ei ole yksi niistä, joita juoksee nopeasti "vinosti". Tämä ei ole kirja-ajattelu, vaan koko kokoelma syviä, perustavanlaatuisia lähestymistapoja työhön, oppimiseen, elämään ... ja yleensä - itseensä ja itsetietoisuuteen.

Kuka hyötyy "Work as a Inner Game" -ohjelmasta? Yksi kirjan kuvista vaikutti minusta hyvin kirkkaalta ja selkeältä. Esitä itsellesi kysymys: ajatko elämäsi autoa, ajat sitä itsevarmasti ja ilman jännitystä, tiedätkö minne olet menossa ja nautitko ympäröivästä kuvasta? Vai onko ohjauspyörä jonkun käsissä - pomo, organisaatio, kohtalo ja sinä takapenkillä voit vain puristaa hampaitasi, kärsiä iskuista ja valittaa synkästä maisemasta ikkunan ulkopuolella? Jos elämäsi ja erityisesti työtehtäväsi muistuttaa ainakin osittain toista kuvaa, lue tämä kirja!

Yksi kirjan tärkeimmistä käsitteistä on kaksintaistelu kahden meissä elävän minän välillä. "I1" on "keksitty" osa minua. Hän arvioi jatkuvasti, käyttää "pitäisi"-operaattoria, heikentää luottamustamme itseensä, hillitsee vapaudenhalua, "kuiskaa" eri äänillä: vanhempien, pomon, yhteiskunnan, joukon ääni. "I2" on "alkuperäinen", todellinen osa sinua. Galwey suosittelee jättämään huomiotta "J1-kuiskaajat" ja kuuntelemaan ja seuraamaan "J2":n ääntä kuten lapset tekevät - vapaasti ja luonnollisella kunnianhimolla.

Tietoisuus, valinnanvara ja luottamus ovat kolme pilaria, joille "sisäinen peli" rakentuu. Ole tietoinen tekemästäsi, valitse ja seuraa kriittisiä muuttujia; olla liikkuva, vapaasti valittava suunta, seurata sitä, jatkuvasti oppia ja muuttua; luota kykyihisi, kuuntele tarkasti "I2" -kaavaa sisäisen pelisi menestyksekkääseen ajamiseen.

Tekijän ehdottama käsite "työn kolmiosta" vaikuttaa niin ilmeiseltä ja oikeudenmukaiselta, että on katkera, joka on samaa mieltä Galweyn kanssa: useimmissa yrityksissä kolmio on erittäin epätasapainoinen suorituskyvyn suhteen, kun taas työstä oppiminen ja nautinto käytännössä putoavat. keskittymisestä. Mutta on olemassa ratkaisu - ottaa vastuu "kolmiosta" (siirtyä konformismista liikkuvuuteen), ymmärtää tasapainon tarve ja työskennellä määrätietoisesti sen palauttamiseksi: aseta tavoitteita paitsi "tuottaviin" myös "oppimiseen", ja antaa tilaa työn ilolle.

Kirjassa on koko joukko "taikasauvoja". Yksi niistä on STOP-tekniikka (astu taaksepäin, ajattele, järjestä ajatuksesi, jatka), joka on nerokkaan yksinkertaista. Mutta ... yksinkertainen ja ilmeinen tekniikka näyttää vain teoriassa. Vaikeinta aloittaa tämän tekniikan käyttäminen on niille, jotka siirtyivät NONSTOP-tilaan, muuttuivat "Maseratiksi ilman jarruja" (toinen kirkas kuva kirjoittajalta) ja ryntäävät täydellä nopeudella tehtävien, projektien ja toimintojen läpi pystymättä pysähtymään, katso taaksepäin kuljettua polkua, tee johtopäätökset ja korjaa - tai rakenna uudelleen - reittisi.

"Pienten STOPien" lisäksi päivän alussa ja lopussa, ennen projektin alkua ja päättymisen jälkeen kirjoittaja ehdottaa "ison STOPin" tekemistä ja itsesi esittelyä toimitusjohtaja yrityksesi. Erittäin provosoiva kohta STOP-esityslistalla on "Omistanko kaikki yritykseni osakkeet? Jos ei, kenelle ja mitä varten ne myytiin? Voinko – ja pitäisikö minun – ostaa ne takaisin?” Tämän harjoituksen tekeminen voi johtaa uskomattomiin tuloksiin.

Kirjan erillinen arvo on valmennusta käsittelevä luku. Vaikka sinä nykyaikaisena johtajana tunnet hyvin valmennuksen käsitteet ja käytät niitä käytännössä, sinun on mielenkiintoista seurata kirjoittajan ajatuksia valmennuksesta "sisäisen pelin" yhteydessä.

Runsaan konsepti- ja työkaluvalikoiman lisäksi yrityksen muutoksen tapaukset kirjoittajan käytännöstä tuntuivat minusta erittäin mielenkiintoisilta. Yrityksensä muutosprosesseja ohjaavat lukijat pitävät näiden tapaustutkimusten kommenteista hyödyllistä toiminnassaan.

Vaikka sana "työ" esiintyykin kirjan otsikossa, "sisäisen pelin" käsitettä voidaan soveltaa menestyksekkäästi mihin tahansa toimintaan ja missä tahansa kontekstissa, olipa kyse sitten henkilökohtaisesta elämästä, vanhemmuudesta tai harrastuksista.

Lopuksi: "Työ sisäisenä pelinä" on monimutkainen, monikerroksinen kirja, jossa on pitkä semanttinen juna. Viimeinen vinkki: ennen kuin luet – hanki valtava muistikirja!

Keskeiset valmennustyökalut sisäiseen peliin

1. Transponoi (aseta itsesi toisen tilalle).
Yksi perustyökalut valmennus - aseta itsesi asiakkaan asemaan ("et voi tuomita toista henkilöä ennen kuin olet kävellyt kilometrin hänen kengissään"). Valmentaja opettaa asiakkailleen saman tekniikan: aseta itsesi niiden avainihmisten asemaan, joiden kanssa olet vuorovaikutuksessa. Tämä lisää tietoisuutta tilanteesta, on mahdollista tarkastella sitä eri näkökulmasta.

2. PYSÄYTÄ.
Coaching on kuin hetken pysähtyminen ja tilanteen ymmärtäminen, jotta päästään eteenpäin.

3. Keskity kriittisiin muuttujiin.
Jokaiselle tilanteelle tai toiminnalle voidaan tunnistaa kriittiset muuttujat. On parempi rajoittua seitsemään muuttujaan. Muuttuja ei ole ohje tehdä jotain. Tämä on painopiste. Tenniksen esimerkkinä voidaan todeta, että tennispallon liikettä voidaan pitää yleisenä muuttujana, jonka alimuuttujina ovat nopeus, suunta, pyöritys ja korkeus.

4. Kontrollikysymykset - osoitus kriittisistä muuttujista.
Mikä tässä on sinun käsistäsi?
Mitä yritit hallita?
- Mitä voisit hallita siitä, mikä ei tällä hetkellä ole hallinnassasi?

Kysymysten ymmärtäminen:
- Mitä tapahtuu?
- Mitä on etualalla?
- Mitä ymmärrät tilanteessa, jota et ymmärrä?
- Miten muotoilisit pääongelman?
- Miten määrittelisit tehtävän?

Valintakysymykset:
- Mikä sinä olet Todella haluta?
- Miksi haluaisit tehdä sen?
- Mitä hyötyä A:sta on?
Mitä tapahtuu, jos et tee A:ta?
- Mitä tapahtuu, jos tätä ei tehdä n kuukaudessa, vuodessa?
Kenen tai minkä vuoksi teet tämän?
- Mitä menestys tarkoittaa?
- Mitä vaihtoehtoisia mahdollisuuksia voit harkita?
Kysymyksiä luottamuksesta (=luovasta ongelmanratkaisusta):
- Jos sinulla olisi käytettävissäsi keinoja, miten tekisit sen?
Oletko aiemmin onnistunut ratkaisemaan vastaavia ongelmia?
- Mitä ominaisuuksia ja kykyjä käytit parhaassa tapauksessa vastaavassa tilanteessa?
- Mikä on tämän tehtävän vaikein puoli?
- Millaisena näet ensimmäiset askeleet?
- Kuinka mukava olet? Tunnetko itsesi luottavaiseksi?
- Mitä tarvitset tunteaksesi olosi mukavammaksi, itsevarmemmaksi?
- Mistä voit kääntyä saadaksesi apua tämän ongelman ratkaisemiseksi?

5. Palaute.
- Perustuu tosiasioiden havainnointiin
- Keskity toimintaan, ei esiintyjään
- Tavoitteena on lisätä tietoisuutta tai ajaa asiakkaan ajatuksia
- Toteutettu ennalta sovittujen standardien mukaan
- Toteutettu liikkuvuuden vuoksi, ts. enemmän selkeyttä tai tulevia toimia.

Lisää lainauksia:

Valmennus ei-tekemisenä:
”Ei siinä ole mitään väärää, että valmentajalla on asiantuntemusta aiheesta, kunhan sitä ei käytetä saamaan valmentajaa tuntemaan olonsa hölmöksi tai estämään häntä oppimasta. Kun tietää paljon, on erittäin helppoa aloittaa oppiminen. Mutta valmennus ei ole sitä, että kerrot asiakkaalle, mitä tiedät, vaan autamme häntä löytämään sen, mitä hän jo tietää tai voi oppia itse. Opetus vie paljon aikaa ja se voidaan nähdä tiedon siirtämisenä. Valmennus sen sijaan voidaan nähdä ei lisäysprosessina, vaan prosessina vähennyslasku tai vieroitus siitä, mikä estää etenemisen kohti tavoitetta.
Kuuntele tunnettasi:
- Mikä sinä olet Todella haluta?
Kuinka selkeästi olet siinä, mitä haluat?
- Kuinka vahvasti tunnet olevasi yhteydessä intohimoasi, halusi ehtymättömään lähteeseen?
- Oletko koskaan tuntenut enemmän yhteyttä? Milloin ja millä?
- Mistä halusi tulevat - ajatuksista vai tunteista?
- Kuinka hyvin pystyt erottamaan toiveesi muiden ihmisten odotuksista?
- Missä määrin koet "hallittavasi" toiveitasi vai ohjaavatko ne sinua?
- Tunnetko sinä vapaa työn aikana?
- Mitä sinulle merkitsee olla vapaa?

– Urheilussa on aina ollut selvää, että hyvät tulokset vaativat halua. Lahjakkuus ja äly ilman sydäntä ei koskaan voita."
"Haluanko tehdä työtä vai onko työ sitä, mitä teen, kun lopetan tekemästä sitä, mitä haluan?"
”Niin kauan kuin määrittelen työn ulkopuoleltani tehdyksi, se on väistämättä yksiulotteinen palkinto. Mutta kun huomaan, että työllä on selkeä vaikutus työntekijään, se on jo moniulotteinen peli.
”Impulsi vapaaseen työhön ei ole vain vapaus ulkoisista rajoituksista. Se ei ole vain vapautta liiallisista vaatimuksista tai resurssien puutteesta. Tämä tarkoittaa sekä ulkoisen että sisäisen liikkuvuuden saavuttamista. Se on vapautta nauttia, kasvaa ja täyttyä. Tämä on oman itsensä vapautta, joka syntymästä asti halusi iloita ja oppia kaikesta, teki mitä tahansa. On erittäin helppoa menettää yhteys luonnolliseen itseemme ulkoisten vaatimusten edessä, ja varsinkin kun tärkeät instituutiot tai ihmiset kertovat meille, että heillä on eniten merkitystä. Kun olemme olleet tämän idean ympäröimänä vuosia joka puolelta, on vaikea olla uskomatta siihen ja unohtaa itsemme.<…>On selvää, että ainoa tapa korjata tilanne on tulla omaksi läheiseksi ystäväksi."