R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

credenze e abitudini. Come cambiare?

A mia madre, Patricia, che mi ha insegnato a vivere, a mio padre, Robert, che mi ha insegnato a vivere, e ai miei figli, Andrew e Julia, che mi hanno insegnato ad essere me stessa.

Robert Dilts

introduzione

Il cambiamento è un processo a più livelli. Apportiamo modifiche al nostro ambiente; cambiamo il nostro comportamento, con l'aiuto del quale interagiamo con l'ambiente; cambiare le capacità e le strategie che controllano e dirigono il nostro comportamento; cambiare le nostre convinzioni e i sistemi di valori che motivano e rafforzano le nostre mappe del mondo e i sistemi di navigazione; cambiamo la nostra identità scegliendo determinati valori e convinzioni in base ai quali viviamo; cambiamo il nostro atteggiamento verso ciò che è più grande di noi, verso ciò che la gente spesso chiama "spirituale".

Questo libro parla di come avere più scelte a un certo livello di cambiamento, a livello di convinzione. Lo scopo di questo libro è fornire gli strumenti concettuali e interattivi necessari per comprendere ed espandere le nostre scelte all'interno dei sistemi di credenze che guidano il nostro comportamento nel mondo che ci circonda.

Questo libro è scritto come se il facilitatore si rivolgesse a un gruppo di partecipanti al seminario. Il leader del workshop sarà solitamente Robert Dilts - il pronome "I" si riferisce a lui. Ma questo libro ha tre autori: Robert Dilts, Tim Hallbom e Susie Smith, e ognuno di noi ha contribuito con le proprie idee, dimostrazioni ed esperienze.

Io (Robert) ho iniziato a studiare seriamente il processo di cambiamento delle convinzioni quando mia madre aveva un cancro al seno ricorrente con metastasi estese e una prognosi sfavorevole. Aiutandola nel suo drammatico ed eroico viaggio verso la guarigione (di cui alcuni aspetti sono descritti nel libro), ho acquisito una comprensione più profonda della connessione tra le credenze e la salute umana. Ha anche portato all'emergere di concetti e metodi aggiuntivi per ottenere cambiamenti olistici, stabili e duraturi nel comportamento, e quindi nella salute e nel benessere.

Le radici dei concetti e dei metodi presentati in questo libro sono profonde e ampie, ma si basano principalmente sui principi e sui metodi della Programmazione Neuro-Linguistica (PNL). La base di questo libro sono prevalentemente seminari di PNL sulle convinzioni e progettati per sviluppare abilità avanzate di PNL.

Il libro è scritto in modo tale che il lettore possa sentirsi partecipe di un vero seminario. Immagina di guardare le dimostrazioni con i tuoi occhi, di ascoltare domande e risposte, di partecipare a discussioni ed esercizi.

Lo scopo principale del libro è descrivere metodi pratici, mostrare "come" le convinzioni possono essere cambiate, anche se spero che tu come lettore troverai ispirazione anche nei concetti e negli esempi associati alle persone che incontri nelle pagine del libro . Da quando abbiamo iniziato a scrivere questo libro, sono emersi molti nuovi approcci e metodi nel campo della PNL, specialmente nel campo del lavoro sanitario, cambiando le convinzioni limitanti e rivolgendosi agli altri. problemi seri.

Credenze: identificazione e cambiamento

Panoramica del primo capitolo

Modello di cambiamento nella PNL

Ulteriori elementi che influenzano il processo di cambiamento

Tipi di credenze

Insidie ​​nell'identificazione delle credenze

Identificazione delle credenze

La struttura delle credenze e della realtà

CREDENZA: IDENTIFICAZIONE E CAMBIAMENTO

Nel 1982 mia madre raggiunse una svolta nella sua vita. Molto è cambiato. Il figlio più giovane stava uscendo di casa e lei doveva capire cosa significasse per lei la sua partenza. Lo studio legale per cui lavorava mio padre stava subendo una riorganizzazione e lui stava per mettersi in proprio. La sua cucina, il cuore della sua casa, è stata rasa al suolo e si è sentita frustrata e sopraffatta perché la cucina era "il suo posto" e, in parte, un simbolo del suo ruolo nel nostro sistema familiare. Oltre a tutto questo, era molto stanca, lavorava come infermiera e aiutava diversi medici. Lo diceva spesso lei a morte bisogno di una vacanza".

E oltre a tutti questi difficili cambiamenti nella sua vita, ha avuto una ricaduta di cancro al seno con metastasi al cervello, alla colonna vertebrale, alle costole e al bacino. I medici hanno dato una prognosi molto sfavorevole e, infatti, si sono detti pronti a fare tutto il possibile "per il suo conforto".

Mia madre ed io abbiamo passato quattro lunghi giorni a lavorare con le sue convinzioni su se stessa e sulla sua malattia. Ho usato tutti i metodi della PNL che mi sembravano appropriati. Per lei è stato un lavoro molto faticoso. Abbiamo preso solo pause per mangiare e dormire. Ho aiutato la madre a cambiare molte convinzioni limitanti e integrare i principali conflitti sorti nella sua vita a causa di tutti i cambiamenti di vita che stavano avvenendo durante quel periodo. Come risultato del lavoro con le sue convinzioni, ha ottenuto incredibili miglioramenti nella sua salute e ha rinunciato a chemioterapia, radiazioni e altri trattamenti tradizionali. Visse altri dodici anni in ottima salute, senza ulteriori sintomi di cancro. Ha nuotato per mezzo miglio più volte alla settimana e ha vissuto una vita piena e felice: ha viaggiato in Europa e ha persino recitato in spot televisivi. È stata un'ispirazione per tutti noi e ha mostrato di cosa sono veramente capaci le persone con malattie gravi.

Il processo che ho fatto con mia madre è diventato la base dei miei modelli di PNL per lavorare con la salute, le convinzioni e i sistemi di credenze. I modelli che uso ora sono migliorati molto negli ultimi sette anni. Ne parleremo prima di tutto in questo libro.

Anche prima di lavorare con mia madre, ero molto affascinato dai sistemi di credenze. Ho visto spesso che anche dopo l'applicazione "di successo" di questa o quella tecnica di PNL, alcune persone non sperimentano cambiamenti duraturi. Ho iniziato a indagare su questo problema e si è scoperto che spesso queste persone hanno una sorta di convinzione che in un modo o nell'altro impedisca i cambiamenti che volevano. Ecco un esempio tipico: stavo facendo una presentazione a un gruppo di insegnanti che lavorano con bambini con bisogni speciali. Un membro del gruppo ha alzato la mano e ha detto: "Sai, penso che la strategia della PNL per migliorare l'ortografia sia ottima e la uso con i miei studenti. Ma per me non funziona". Ho controllato le sue parole e ho scoperto che questa strategia di PNL è in realtà per lei. lavori. Ho iniziato a insegnarle come si scrive la parola finché non riusciva a scriverla correttamente, anche al contrario. Ma lei no creduto che può farlo, e quindi ha svalutato la sua nuova capacità. Questa convinzione le ha permesso di rifiutare tutte le prove che poteva effettivamente farlo.

I sistemi di credenze sono la grande cornice attorno a qualsiasi nostro lavoro di cambiamento. Puoi insegnare a una persona a scrivere correttamente, a condizione che sia viva e fisicamente in grado di farlo. Ma se una persona pensa di non poter fare qualcosa, troverà sicuramente un modo inconscio per fermare il processo di cambiamento. Troverà un modo per interpretare i risultati secondo le sue convinzioni. Per convincere quell'insegnante a usare la strategia di miglioramento dell'ortografia, è stato necessario lavorare prima sul suo sistema di credenze.

Modello di cambiamento nella PNL

Nell'affrontare qualsiasi convinzione limitante, il nostro obiettivo è spostarci stato attuale in stato desiderato. Il primo e più importante passo è identificare lo stato desiderato. Ciò che serve qui è una chiara presentazione del risultato. Ad esempio, se stai lavorando con un fumatore, dovresti chiedergli di descrivere chi sarà e cosa farà nei rapporti con gli altri, al lavoro, in vacanza e così via, quando non fuma più. Se hai aiutato una persona a descrivere il risultato, allora hai già avviato il processo di cambiamento, perché il cervello è un meccanismo cibernetico. Ciò significa che non appena un obiettivo è chiaro a una persona, il cervello organizza il suo comportamento inconscio in modo tale da raggiungerlo. Inizia a ricevere automaticamente un feedback di autocorrezione per aiutarlo a rimanere in pista.

Faccio un esempio di come funziona. Nel 1953, uno studente della Eastern University scrisse una tesi sulla definizione degli obiettivi. Ha scoperto che solo il 3 per cento dei suoi compagni di classe aveva un piano scritto di obiettivi di vita. Vent'anni dopo, nel 1973, un altro studente contattò gli alumni del 1953 (sopravvissuti) e scoprì che quel 3% degli studenti che avevano scritto obiettivi guadagnava più di tutti gli altri compagni di classe messi insieme. Ecco un esempio di come il cervello organizza il nostro comportamento per raggiungere un obiettivo.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

credenze e abitudini. Come cambiare?

A mia madre, Patricia, che mi ha insegnato a vivere, a mio padre, Robert, che mi ha insegnato a vivere, e ai miei figli, Andrew e Julia, che mi hanno insegnato ad essere me stessa.

Robert Dilts

introduzione

Il cambiamento è un processo a più livelli. Apportiamo modifiche al nostro ambiente; cambiamo il nostro comportamento, con l'aiuto del quale interagiamo con l'ambiente; cambiare le capacità e le strategie che controllano e dirigono il nostro comportamento; cambiare le nostre convinzioni e i sistemi di valori che motivano e rafforzano le nostre mappe del mondo e i sistemi di navigazione; cambiamo la nostra identità scegliendo determinati valori e convinzioni in base ai quali viviamo; cambiamo il nostro atteggiamento verso ciò che è più grande di noi, verso ciò che la gente spesso chiama "spirituale".

Questo libro parla di come avere più scelte a un certo livello di cambiamento, a livello di convinzione. Lo scopo di questo libro è fornire gli strumenti concettuali e interattivi necessari per comprendere ed espandere le nostre scelte all'interno dei sistemi di credenze che guidano il nostro comportamento nel mondo che ci circonda.

Questo libro è scritto come se il facilitatore si rivolgesse a un gruppo di partecipanti al seminario. Il leader del workshop sarà solitamente Robert Dilts - il pronome "I" si riferisce a lui. Ma questo libro ha tre autori: Robert Dilts, Tim Hallbom e Susie Smith, e ognuno di noi ha contribuito con le proprie idee, dimostrazioni ed esperienze.

Io (Robert) ho iniziato a studiare seriamente il processo di cambiamento delle convinzioni quando mia madre aveva un cancro al seno ricorrente con metastasi estese e una prognosi sfavorevole. Aiutandola nel suo drammatico ed eroico viaggio verso la guarigione (di cui alcuni aspetti sono descritti nel libro), ho acquisito una comprensione più profonda della connessione tra le credenze e la salute umana. Ha anche portato all'emergere di concetti e metodi aggiuntivi per ottenere cambiamenti olistici, stabili e duraturi nel comportamento, e quindi nella salute e nel benessere.

Le radici dei concetti e dei metodi presentati in questo libro sono profonde e ampie, ma si basano principalmente sui principi e sui metodi della Programmazione Neuro-Linguistica (PNL). La base di questo libro sono prevalentemente seminari di PNL sulle convinzioni e progettati per sviluppare abilità avanzate di PNL.

Il libro è scritto in modo tale che il lettore possa sentirsi partecipe di un vero seminario. Immagina di guardare le dimostrazioni con i tuoi occhi, di ascoltare domande e risposte, di partecipare a discussioni ed esercizi.

Lo scopo principale del libro è descrivere metodi pratici, mostrare "come" le convinzioni possono essere cambiate, anche se spero che tu come lettore troverai ispirazione anche nei concetti e negli esempi associati alle persone che incontri nelle pagine del libro . Da quando abbiamo iniziato a scrivere questo libro, sono emersi molti nuovi approcci e metodi nel campo della PNL, in particolare nell'area della salute, cambiando le convinzioni limitanti e affrontando altri gravi problemi.

1 Credenze: identificazione e cambiamento

Panoramica del primo capitolo

Modello di cambiamento nella PNL

Ulteriori elementi che influenzano il processo di cambiamento

Tipi di credenze

Insidie ​​nell'identificazione delle credenze

Identificazione delle credenze

La struttura delle credenze e della realtà

CREDENZA: IDENTIFICAZIONE E CAMBIAMENTO

Nel 1982 mia madre raggiunse una svolta nella sua vita. Molto è cambiato. Il figlio più giovane stava uscendo di casa e lei doveva capire cosa significasse per lei la sua partenza. Lo studio legale per cui lavorava mio padre stava subendo una riorganizzazione e lui stava per mettersi in proprio. La sua cucina, il cuore della sua casa, è stata rasa al suolo e si è sentita frustrata e sopraffatta perché la cucina era "il suo posto" e, in parte, un simbolo del suo ruolo nel nostro sistema familiare. Oltre a tutto questo, era molto stanca, lavorava come infermiera e aiutava diversi medici. Lo diceva spesso lei a morte bisogno di una vacanza".

Abbiamo il potere di cambiare le abitudini, perdonare le vecchie ferite e lasciare andare le convinzioni consolidate. Gli aspetti interni ed esterni che ci aiutano ad affrontare questo problema sono ciò che l'esperto Marshall Goldsmith chiama trigger. Che cos'è, da dove vengono e come si può diventare un fattore scatenante per i cambiamenti negli atteggiamenti sociali?

Credenze che inibiscono il cambiamento del comportamento

Durante i suoi 12 anni come sindaco di New York, dal 2001 al 2013, Michael Bloomberg è stato un instancabile "ingegnere sociale", che cercava sempre di cambiare in meglio il comportamento delle persone (come lo intendeva lui). L'obiettivo di tutte le sue azioni - dal divieto di fumare nei locali pubblici a un decreto che tutti comunali veicoli dovrebbe passare a un motore ibrido - è stato il miglioramento della società. Verso la fine del suo terzo e ultimo mandato, nel 2012, ha deciso di combattere l'epidemia di obesità infantile limitando le bevande zuccherate vendute a 450 ml. Si può discutere sui meriti di questa idea di Bloomberg e sulle sue implicazioni per alcune scappatoie nella legge. Ma ridurre l'obesità infantile è una buona cosa in linea di principio. Bloomberg ha cercato di cambiare in qualche modo le circostanze che spingono le persone a consumare troppe bevande zuccherate. La sua logica era innegabile: se ai consumatori, come i frequentatori di cinema, non fosse stato offerto un bicchiere di soda da 900 ml che costa solo pochi centesimi in più di un bicchiere da 450 ml, comprerebbero un bicchiere più piccolo e assorbiranno meno zucchero. Non proibiva alle persone di bere quanto volevano (si potevano comprare due bicchieri grandi). Stava cercando di erigere una piccola barriera per cambiare il comportamento delle persone, come chiudere una porta in modo che i clienti bussano prima di entrare.

Personalmente, non commenterò su questo. (Non sono qui per giudicare nessuno. La mia missione è aiutare le persone a diventare ciò che vogliono essere, non dire loro quali sono i loro sogni.) Ho visto il piano di Bloomberg realizzarsi, come un esempio eccezionale della nostra ostinata resistenza a modificare. Amo New York e le sue persone meravigliose non ci hanno deluso. Le persone hanno rapidamente respinto lo "stato da bambinaia": "Quando è venuto in mente a questo Bloomberg di insegnarmi a vivere?" I politici locali hanno contestato la proposta perché non sono stati consultati. Odiavano i modi prepotenti del sindaco. L'Associazione nazionale per la promozione delle persone di colore ha contestato la proposta, adducendo l'ipocrisia dell'ufficio del sindaco, che impone il divieto di bibite gassate, riducendo il budget per l'educazione fisica nelle scuole. I proprietari dei cosiddetti negozi di famiglia Al dettaglio si oppose al progetto perché il divieto non si applicava ai grandi negozi, che ora potrebbero togliere la "famiglia" dal gioco. John Stewart ha ridicolizzato il sindaco perché la multa di $ 200 per la vendita di bibite illegali era il doppio della multa per la vendita di marijuana.

E così via. Alla fine, dopo una raffica di cause legali, il tribunale ha annullato la legge definendola "arbitraria e ostinata". La conclusione, penso, è che anche quando i benefici individuali o sociali del cambiamento di modello sono innegabili, siamo abili nel trovare scuse ed evitare il cambiamento. È molto più facile e divertente attaccare una persona che sta cercando di aiutare che cercare di risolvere un problema. La nostra mente diventa ancora più creativa quando tocca a noi cambiare il nostro comportamento. Finiamo con una serie di convinzioni che provocano negazione, resistenza e, in definitiva, autoinganno. Sono ancora più perniciosi delle scuse. Una scusa è una spiegazione conveniente che usiamo quando deludiamo gli altri. Non è solo adatto all'occasione, spesso viene inventato "sul posto". Non andiamo in palestra perché "è noioso" o siamo "troppo impegnati". Eravamo in ritardo al lavoro a causa di "ingorghi" o "non c'era nessuno con cui lasciare il bambino". Abbiamo fatto del male a qualcuno perché "non avevamo scelta". Queste scuse sono essenzialmente variazioni sul tema "il cane ha mangiato i miei compiti". Li diciamo così spesso che è difficile capire perché qualcun altro ci crede (anche quando diciamo la verità).

Come funziona il grilletto

Abbiamo sempre una scelta. Questo non è così ovvio quando si tratta del trigger e della nostra risposta ad esso. I termini "trigger" e "risposta" suggeriscono una sequenza continua da stimolo a risposta senza alcun margine di dubbio, riflessione o scelta. È vero? Siamo davvero così facilmente soccombenti alle provocazioni? Come funziona effettivamente il trigger dentro di noi? Ci sono fasi intermedie tra esso e il comportamento? Se si, quali sono? Quando stavo facendo il dottorato all'Università della California, a Los Angeles, il flusso di lavoro classico per l'analisi del comportamento problema nei bambini era noto come PPP - Presupposition, Behavior, Consequence.

Una premessa è uno stimolo che suscita direttamente un comportamento. Il comportamento crea conseguenze. Un tipico esempio: uno studente disegna immagini invece di lavorare su un compito. L'insegnante gli chiede di completare il compito (la richiesta diventa un prerequisito). Il bambino reagisce con uno scoppio di rabbia (comportamento). L'insegnante risponde - manda lo studente al direttore (conseguenza). Questa è la catena PPP: la richiesta dell'insegnante - la rabbia del bambino - "marcia al direttore!" Armato di questo schema, dopo diversi episodi di questo tipo, l'insegnante conclude che il bambino sta facendo questo trucco per non rispondere alla lavagna.

Quando parliamo di cambiamento del comportamento nella società, aggiungiamo una formazione complessa sotto forma di altre persone. La nostra risposta a un trigger potrebbe non essere sempre automatica, sconsiderata o abituale. Dobbiamo pensare a come le persone reagiranno alle nostre azioni. All'unghia non importa se viene morsicata o lasciata sola. Un bicchiere di vino non pensa se lo berranno o lo metteranno da parte. La sigaretta è indifferente alla nostra voglia di fumarla. Ma le persone intorno a noi sono interessate a se cediamo al primo impulso indesiderato (ad esempio maleducazione, crudeltà, rabbia) o se soffochiamo questo impulso e facciamo la scelta migliore. Se aggiungiamo persone allo schema, le abitudini non saranno in grado di dirigere il nostro comportamento nella giusta direzione. Dobbiamo adattarci, non abituarci, perché la posta in gioco è alta. Se cedo alla mia sete e fumo una sigaretta, mi farò male. Se perdo la pazienza in presenza di un bambino, gli farò del male.

Voglio proporre una modifica della catena "premessa - comportamento - conseguenza", aggiungendo consapevolezza e uno stop infinitesimale. La mia catena si presenta così: Trigger → Impulso, Consapevolezza, Scelta → Comportamento.

Ho individuato tre momenti: prima l'impulso, poi la consapevolezza, poi la scelta. Riempiono lo spazio critico tra l'innesco e il nostro comportamento. Questi momenti sono così fugaci che a volte non riusciamo a separarli da quelli che consideriamo "modelli". Ma l'esperienza e il buon senso ci dicono che sono reali. Quando il grilletto viene attivato, abbiamo l'impulso di comportarci in un certo modo. Questo è il motivo per cui alcune persone abbassano la testa per proteggersi quando sentono un forte suono dietro di loro. Anche i più vigili tra noi non sono abbastanza veloci da nascondersi. Sentiamo un suono e ci guardiamo intorno per vedere se c'è qualche pericolo. Lo stesso innesco, reazioni diverse: una è riflessa e rapida (impulsiva, cioè involontaria), l'altra è ponderata, il che ti consente di fare una pausa, guardarti intorno ed eliminare le cattive opzioni. Dopotutto, non siamo molluschi primitivi che si contraggono in risposta alla puntura di un ago. Abbiamo le cellule nervose. Possiamo pensare. Possiamo fermare qualsiasi impulso per un momento mentre scegliamo di obbedire o ignorarlo. Non facciamo scelte perché è il nostro istinto a dettare. La nostra scelta è prova di intelligenza e responsabilità. In altre parole, partecipiamo al processo.

Ad esempio, nel 2007 sono stato ospite del programma domenicale Today condotto da Lester Holt. Gli ospiti vengono avvertiti che il tempo di trasmissione passa molto rapidamente: sei minuti sembrano sei secondi. Questo è vero. La mia intervista è andata bene. Ero così contento di me stesso che rimasi persino sorpreso quando Lester iniziò a ringraziarmi per essere venuto al programma, il tradizionale segnale che un episodio stava per finire. Io non ci potevo credere. Dopotutto, ho appena iniziato. Avevo ancora una mezza dozzina di idee da elaborare. Le parole di Lester mi hanno fatto venire voglia di dire: "No, continuiamo". Queste parole erano pronte per uscire dalla mia bocca. Ma ero in televisione nazionale, davanti a quattro milioni di telespettatori. Ero emozionato, ma ho scelto con cura le mie parole ei miei gesti. Un nanosecondo prima che la frase stupida mi sfuggisse dalle labbra, mi sono fermato a considerare le conseguenze. Ero pronto a dire all'ospite che non volevo terminare l'intervista? Vorrei abusare dell'ospitalità? Alla fine ho preso il segnale di Lester e ho risposto con una formula "Grazie per avermi".

Se prestiamo attenzione a qualcosa (e la televisione nazionale alzerà il livello di consapevolezza di ciò che sta accadendo in qualcuno), il grilletto scatta. Maggiore è la consapevolezza, meno è probabile che qualsiasi provocazione, anche nelle circostanze più ordinarie, provochi un comportamento frettoloso e sconsiderato che porterà a conseguenze indesiderabili. Non ci fideremo del pilota automatico, rallenteremo a pensare e faremo una scelta intelligente.

Come diventare un trigger

Nadeem è un dirigente londinese che ha lasciato che il suo rivale Simon lo prendesse in giro. (Se ne discute nel terzo capitolo del libro. - Nota ndr.) Ho promesso di finire questa storia. Nadim si è tuffato a capofitto nel processo di cambiamento con un'elevata motivazione. Ha fatto tutto quello che gli ho chiesto. Si è messo di fronte alle 18 persone che hanno partecipato al girone all'italiana e si è scusato per il suo comportamento. Ha promesso di cambiare in meglio. Ha chiesto a tutti di non essere timidi e di dirgli se sarebbe tornato ai vecchi schemi di comportamento. Voleva il loro aiuto. Ha anche cercato di costruire una relazione positiva con Simon, anche se all'inizio con riluttanza. Stava riaffiorando un vecchio feudo.

Dobbiamo incontrarci, - mi ha detto Nadim. Anche Simon deve cambiare.

Simon non è una tua responsabilità, protestai. Puoi controllare solo il tuo comportamento.

Perché devo fare tutto il lavoro? Se non si impegna, al diavolo.

Fai l'80% del lavoro, ho detto. - Vediamo cosa succede.

Nadeem era d'accordo e, in cima alla sua lista di domande quotidiane, ha posto la domanda: "Ho provato a soddisfare l'80% di Simon?"

Per prima cosa si è scusato con Simon, dicendo alla sua nemesi immaginaria: “Qualunque cosa abbia fatto in passato, mi dispiace. La nostra cooperazione non si è sviluppata e me ne assumo la responsabilità. Da oggi starò meglio”. È così che inizia il cambiamento, con il coinvolgimento nel processo di miglioramento e l'informazione degli altri al riguardo. In qualità di mentore di Nadeem, lo chiamavo regolarmente per riferire sui suoi progressi. Tieni presente che tutto questo è accaduto quando Nadeem gestiva una filiale della società da venti miliardi di dollari e aveva 10.000 subordinati. Aveva una famiglia, viaggiava per il Regno Unito e l'Europa, aveva degli obblighi nei confronti dell'azienda, faceva parte di diversi consigli al di fuori di essa. Era un uomo impegnato. Tenere questo a mente non è stato facile per lui. Ma aveva un direttore esecutivo e un responsabile delle risorse umane: sono stati loro ad assumermi. Hanno anche tenuto d'occhio i suoi progressi. Qualunque fossero le sue responsabilità quotidiane, aveva abbastanza motivazione per risolvere il "problema di Simon". Credeva fermamente che questo fosse importante per lui, poiché voleva essere un esempio per l'azienda.

Non mi sorprese affatto che Nadim fosse migliorata. Tutti i motivatori strutturali erano in atto, inclusa la rendicontazione regolare. La sorpresa è stata la rapidità con cui il "problema Simone" è svanito: in soli sei mesi. (Pensa ai profondi risentimenti nei confronti di familiari, amici e colleghi, alle persone che incontri in corridoio senza salutare. Pensa a coloro che non puoi perdonare, ai quali ti rifiuti di parlare e addirittura hai cancellato il tuo numero di telefono. Sei pronto a sbarazzarti di il tuo risentimento "Potresti farlo in un anno e mezzo? Che ne dici di sei anni?) È stato un successo così straordinario che Margo, responsabile delle risorse umane, gli ha chiesto di parlarne con subalterni e dirigenti. Non ero a Londra in quel momento, ma Margo mi ha detto tutto.

Alla domanda su come ha fatto, Nadim ha detto al gruppo: "Ho davvero cercato di entrare in contatto. Ho fatto del mio meglio per creare una buona relazione. Si è sforzato di più di Simon". Quindi aprì la lettera che aveva ricevuto da Simone quella mattina e la lesse ad alta voce come prova che i due uomini avevano raggiunto una completa comprensione. "In pratica ci leggiamo nella mente", ha detto. Qualcuno del pubblico ha chiesto: "Cosa faresti di diverso?" "Non mi fermerei all'80%", ha risposto Nadeem. - Farei di tutto. Mi sono reso conto che se cambio il mio comportamento, cambio le persone intorno a me. Se fossi andato per tutto il tempo, saremmo diventati amici ancora prima".

Come mi è stato detto, tutti nella stanza hanno versato una lacrima. L'opzione ideale è non accontentarsi di "abbastanza buono". Quando ci immergiamo a capofitto nel cambiamento del comportamento con il 100% di concentrazione ed energia, diventiamo più una forza inarrestabile rispetto alla proverbiale "pietra bugiarda". Iniziamo a cambiare ambiente e non cambia sotto la sua influenza. Le persone intorno a noi lo sentono. Diventiamo l'innesco.

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 14 pagine) [estratto di lettura accessibile: 8 pagine]

Astratto

Le credenze malsane che promuovono il fumo e l'eccesso di cibo, allergie e fobie, cancro e pericolosi disturbi immunitari devono essere eliminate il prima possibile. Con questo difficile compito, l'ultimo libro di Robert Dilts, il genio della programmazione neurolinguistica, e i suoi coautori aiuteranno a far fronte a questo difficile compito.

La pubblicazione è indirizzata a tutti coloro che desiderano, utilizzando metodi collaudati ed efficaci, di cambiare in meglio la propria vita e quella dei propri cari.

Traduzione: A. Stativka

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

introduzione

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

credenze e abitudini. Come cambiare?

A mia madre, Patricia, che mi ha insegnato a vivere, a mio padre, Robert, che mi ha insegnato a vivere, e ai miei figli, Andrew e Julia, che mi hanno insegnato ad essere me stessa.

Robert Dilts

introduzione

Il cambiamento è un processo a più livelli. Apportiamo modifiche al nostro ambiente; cambiamo il nostro comportamento, con l'aiuto del quale interagiamo con l'ambiente; cambiare le capacità e le strategie che controllano e dirigono il nostro comportamento; cambiare le nostre convinzioni e i sistemi di valori che motivano e rafforzano le nostre mappe del mondo e i sistemi di navigazione; cambiamo la nostra identità scegliendo determinati valori e convinzioni in base ai quali viviamo; cambiamo il nostro atteggiamento verso ciò che è più grande di noi, verso ciò che la gente spesso chiama "spirituale".

Questo libro parla di come avere più scelte a un certo livello di cambiamento, a livello di convinzione. Lo scopo di questo libro è fornire gli strumenti concettuali e interattivi necessari per comprendere ed espandere le nostre scelte all'interno dei sistemi di credenze che guidano il nostro comportamento nel mondo che ci circonda.

Questo libro è scritto come se il facilitatore si rivolgesse a un gruppo di partecipanti al seminario. Il leader del workshop sarà solitamente Robert Dilts - il pronome "I" si riferisce a lui. Ma questo libro ha tre autori: Robert Dilts, Tim Hallbom e Susie Smith, e ognuno di noi ha contribuito con le proprie idee, dimostrazioni ed esperienze.

Io (Robert) ho iniziato a studiare seriamente il processo di cambiamento delle convinzioni quando mia madre aveva un cancro al seno ricorrente con metastasi estese e una prognosi sfavorevole. Aiutandola nel suo drammatico ed eroico viaggio verso la guarigione (di cui alcuni aspetti sono descritti nel libro), ho acquisito una comprensione più profonda della connessione tra le credenze e la salute umana. Ha anche portato all'emergere di concetti e metodi aggiuntivi per ottenere cambiamenti olistici, stabili e duraturi nel comportamento, e quindi nella salute e nel benessere.

Le radici dei concetti e dei metodi presentati in questo libro sono profonde e ampie, ma si basano principalmente sui principi e sui metodi della Programmazione Neuro-Linguistica (PNL). La base di questo libro sono prevalentemente seminari di PNL sulle convinzioni e progettati per sviluppare abilità avanzate di PNL.

Il libro è scritto in modo tale che il lettore possa sentirsi partecipe di un vero seminario. Immagina di guardare le dimostrazioni con i tuoi occhi, di ascoltare domande e risposte, di partecipare a discussioni ed esercizi.

Lo scopo principale del libro è descrivere metodi pratici, mostrare "come" le convinzioni possono essere cambiate, anche se spero che tu come lettore troverai ispirazione anche nei concetti e negli esempi associati alle persone che incontri nelle pagine del libro . Da quando abbiamo iniziato a scrivere questo libro, sono emersi molti nuovi approcci e metodi nel campo della PNL, in particolare nell'area della salute, cambiando le convinzioni limitanti e affrontando altri gravi problemi.

1 Credenze: identificazione e cambiamento

Panoramica del primo capitolo

Modello di cambiamento nella PNL

Ulteriori elementi che influenzano il processo di cambiamento

Tipi di credenze

Insidie ​​nell'identificazione delle credenze

Identificazione delle credenze

La struttura delle credenze e della realtà

CREDENZA: IDENTIFICAZIONE E CAMBIAMENTO

Nel 1982 mia madre raggiunse una svolta nella sua vita. Molto è cambiato. Il figlio più giovane stava uscendo di casa e lei doveva capire cosa significasse per lei la sua partenza. Lo studio legale per cui lavorava mio padre stava subendo una riorganizzazione e lui stava per mettersi in proprio. La sua cucina, il cuore della sua casa, è stata rasa al suolo e si è sentita frustrata e sopraffatta perché la cucina era "il suo posto" e, in parte, un simbolo del suo ruolo nel nostro sistema familiare. Oltre a tutto questo, era molto stanca, lavorava come infermiera e aiutava diversi medici. Lo diceva spesso lei a morte bisogno di una vacanza".

E oltre a tutti questi difficili cambiamenti nella sua vita, ha avuto una ricaduta di cancro al seno con metastasi al cervello, alla colonna vertebrale, alle costole e al bacino. I medici hanno dato una prognosi molto sfavorevole e, infatti, si sono detti pronti a fare tutto il possibile "per il suo conforto".

Mia madre ed io abbiamo passato quattro lunghi giorni a lavorare con le sue convinzioni su se stessa e sulla sua malattia. Ho usato tutti i metodi della PNL che mi sembravano appropriati. Per lei è stato un lavoro molto faticoso. Abbiamo preso solo pause per mangiare e dormire. Ho aiutato la madre a cambiare molte convinzioni limitanti e integrare i principali conflitti sorti nella sua vita a causa di tutti i cambiamenti di vita che stavano avvenendo durante quel periodo. Come risultato del lavoro con le sue convinzioni, ha ottenuto incredibili miglioramenti nella sua salute e ha rinunciato a chemioterapia, radiazioni e altri trattamenti tradizionali. Visse altri dodici anni in ottima salute, senza ulteriori sintomi di cancro. Ha nuotato per mezzo miglio più volte alla settimana e ha vissuto una vita piena e felice: ha viaggiato in Europa e ha persino recitato in spot televisivi. È stata un'ispirazione per tutti noi e ha mostrato di cosa sono veramente capaci le persone con malattie gravi.

Il processo che ho fatto con mia madre è diventato la base dei miei modelli di PNL per lavorare con la salute, le convinzioni e i sistemi di credenze. I modelli che uso ora sono migliorati molto negli ultimi sette anni. Ne parleremo prima di tutto in questo libro.

Anche prima di lavorare con mia madre, ero molto affascinato dai sistemi di credenze. Ho visto spesso che anche dopo l'applicazione "di successo" di questa o quella tecnica di PNL, alcune persone non sperimentano cambiamenti duraturi. Ho iniziato a indagare su questo problema e si è scoperto che spesso queste persone hanno una sorta di convinzione che in un modo o nell'altro impedisca i cambiamenti che volevano. Ecco un esempio tipico: stavo facendo una presentazione a un gruppo di insegnanti che lavorano con bambini con bisogni speciali. Un membro del gruppo ha alzato la mano e ha detto: "Sai, penso che la strategia della PNL per migliorare l'ortografia sia ottima e la uso con i miei studenti. Ma per me non funziona". Ho controllato le sue parole e ho scoperto che questa strategia di PNL è in realtà per lei. lavori. Ho iniziato a insegnarle come si scrive la parola finché non riusciva a scriverla correttamente, anche al contrario. Ma lei no creduto che può farlo, e quindi ha svalutato la sua nuova capacità. Questa convinzione le ha permesso di rifiutare tutte le prove che potesse effettivamente farlo.I sistemi di credenze sono una grande cornice attorno a qualsiasi nostro lavoro di cambiamento. Puoi insegnare a una persona a scrivere correttamente, a condizione che sia viva e fisicamente in grado di farlo. Ma se una persona pensa di non poter fare qualcosa, troverà sicuramente un modo inconscio per fermare il processo di cambiamento. Troverà un modo per interpretare i risultati secondo le sue convinzioni. Per convincere quell'insegnante a usare la strategia di miglioramento dell'ortografia, è stato necessario lavorare prima sul suo sistema di credenze.

Modello di cambiamento nella PNL

Nell'affrontare qualsiasi convinzione limitante, il nostro obiettivo è spostarci stato attuale in stato desiderato. Il primo e più importante passo è identificare lo stato desiderato. Ciò che serve qui è una chiara presentazione del risultato. Ad esempio, se stai lavorando con un fumatore, dovresti chiedergli di descrivere chi sarà e cosa farà nei rapporti con gli altri, al lavoro, in vacanza e così via, quando non fuma più. Se hai aiutato una persona a descrivere il risultato, allora hai già avviato il processo di cambiamento, perché il cervello è un meccanismo cibernetico. Ciò significa che non appena un obiettivo è chiaro a una persona, il cervello organizza il suo comportamento inconscio in modo tale da raggiungerlo. Inizia a ricevere automaticamente un feedback di autocorrezione per aiutarlo a rimanere in pista.

Faccio un esempio di come funziona. Nel 1953, uno studente della Eastern University scrisse una tesi sulla definizione degli obiettivi. Ha scoperto che solo il 3 per cento dei suoi compagni di classe aveva un piano scritto di obiettivi di vita. Vent'anni dopo, nel 1973, un altro studente contattò gli alumni del 1953 (sopravvissuti) e scoprì che quel 3% degli studenti che avevano scritto obiettivi guadagnava più di tutti gli altri compagni di classe messi insieme. Ecco un esempio di come il cervello organizza il nostro comportamento per raggiungere un obiettivo.

Una volta identificato ciò che desideri, puoi iniziare a raccogliere informazioni sulla tua situazione attuale, il tuo stato attuale. Confrontando lo stato attuale con lo stato desiderato, è possibile determinare quali capacità e risorse sono necessarie per raggiungere lo stato desiderato.

La formula per il cambiamento

Vorrei presentare una semplice formula di cambiamento sviluppata in PNL:

Stato attuale (problematico) + Risorsa = Stato desiderato

Questo è il processo di base che utilizziamo con qualsiasi tecnica di PNL sviluppata negli ultimi diciassette anni. Lavorando con un'altra persona, a volte è difficile aggiungere risorse allo stato attuale - qualcosa nel suo pensiero lo impedisce. Quindi otteniamo il seguente modello:

Stato attuale + Risorse = Stato desiderato

(incluse convinzioni limitanti e/o conflitti interni)

Identificazione delle interferenze e lavoro con loro

A volte mi riferisco scherzosamente all'interferenza come a "terroristi interni" che sabotano tutti i nostri sforzi. Purtroppo è impossibile andare ad arrestare un “terrorista”, perché questa è una parte di noi che non ha bisogno di essere distrutta, ma di essere sviluppata e integrata. Pensa all'interferenza come a un messaggio che, prima di muoverti nella direzione dello stato desiderato, devi prima trovare un altro insieme di risorse.

Il tipo più comune di interferenza è l'interferenza esistente dentro persona. A volte le persone cercano di ottenere il risultato desiderato, ma non si rendono conto che stanno ottenendo qualche beneficio dal problema che stanno cercando di risolvere. Lascia che ti dia alcuni esempi di come funziona.

È difficile per una donna perdere peso perché ha paura che se lo fa diventi sessualmente attraente. Perdere peso in una situazione del genere causerà ansia, perché non sa se può far fronte con successo a tali situazioni.

Quando, quando è malata, una persona riceve dai familiari un certo tipo di attenzioni che non riceve condizione normale, questo è può essere la motivazione della malattia. Quando tutto gli va bene, sente di essere dato per scontato e di non ricevere le attenzioni di cui ha bisogno.

Una volta ho lavorato con un cliente che aveva un cancro al fegato. Quando ho chiesto se c'erano delle "parti" che si opponevano alla guarigione, si sentiva insicuro. Una "parte" di lui era preoccupata perché di recente ha radunato tutti i suoi amici per una grande festa d'addio in cui tutti hanno aperto il loro cuore e pianto. Questa "parte" sentiva che se fosse guarito, non sarebbe stato in grado di vivere in un modo che si adattasse a tutte queste emozioni belle e profonde. La sua vita successiva non può essere paragonata a questa "esperienza di punta" associata alla possibilità di una morte imminente. La mancata corrispondenza a questa "esperienza di punta" è stato un ostacolo. Prima di aggiungere altre risorse, doveva occuparsene.

L'interferenza può assumere una di tre forme. In primo luogo, qualche "parte" della personalità può non voglio i cambiamenti. Spesso una persona non è consapevole della presenza di questa “parte”. Una volta ho lavorato con un cliente che voleva smettere di fumare e tutte le "parti" di cui era a conoscenza hanno accettato di farlo. Tuttavia, abbiamo trovato una "parte" inconscia del cliente "quindicenne" che credeva che smettere di fumare lo avrebbe trasformato in un conformista. Se smettesse di fumare, non sarebbe più se stesso. Dovevamo occuparci di questo problema di identità prima di offrirgli modi più adeguati per rimanere indipendente. Per creare il cambiamento, è necessario in modo congruente volere questi cambiamenti.

Il secondo tipo di interferenza è quando una persona non lo fa sa come creare una rappresentazione del cambiamento o come si comporterebbe se cambiasse. Devi sapere come passare dallo stato corrente allo stato desiderato. Una volta ho lavorato con un ragazzo che aveva una strategia di ortografia uditiva e quindi non sapeva scrivere correttamente. Ha cercato di farlo pronunciando le parole ad alta voce. Naturalmente, allo stesso tempo, ha scritto con errori, perché per scrivere correttamente, è necessario vedere la parola e provare la sensazione di "familiare" o "non familiare". Gli ho mostrato una strategia di ortografia visiva della PNL che consentiva competenza scrivi correttamente.

Questo ci porta al terzo tipo di interferenza. L'uomo deve donare se stesso opportunità utilizzare nuove abilità. Ci sono diversi modi in cui le persone non danno a se stesse la possibilità di cambiare.

Spesso abbiamo bisogno di spazio e tempo perché avvenga il cambiamento. Se qualcuno prova un'efficace strategia di perdita di peso e non vede risultati in pochi giorni, allora non si sta dando la possibilità di cambiare. Quindi, solo dando a noi stessi il tempo, diamo a noi stessi la possibilità di cui abbiamo bisogno.

Ecco un altro esempio opportunità: Tim Hallbom e Susie Smith una volta hanno parlato con un professore laureato su come aiutare le persone a creare un cambiamento nelle loro vite. L'insegnante ha detto: “Ho letto del metodo della PNL per lavorare con le fobie nel libro Usa il tuo cervello ma non lo userei mai, perché è solo un “rimedio istantaneo” che fornisce solo una soluzione temporanea al problema”. Credeva che un cambiamento a lungo termine fosse possibile solo attraverso un processo lungo e doloroso. Tim e Susie hanno risposto: "Abbiamo utilizzato questo processo molte volte e abbiamo visto risultati che durano per molti anni". Disse: “Non mi interessa quanto dura; questo è non importa soluzione temporanea del problema. Questo insegnante ricercato aiutare le persone in modo più efficace, ma non potrebbe imparare a farlo , come farlo perché non mi sono dato opportunità a causa di convinzioni inflessibili e limitanti su come dovrebbe avvenire il cambiamento.

Per creare modifiche, è necessario:

1. Identificare lo stato attuale.

2. Identificare lo stato desiderato.

3. Identificare le risorse appropriate (stati interni, fisiologia, informazioni o abilità) necessarie per passare dallo stato attuale allo stato desiderato.4. Elimina qualsiasi interferenza con queste risorse.

Necessario volere modificare competenza cambia e dona te stesso opportunità cambiare 1.

Ulteriori elementi che influenzano il processo di cambiamento

Ce ne sono quattro elemento aggiuntivo, che influenzano il processo di cambiamento e sono associati alla voglia di cambiare, al saper cambiare e alla volontà di darsi una possibilità di cambiare. Questi elementi sono: 1) fisiologia, 2) strategie, 3) congruenza e 4) sistemi di credenze. Qualsiasi modifica che apportiamo è influenzata in un modo o nell'altro da ciascuno di questi elementi. Li elenco:

La fisiologia e le strategie sono legate al "sapere come". Come noi creare un comportamento o un altro?

Congruenza e credenze sono associate desiderio fai qualcosa o dai te stesso opportunità fallo. Qui hai bisogno del completo consenso interiore e dell'assenza del bisogno di combattere con te stesso o con altre persone per ottenere ciò che desideri. È anche necessario credere che per noi sia possibile.

1. Fisiologia

La fisiologia, nel senso in cui uso il termine, riguarda l'accesso ai giusti stati del nostro corpo per consentire ai processi fisiologici nella giusta modalità (cioè vista, udito, sensazione) di fare qualcosa. Lascia che ti dia alcuni esempi di ciò che chiamo fisiologia.

Ho studiato lettura veloce per molti anni e ho scoperto che chi legge più velocemente trae il massimo dalla fisiologia. Una persona che ho studiato si prepara a leggere in questo modo: prende un libro, lo mette sul tavolo e fa un passo indietro, come per “attaccarlo”. Le si avvicina, la prende in braccio, la gira velocemente e fa un passo indietro. Solo dopo lo fece veramente inizia a leggere. Schiocca le nocche, si sbottona il colletto, prende un profondo respiro, riprende il libro, si lascia cadere sulla sedia e inizia rapidamente a leggere. Provali tutti: è incredibile. Una volta che hai attraversato tutto questo processo di "preparazione", è impossibile leggere lentamente! D'altra parte, se stai cercando di leggere velocemente, prendere un libro (inspirare...), sederti rilassato, appoggiarti allo schienale della sedia... allora sarà molto più difficile per te leggere velocemente.

Ecco un altro esempio. Quando insegni a una persona a visualizzare, potresti dover fare di più che chiedere loro di immaginare un'immagine come parte del processo di cambiamento. Potrebbe anche essere necessario procurargli la fisiologia appropriata. Ad esempio, se una donna dice di non sapere perché non riesce a immaginare una foto, presta attenzione alla sua postura. Se è appoggiata all'indietro e respira profondamente in posizione cinestesica, o inclina la testa in basso e a sinistra, non sorprende che non riesca a creare un'immagine visiva: il suo corpo è in una posizione associata a sensazioni e udito, e non con immagini visive.

La mia metafora della fisiologia (che include sottili cambiamenti fisiologici, come quando gli occhi si alzano per vedere un'immagine e quando si abbassano per provare sensazioni o ascoltare qualcosa) è quella di un sintonizzatore radio. Il ricevitore nella stanza in cui ti trovi in ​​questo momento può captare molte stazioni radio che operano su diverse lunghezze d'onda. Il ricevitore radio dispone di dispositivi speciali che gli consentono di ricevere queste onde. Ma quando sintonizzi la tua radio su un'onda specifica, come 97,5 FM, taglia le altre frequenze e capta quell'onda solo con un'interferenza minima.

Gli esseri umani sono più o meno gli stessi. Se voglio creare un'immagine interna, guardo in alto ea destra, inizio a respirare in modo più superficiale e il mio corpo si muove per assumere una postura più eretta. Di conseguenza, posso creare un'immagine.

A volte, quando sintonizziamo il ricevitore sul terzo canale, c'è un'interferenza dal quarto canale. A volte succede anche nelle nostre menti. Abbiamo un'immagine di ciò che vogliamo, ma la voce sbagliata è “attaccata” a questa immagine; questa voce dice: "No, non puoi farlo". Quindi, c'è rumore da un altro canale - dal nostro canale uditivo. Usando correttamente la fisiologia, puoi compiere determinate azioni e ottenere il risultato che desideriamo.

2. Strategie

Nella PNL, le "strategie" descrivono come le persone organizzano le loro viste, suoni, sentimenti, odori e gusti interni ed esterni per creare una credenza, un comportamento o uno schema di pensiero. (Chiamiamo i cinque sensi rappresentazioni, o modalità. Non siamo in grado di sperimentare il mondo direttamente - lo "rappresentiamo" attraverso visioni interne, suoni, voci e sensazioni cinestesiche.) Una strategia efficace utilizza le rappresentazioni più appropriate nella sequenza che facilita il raggiungimento dell'obiettivo.

Ad esempio, se il nostro obiettivo è scrivere una parola correttamente, i bravi ortografi ricreano quasi sempre un'immagine della parola e quindi controllano con i loro sensi per assicurarsi che l'immagine sia "corretta". Coloro che scrivono male usano strategie inefficaci, come cercare di dire una parola ad alta voce o costruire un'immagine di una parola in base a come suona. Nessuna di queste strategie aiuta a scrivere bene.

Nella lettura veloce, se una persona parla a se stessa, la sua velocità di lettura sarà limitata dalla velocità con cui riesce a pronunciare le parole. Indipendentemente dal suo stato psicologico, raggiungerà presto la velocità massima. Se pronuncia le parole a se stesso invece di vederle, leggerà più lentamente perché le parole sono in una certa sequenza. Per leggere più velocemente, devi vedere le parole e creare direttamente immagini del loro significato.

Una cosa che rende una persona un buon atleta o un buon ballerino è la capacità di guardare un'altra persona fare qualcosa e poi ripeterlo tu stesso. Può sembrare che queste persone abbiano solo un'ottima coordinazione. Perché hanno un buon coordinamento? Hanno una mappa mentale - una certa sequenza di rappresentazioni e submodalità. (Le submodalità sono le qualità o i costituenti all'interno di ciascuna modalità. Ad esempio, le submodalità del sistema di rappresentazione visiva sono luminosità, chiarezza, dimensione, posizione e messa a fuoco; nel sistema uditivo, il volume, il tempo e la localizzazione del suono; nel sistema cinestesico, la pressione o la durata del tocco. Cambiare le submodalità o la sequenza delle rappresentazioni cambia la percezione soggettiva di qualsiasi evento, spesso in modo drammatico).

Tutti abbiamo "talenti", non perché siamo più intelligenti degli altri o perché abbiamo una buona genetica, ma perché possiamo creare rappresentazioni stabili di determinate abilità o modelli di comportamento e farlo in modo rapido ed efficiente. Per illustrare, pensa a qualche materia scolastica che ti è venuta facilmente e per la quale avevi le capacità. Poi ricorda l'argomento che è stato difficile per te. Nota le differenze nel modo in cui rappresenti ciascuno di essi. "Talento" è correlato alla strategia che hai utilizzato.

3. Congruenza

La congruenza si verifica quando ci sforziamo sia consciamente che inconsciamente per qualche risultato o comportamento. Mangiare bene e mantenere un peso normale è facile se tutte le nostre “parti” lo vogliono, se usiamo correttamente la fisiologia e abbiamo buone strategie scelta e consumo degli alimenti. Ma è molto difficile se siamo preoccupati che se mangiamo bene le nostre vite diventeranno meno piacevoli. Puoi mantenere la giusta fisiologia e imparare le strategie più efficaci, ma non mangeremo comunque bene se non lo vogliamo davvero.

È a causa dell'incongruenza che spesso è così difficile cambiare alcuni modelli di comportamento. con problemi come fumo, abuso di alcol, peso in eccesso e così via, di non facile gestione perché una "parte" vuole cambiare, e un'altra "parte" (spesso inconscia) beneficia in qualche modo del comportamento che vogliamo cambiare.

Una volta ho lavorato con una donna che voleva perdere peso. Le ho chiesto: "Cosa accadrà se diventi di nuovo magra?" Lei ha risposto: “So esattamente cosa accadrà. Sembrerò di nuovo una reginetta di bellezza, come quando non mi amavo". Non sorprende che abbia cercato di perdere peso per molti anni e non ci sia riuscita. Quando era una reginetta di bellezza, non aveva il controllo della propria vita. La capacità di mangiare quello che vuoi, quando vuoi, era per lei un simbolo di controllo sulla propria vita. Essere magra significava che qualcun altro aveva il controllo di tutto ciò che faceva e la giudicava. Per lei, la domanda si è rivelata molto più profonda del "perdere peso".

Quando investiamo le nostre risorse ed energie in un obiettivo per il quale non siamo congruenti, una "parte" di noi resisterà al cambiamento e lo annullerà. Sopra, ho chiamato scherzosamente questa parte "terrorista interno". Se sei congruente con quello che vuoi, è molto più facile trovarlo diversi modi arrivarci.

Se ti trovi all'interno di un sistema più ampio, come lavorare per una grande azienda, e c'è un'incongruenza negli obiettivi o nei valori delle persone che ci lavorano, allora qualsiasi progetto che tenti di realizzare diventerà un terreno fertile per il conflitto . Se l'azienda manca di congruenza, puoi assumere Le migliori persone, contatta i migliori consulenti, acquista le migliori attrezzature, acquista i migliori materiali didattici, ma non ottieni ancora i risultati sperati.

I conflitti interni (incongruenze) prendono di più forme diverse. Potrebbero essere problemi di congruenza tra cosa dobbiamo fare, e il fatto che noi vuoi fare. Ad esempio, potremmo pensarlo dovere smettere di fumare per motivi medici, ma in realtà noi volere continuare a fumare perché è l'unica cosa che facciamo per noi stessi.

Potrebbero esserci problemi di congruenza in ciò che noi possiamo fare o non posso fare. Lo sai che puoi chiedi un aumento al tuo capo perché pensi di meritarlo, ma non puoi sforzati di farlo. Le convinzioni "non posso" sono spesso più difficili da identificare rispetto alle convinzioni "dovrei" perché la persona ti sta dicendo: "Sì, Voglio davvero fallo, solo io Non posso". Sembra che allo stesso tempo la persona è congruente (prima di tutto gli sembra lui stesso), ma qualcosa gli impedisce di fare ciò che vuole. Allo stesso tempo, sembra a una persona che si stia sabotando dall'interno. (C'è un "terrorista"). Le convinzioni "non posso" sono generalmente basate su impronte inconsce. Parleremo di impronte nel capitolo 4.

4. Credenze e sistemi di credenze

Le credenze sono una delle strutture più grandi che guidano il comportamento. Quando crediamo veramente in qualcosa, agiremo in accordo con quella convinzione. Esistono diversi tipi di convinzioni di cui abbiamo bisogno per raggiungere l'obiettivo desiderato.

Viene chiamato un tipo di tale credenza aspettativa del risultato (aspettativa di risultato). Ciò significa che crediamo che il nostro obiettivo sia realizzabile. In relazione alla salute, questo significa che crediamo che una persona può essere sconfiggere malattie come il cancro. Se una persona non crede che un obiettivo sia raggiungibile (ad esempio, la vittoria su una malattia), sperimenta la disperazione. E quando una persona sperimenta la disperazione, non prende le misure appropriate per riprendersi.

Nessuna aspettativa di risultato = disperazione

Si chiama un altro tipo di credenza aspettativa di autoefficacia 2. Ciò significa che riteniamo che il risultato sia realizzabile e noi ha tutto il necessario per raggiungere il tuo obiettivo. In relazione alla salute, questo significa che crediamo di avere tutte le risorse necessarie per guarire noi stessi (anche se crediamo di dover riorganizzare queste risorse). La persona può pensare che l'obiettivo sia raggiungibile altri(cioè, in linea di principio, una persona può sconfiggere il cancro, ma non da sola). Se una persona crede di non avere ciò di cui ha bisogno per guarire, di norma, ha una sensazione di impotenza. Nessuna aspettativa di autoefficacia può superare i sentimenti di impotenza e l'impotenza porta anche all'inazione.

Nessuna aspettativa di autoefficacia = impotenza

Entrambi questi tipi di convinzioni sono importanti e motivano ad agire, ad agire per guarire. Ma se una persona sperimenta e senza speranza, e impotenza, cade nell'apatia. Se la sua malattia è potenzialmente pericolosa per la vita, può diventare un problema serio. Quando lavori con le convinzioni di un'altra persona, potresti dover affrontare una o entrambe queste convinzioni.

Se a una persona viene chiesto di valutare la propria aspettativa di risultato e/o la propria aspettativa di autoefficacia, si possono trovare incongruenze. Ad esempio, quando chiedi "Pensi di poter migliorare?" la persona potrebbe dire "Certo", mentre scuote la testa non verbalmente in disaccordo. Se lavori con una persona solo sulla base che lui Egli parla quindi salta metà del messaggio. Quando qualcuno ti offre un messaggio così incongruente, devi lavorare con convinzioni contrastanti usando il processo NLP chiamato integrazione del conflitto(ne discuteremo nel Capitolo 5) per creare prima le aspettative appropriate e le convinzioni di autoefficacia.

L'anticipazione di una reazione e l'effetto placebo

Un'altra convinzione che è utile conoscere è chiamata Aspettativa di risposta. In attesa di una reazione 3 - cosa ci aspettiamo che ci accada, positivo o negativo, come risultato delle nostre azioni in questa situazione. Buon esempio l'anticipazione di una reazione è l'effetto placebo.

L'effetto placebo si verifica quando una persona risponde positivamente a una "medicina" fisiologicamente neutra: una pillola di gesso, una capsula di latte, una pillola di zucchero o qualche altro ingrediente inerte. Dai a una persona un placebo e dici che avrà qualche effetto, e ovviamente spesso lo fa. Il placebo ha spesso un tasso di successo molto alto. In media, funziona così come i veri farmaci in circa un terzo dei casi.

Anni fa, ho dovuto fare molte ricerche su questo argomento perché Bandler e Grinder volevano portare i placebo sul mercato. Avevano pianificato di imbottigliarlo e l'etichetta avrebbe detto onestamente "Placebo". La bottiglia avrebbe dovuto venire con un piccolo opuscolo che diceva che il placebo si era dimostrato efficace nel trattamento di varie malattie in un numero "X" di casi. Di seguito c'era un elenco in cui potresti trovare la tua malattia e scoprire quali erano le tue possibilità di successo secondo le statistiche.

La mia ricerca ha prodotto risultati interessanti. Nel caso del dolore, gli studi hanno dimostrato che un placebo può funzionare come la morfina nel 51-70% dei casi4. Un altro studio ha esaminato il placebo dalla prospettiva opposta5. I suoi autori volevano scoprire in che modo i pazienti trattati con placebo rispondevano ai farmaci reali e somministravano loro la morfina. Hanno scoperto che il 95% di coloro che avevano precedentemente assunto un placebo ha risposto positivamente alla morfina. In confronto, solo il 54% di coloro che non hanno risposto al placebo ha sperimentato sollievo dopo l'assunzione di morfina - 41%. Le persone con un'alta aspettativa di una risposta di sollievo hanno effettivamente provato sollievo. Dati questi dati, si può solo ipotizzare l'efficacia di alcuni farmaci.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

credenze e abitudini. Come cambiare?

A mia madre, Patricia, che mi ha insegnato a vivere, a mio padre, Robert, che mi ha insegnato a vivere, e ai miei figli, Andrew e Julia, che mi hanno insegnato ad essere me stessa.

Robert Dilts

introduzione

Il cambiamento è un processo a più livelli. Apportiamo modifiche al nostro ambiente; cambiamo il nostro comportamento, con l'aiuto del quale interagiamo con l'ambiente; cambiare le capacità e le strategie che controllano e dirigono il nostro comportamento; cambiare le nostre convinzioni e i sistemi di valori che motivano e rafforzano le nostre mappe del mondo e i sistemi di navigazione; cambiamo la nostra identità scegliendo determinati valori e convinzioni in base ai quali viviamo; cambiamo il nostro atteggiamento verso ciò che è più grande di noi, verso ciò che la gente spesso chiama "spirituale".

Questo libro parla di come avere più scelte a un certo livello di cambiamento, a livello di convinzione. Lo scopo di questo libro è fornire gli strumenti concettuali e interattivi necessari per comprendere ed espandere le nostre scelte all'interno dei sistemi di credenze che guidano il nostro comportamento nel mondo che ci circonda.

Questo libro è scritto come se il facilitatore si rivolgesse a un gruppo di partecipanti al seminario. Il leader del workshop sarà solitamente Robert Dilts - il pronome "I" si riferisce a lui. Ma questo libro ha tre autori: Robert Dilts, Tim Hallbom e Susie Smith, e ognuno di noi ha contribuito con le proprie idee, dimostrazioni ed esperienze.

Io (Robert) ho iniziato a studiare seriamente il processo di cambiamento delle convinzioni quando mia madre aveva un cancro al seno ricorrente con metastasi estese e una prognosi sfavorevole. Aiutandola nel suo drammatico ed eroico viaggio verso la guarigione (di cui alcuni aspetti sono descritti nel libro), ho acquisito una comprensione più profonda della connessione tra le credenze e la salute umana. Ha anche portato all'emergere di concetti e metodi aggiuntivi per ottenere cambiamenti olistici, stabili e duraturi nel comportamento, e quindi nella salute e nel benessere.

Le radici dei concetti e dei metodi presentati in questo libro sono profonde e ampie, ma si basano principalmente sui principi e sui metodi della Programmazione Neuro-Linguistica (PNL). La base di questo libro sono prevalentemente seminari di PNL sulle convinzioni e progettati per sviluppare abilità avanzate di PNL.

Il libro è scritto in modo tale che il lettore possa sentirsi partecipe di un vero seminario. Immagina di guardare le dimostrazioni con i tuoi occhi, di ascoltare domande e risposte, di partecipare a discussioni ed esercizi.

Lo scopo principale del libro è descrivere metodi pratici, mostrare "come" le convinzioni possono essere cambiate, anche se spero che tu come lettore troverai ispirazione anche nei concetti e negli esempi associati alle persone che incontri nelle pagine del libro . Da quando abbiamo iniziato a scrivere questo libro, sono emersi molti nuovi approcci e metodi nel campo della PNL, in particolare nell'area della salute, cambiando le convinzioni limitanti e affrontando altri gravi problemi.

Credenze: identificazione e cambiamento

Panoramica del primo capitolo

Modello di cambiamento nella PNL

Ulteriori elementi che influenzano il processo di cambiamento

Tipi di credenze

Insidie ​​nell'identificazione delle credenze

Identificazione delle credenze

La struttura delle credenze e della realtà

CREDENZA: IDENTIFICAZIONE E CAMBIAMENTO

Nel 1982 mia madre raggiunse una svolta nella sua vita. Molto è cambiato. Il figlio più giovane stava uscendo di casa e lei doveva capire cosa significasse per lei la sua partenza. Lo studio legale per cui lavorava mio padre stava subendo una riorganizzazione e lui stava per mettersi in proprio. La sua cucina, il cuore della sua casa, è stata rasa al suolo e si è sentita frustrata e sopraffatta perché la cucina era "il suo posto" e, in parte, un simbolo del suo ruolo nel nostro sistema familiare. Oltre a tutto questo, era molto stanca, lavorava come infermiera e aiutava diversi medici. Lo diceva spesso lei a morte bisogno di una vacanza".

E oltre a tutti questi difficili cambiamenti nella sua vita, ha avuto una ricaduta di cancro al seno con metastasi al cervello, alla colonna vertebrale, alle costole e al bacino. I medici hanno dato una prognosi molto sfavorevole e, infatti, si sono detti pronti a fare tutto il possibile "per il suo conforto".

Mia madre ed io abbiamo passato quattro lunghi giorni a lavorare con le sue convinzioni su se stessa e sulla sua malattia. Ho usato tutti i metodi della PNL che mi sembravano appropriati. Per lei è stato un lavoro molto faticoso. Abbiamo preso solo pause per mangiare e dormire. Ho aiutato la madre a cambiare molte convinzioni limitanti e integrare i principali conflitti sorti nella sua vita a causa di tutti i cambiamenti di vita che stavano avvenendo durante quel periodo. Come risultato del lavoro con le sue convinzioni, ha ottenuto incredibili miglioramenti nella sua salute e ha rinunciato a chemioterapia, radiazioni e altri trattamenti tradizionali. Visse altri dodici anni in ottima salute, senza ulteriori sintomi di cancro. Ha nuotato per mezzo miglio più volte alla settimana e ha vissuto una vita piena e felice: ha viaggiato in Europa e ha persino recitato in spot televisivi. È stata un'ispirazione per tutti noi e ha mostrato di cosa sono veramente capaci le persone con malattie gravi.

Il processo che ho fatto con mia madre è diventato la base dei miei modelli di PNL per lavorare con la salute, le convinzioni e i sistemi di credenze. I modelli che uso ora sono migliorati molto negli ultimi sette anni. Ne parleremo prima di tutto in questo libro.

Anche prima di lavorare con mia madre, ero molto affascinato dai sistemi di credenze. Ho visto spesso che anche dopo l'applicazione "di successo" di questa o quella tecnica di PNL, alcune persone non sperimentano cambiamenti duraturi. Ho iniziato a indagare su questo problema e si è scoperto che spesso queste persone hanno una sorta di convinzione che in un modo o nell'altro impedisca i cambiamenti che volevano. Ecco un esempio tipico: stavo facendo una presentazione a un gruppo di insegnanti che lavorano con bambini con bisogni speciali. Un membro del gruppo ha alzato la mano e ha detto: "Sai, penso che la strategia della PNL per migliorare l'ortografia sia ottima e la uso con i miei studenti. Ma per me non funziona". Ho controllato le sue parole e ho scoperto che questa strategia di PNL è in realtà per lei. lavori. Ho iniziato a insegnarle come si scrive la parola finché non riusciva a scriverla correttamente, anche al contrario. Ma lei no creduto che può farlo, e quindi ha svalutato la sua nuova capacità. Questa convinzione le ha permesso di rifiutare tutte le prove che poteva effettivamente farlo.

I sistemi di credenze sono la grande cornice attorno a qualsiasi nostro lavoro di cambiamento. Puoi insegnare a una persona a scrivere correttamente, a condizione che sia viva e fisicamente in grado di farlo. Ma se una persona pensa di non poter fare qualcosa, troverà sicuramente un modo inconscio per fermare il processo di cambiamento. Troverà un modo per interpretare i risultati secondo le sue convinzioni. Per convincere quell'insegnante a usare la strategia di miglioramento dell'ortografia, è stato necessario lavorare prima sul suo sistema di credenze.