Simplu nu înseamnă ușor: ce sunt declanșatorii comportamentali și cum funcționează. Tim Hallbom

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Credințele și obiceiurile. Cum se schimbă?

Mamei mele Patricia care m-a învățat să trăiesc, tatălui meu Robert, care m-a învățat să trăiesc, și copiilor mei Andrew și Julia, care m-au învățat să fiu eu însumi.

Robert Dilts

Introducere

Schimbarea este un proces pe mai multe niveluri. Facem schimbări în mediul nostru; ne schimbam comportamentul, cu ajutorul caruia interactionam cu mediul; schimbăm abilitățile și strategiile care ne controlează și direcționează comportamentul; ne schimbăm convingerile și sistemele de valori care ne motivează și susțin hărțile lumii și sistemele de navigație; ne schimbăm identitatea alegând anumite valori și credințe în conformitate cu care trăim; ne schimbăm atitudinea față de ceea ce este mai mare decât noi - față de ceea ce oamenii numesc adesea „spiritual”.

Această carte este despre cum să obțineți mai multe alegeri la un anumit nivel de schimbare - la nivelul credințelor. Scopul acestei cărți este de a oferi instrumentele conceptuale și interactive necesare pentru a înțelege și extinde alegerile noastre în cadrul sistemelor de credințe care ne ghidează comportamentul în lumea din jurul nostru.

Această carte este scrisă ca și cum prezentatorul s-ar adresa unui grup de participanți la seminar. Prezentatorul seminarului va fi de obicei Robert Dilts - pronumele „eu” se referă la el. Dar această carte are trei autori: Robert Dilts, Tim Hallbom și Susie Smith, și fiecare dintre noi a contribuit cu propriile idei, demonstrații și experiențe.

Eu (Robert) am început să explorez în mod serios procesele implicate în schimbarea convingerilor atunci când mama mea a avut o recidivă a cancerului de sân cu metastaze extinse și un prognostic prost. Ajutând-o în călătoria ei dramatică și eroică către recuperare (din care unele aspecte sunt descrise în carte), am început să înțeleg mai bine legătura dintre credințe și sănătatea unei persoane. De asemenea, a condus la apariția unor concepte și metode suplimentare pentru a realiza schimbări holistice, durabile și de durată în comportament și, în consecință, în sănătate și bunăstare.

Rădăcinile conceptelor și tehnicilor prezentate în această carte sunt profunde și largi, dar se bazează în primul rând pe principiile și tehnicile de programare neuro-lingvistică (PNL). Această carte se bazează în principal pe ateliere NLP bazate pe credințe, concepute pentru a dezvolta abilități avansate de NLP.

Cartea este scrisă astfel încât cititorul să se simtă ca un participant la un seminar real. Imaginați-vă că vizionați demonstrații, ascultând întrebări și răspunsuri și participând la discuții și exerciții.

Scopul principal al cărții este de a descrie metode practice, de a arăta „cum” poți schimba convingerile – deși sper că tu, ca cititor, vei găsi inspirație și în conceptele și exemplele asociate cu oamenii pe care îi întâlnești în paginile de cartea. De când am început să scriem această carte, au apărut multe abordări și tehnici noi în domeniul NLP, în special în domeniile lucrului cu sănătatea, schimbarea convingerilor limitative și rezolvarea altora. probleme serioase.

Credințe: Identificare și schimbare

Recenzia capitolului unu

Model de schimbare în NLP

Elemente suplimentare care influențează procesul de schimbare

Tipuri de credințe

Capcanele în procesul de identificare a credințelor

Identificarea credințelor

Structura credințelor și a realității

CREDINȚE: IDENTIFICARE ȘI SCHIMBARE

În 1982, mama a ajuns la un punct de cotitură în viața ei. S-au schimbat multe. Fiul ei cel mic pleca de acasă, iar ea trebuia să se ocupe de ceea ce însemna pentru ea plecarea lui. Firma de avocatură în care lucra tatăl meu trecea printr-o reorganizare, iar el era pe cale să intre singur în afaceri. Bucătăria ei, inima casei ei, a ars până la pământ și s-a simțit tristă și ruptă pentru că bucătăria era „locul ei” și, în parte, un simbol al rolului ei în sistemul nostru familial. Pe lângă toate acestea, era foarte obosită să lucreze ca asistentă și să ajute mai mulți medici. Ea spunea adesea că „ea la moarte Am nevoie de o vacanta."

Și pe lângă toate aceste schimbări dificile din viața ei, a avut o recidivă a cancerului de sân cu metastaze la creier, coloană vertebrală, coaste și pelvis. Medicii au dat un prognostic foarte prost și, de fapt, au spus că sunt gata să facă tot posibilul „de dragul confortului ei”.

Eu și mama mea am petrecut patru zile lungi lucrând la convingerile ei despre ea însăși și despre boala ei. Am folosit fiecare metodă NLP care mi s-a părut potrivită. A fost o muncă foarte obositoare pentru ea. Faceam doar pauze pentru a mânca și a dormi. Am ajutat-o pe mama să-și schimbe multe dintre convingerile ei limitative și să integreze conflictele de bază care au apărut în viața ei din cauza tuturor schimbărilor de viață care se întâmplau în acea perioadă. Ca rezultat al muncii ei de credință, ea a făcut îmbunătățiri incredibile în sănătatea ei și a oprit chimioterapia, radiațiile și alte tratamente tradiționale. Ea a trăit încă doisprezece ani într-o sănătate excelentă, fără alte simptome de cancer. A înotat o jumătate de milă de câteva ori pe săptămână și a trăit o viață fericită, plină: a călătorit în Europa și chiar a jucat în reclame de televiziune. Ea a devenit un exemplu inspirator pentru noi toți și a arătat de ce sunt cu adevărat capabili oamenii care suferă de boli grave.

Procesul prin care am trecut cu mama a devenit baza modelelor mele NLP pentru lucrul cu sănătatea, credințele și sistemele de credințe. Modelele pe care le folosesc acum s-au îmbunătățit foarte mult în ultimii șapte ani. Despre ele vom vorbi în primul rând în această carte.

Sistemele de credințe sunt cadrul mare în jurul oricărei lucrări de schimbare pe care o facem. Puteți învăța o persoană să scrie corect - cu condiția să fie în viață și să fie capabil fizic să o facă. Dar dacă o persoană crede că nu poate face ceva, va găsi cu siguranță o modalitate inconștientă de a opri procesul de schimbare. El va găsi o modalitate de a interpreta rezultatele în funcție de convingerile sale. Pentru a încuraja acel profesor să folosească o strategie de îmbunătățire a ortografiei, sistemul ei de credințe trebuia mai întâi abordat.

Model de schimbare în NLP

În lucrul cu orice credință limitativă, scopul nostru este să trecem de la starea curenta V starea dorită. Primul și cel mai important pas este identificarea stării dorite. Aici aveți nevoie de o prezentare clară a rezultatului. De exemplu, dacă lucrezi cu un fumător, trebuie să-l rogi să descrie cine va fi și ce va face în relațiile cu ceilalți, la serviciu, în vacanță și așa mai departe, când nu mai fumează. Dacă ai ajutat o persoană să descrie rezultatul, atunci ai început deja procesul de schimbare, deoarece creierul este un mecanism cibernetic. Aceasta înseamnă că odată ce o persoană are un obiectiv clar, creierul își organizează comportamentul inconștient în așa fel încât să-l atingă. Începe să primească în mod automat feedback care se corectează pentru a-l ajuta să rămână pe drumul cel bun.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu despre cum funcționează acest lucru. În 1953, un student de la Eastern University a scris o teză despre stabilirea obiectivelor. El a descoperit că doar 3% dintre colegii săi de clasă aveau un plan scris de obiective pe tot parcursul vieții. Douăzeci de ani mai târziu, în 1973, un alt elev a contactat membrii supraviețuitori ai clasei din 1953 și a descoperit că cei 3% dintre studenții care au scris obiective câștigau mai mult decât toți restul colegilor lor la un loc. Iată un exemplu despre modul în care creierul ne organizează comportamentul pentru a atinge un obiectiv.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Credințele și obiceiurile. Cum se schimbă?

Mamei mele Patricia care m-a învățat să trăiesc, tatălui meu Robert, care m-a învățat să trăiesc, și copiilor mei Andrew și Julia, care m-au învățat să fiu eu însumi.

Robert Dilts

Introducere

Scopul principal al cărții este de a descrie metode practice, de a arăta „cum” poți schimba convingerile – deși sper că tu, ca cititor, vei găsi inspirație și în conceptele și exemplele asociate cu oamenii pe care îi întâlnești în paginile de cartea. De când am început să scriem această carte, în domeniul NLP au apărut multe abordări și tehnici noi, în special în domeniile lucrului cu sănătatea, schimbarea convingerilor limitative și rezolvarea altor probleme grave.

1 Credințe: identificare și schimbare

Recenzia capitolului unu

Model de schimbare în NLP

Elemente suplimentare care influențează procesul de schimbare

Tipuri de credințe

Capcanele în procesul de identificare a credințelor

Identificarea credințelor

Structura credințelor și a realității

CREDINȚE: IDENTIFICARE ȘI SCHIMBARE

Avem puterea de a schimba obiceiurile, de a ierta nemulțumirile vechi și de a abandona credințele stabilite. Aspectele interne și externe care ne ajută să facem față sunt ceea ce expertul Marshall Goldsmith numește declanșatori. Ce este, de unde vin și cum poți deveni un declanșator al schimbărilor în atitudinile sociale?

Convingerile care inhibă schimbarea comportamentului

În cei 12 ani săi ca primar al orașului New York, din 2001 până în 2013, Michael Bloomberg a fost un „inginer social” neobosit, încercând mereu să schimbe comportamentul oamenilor în bine (cum îl vedea el). Scopul tuturor acțiunilor sale - de la interzicerea fumatului în locuri publice până la decretul că toate municipale vehicule ar trebui să treacă la un motor hibrid - a fost îmbunătățirea societății. Aproape de sfârșitul celui de-al treilea și ultimul său mandat, în 2012, a decis să combată epidemia de obezitate infantilă prin limitarea porțiilor de băuturi dulci la vânzare la 450 ml. Se poate dezbate meritele ideii lui Bloomberg și implicațiile acesteia pentru unele dintre găurile din lege. Dar reducerea ratelor de obezitate infantilă este, în general, un lucru bun. Bloomberg a încercat să schimbe cumva circumstanțele care îi determină pe oameni să bea prea multe băuturi dulci. Logica lui era convingătoare: dacă consumatorilor, cum ar fi cinefilii, nu li s-ar oferi un pahar de sifon de 900 de mililitri care era cu doar câțiva cenți mai scump decât un pahar de 450 de mililitri, ar cumpăra un pahar mai mic și ar absorbi mai puțin zahăr. Nu le-a interzis oamenilor să bea cât au vrut (au putut cumpăra două pahare mari). A încercat să pună o mică barieră pentru a schimba comportamentul oamenilor, cum ar fi închiderea unei uși pentru ca clienții să bată înainte de a intra.

Personal, nu voi comenta asta. (Nu sunt aici pentru a judeca pe nimeni. Misiunea mea este să ajut oamenii să devină cine își doresc să fie, nu să le spun care sunt visele lor.) Am urmărit cum planul lui Bloomberg se derula, ca un exemplu excepțional al rezistenței noastre încăpățânate la schimbare. . Iubesc New York-ul și oamenii săi minunați nu au dezamăgit. Oamenii au respins rapid „starea dădacă”: „Când i-a venit prin minte acest Bloomberg să mă învețe cum să trăiesc?” Politicienii locali au contestat propunerea pentru că nu au fost consultați. Au urât modalitățile de șef ale primarului. Asociația Națională pentru Avansarea Persoanelor de Color a contestat propunerea, invocând ipocrizia primăriei, care introduce interdicția băuturilor alcoolice în timp ce reduce bugetul pentru educația fizică în școli. Proprietari de așa-numite magazine de familie cu amănuntul s-au opus proiectului deoarece interdicția nu se aplica magazinelor mari, care acum puteau scoate din joc magazinele „de familie”. Jon Stewart l-a ridiculizat pe primar pentru că o amendă de 200 de dolari pentru vânzarea ilegală de suc a fost de două ori amenda pentru vânzarea de marijuana.

Și așa mai departe. În cele din urmă, după o serie de procese, instanța a anulat legea drept „opresivă și arbitrară”. Ideea, cred, este că, chiar și atunci când beneficiile individuale sau sociale ale schimbării unui model de comportament sunt de netăgăduit, suntem maeștri în găsirea scuzelor și în evitarea schimbării. Este mult mai ușor și mai distractiv să ataci persoana care încearcă să ajute decât să încerci să rezolvi problema. Mintea noastră devine și mai creativă atunci când este rândul nostru să ne schimbăm comportamentul. Sfârșim cu un set de credințe care încurajează negarea, rezistența și, în cele din urmă, auto-înșelarea. Sunt chiar mai dăunătoare decât scuzele. O scuză este o explicație convenabilă pe care o folosim atunci când îi dezamăgim pe alții. Nu se potrivește doar cu ocazia, este adesea inventat pe loc. Nu mergem la sala pentru ca „este plictisitor” sau suntem „prea ocupati”. Am întârziat la serviciu din cauza „blocurilor de trafic” sau „nu era nimeni cu care să lăsăm copilul”. Am rănit pe cineva pentru că „nu am avut de ales”. Aceste scuze sunt în esență variații ale temei „câinele mi-a mâncat temele”. Le spunem atât de des încât este greu de înțeles de ce ne crede altcineva (chiar și atunci când spunem adevărul).

Cum funcționează un declanșator?

Avem mereu de ales. Acest lucru nu este atât de evident când vine vorba de declanșator și de reacția noastră la acesta. Termenii „declanșator” și „răspuns” sugerează o secvență continuă de la stimul la răspuns, fără loc de îndoială, reflecție sau alegere. Este adevarat? Suntem chiar atât de ușor de provocat? Cum funcționează de fapt un declanșator în interiorul nostru? Există etape intermediare între el și comportament? Dacă da, care sunt acestea? Când îmi obțineam doctoratul la UCLA, diagrama clasică pentru analizarea comportamentului problematic la copii era cunoscută sub numele de „BCP” – Premisă, Comportament, Consecință.

O condiție prealabilă este un stimul care provoacă direct comportamentul. Comportamentul creează consecințe. Un exemplu tipic: un elev desenează în loc să lucreze la o sarcină. Profesorul îi cere să termine sarcina (cererea devine o condiție prealabilă). Copilul reacționează cu o explozie de furie (comportament). Profesorul răspunde prin trimiterea elevului la director (consecință). Acesta este lanțul PPP: cererea profesorului - furia copilului - „marș către director!” Înarmat cu această schemă, după mai multe episoade de acest gen, doamna profesoară ajunge la concluzia că copilul folosește acest truc pentru a nu răspunde la tablă.

Când vorbim despre schimbarea comportamentului în societate, adăugăm o formațiune complexă sub forma altor persoane. Răspunsul nostru la un declanșator poate să nu fie întotdeauna automat, lipsit de minte sau obișnuit. Trebuie să ne gândim la modul în care oamenii vor reacționa la acțiunile noastre. Unghiei nu-i pasă dacă o mușcă sau o lasă în pace. Un pahar de vin nu se gândește dacă va fi băut sau pus deoparte. Țigara este indiferentă față de dorința noastră pasională de a o fuma. Dar oamenii din jurul nostru se întreabă dacă vom ceda primului impuls nedorit (de exemplu, grosolănie, cruzime, furie) sau dacă vom înăbuși acest impuls și vom face cea mai buna alegere. Dacă adăugăm oameni în amestec, obiceiurile nu ne pot ghida comportamentul în direcția corectă. Trebuie să ne adaptăm, să nu devenim dependenți - pentru că miza este mare. Dacă cedez în fața setei și fumez o țigară, îmi voi face rău. Dacă îmi pierd cumpătul în fața unui copil, îi voi face rău.

Vreau să propun o modificare a lanțului „premisă – comportament – consecință” prin adăugarea de conștientizare și o oprire infinitezimală. Lanțul meu arată astfel: Declanșare → Impuls, Conștientizare, Alegere → Comportament.

Am identificat trei momente - primul impuls, apoi conștientizarea, apoi alegerea. Ele umplu spațiul crucial dintre declanșator și comportamentul nostru. Aceste momente sunt atât de trecătoare încât uneori nu le putem separa de ceea ce considerăm a fi un „model de comportament”. Dar experiența și bunul simț ne spun că sunt reale. Când apare un declanșator, avem un impuls de a ne comporta într-un anumit fel. Acesta este motivul pentru care unii își lasă capul în apărare când aud un sunet puternic în spatele lor. Chiar și cei mai vigilenți dintre noi nu sunt suficient de rapizi pentru a se ascunde repede. Auzim un sunet și ne uităm în jur pentru a verifica dacă există vreun pericol. Același declanșator, reacții diferite - una este reflexivă și rapidă (impulsivă, adică involuntară), cealaltă este echilibrată, ceea ce vă permite să faceți o pauză, să priviți în jur și să eliminați opțiunile proaste. La urma urmei, nu suntem moluște primitive care se zvâcnesc ca răspuns la o înțepătură de ac. Avem celule nervoase. Putem gândi. Putem face orice impuls să se oprească pentru o clipă în timp ce facem o alegere: să ne supunem sau să-l ignorăm. Facem alegeri nu pentru că ne cere instinctul. Alegerea noastră este o dovadă de inteligență și responsabilitate. Cu alte cuvinte, participăm la proces.

De exemplu, în 2007, am fost invitată la emisiunea Sunday Today găzduită de Lester Holt. Oaspeții sunt avertizați că timpul de antenă trece foarte repede - șase minute par a fi șase secunde. Asta este adevărat. Interviul meu a mers bine. Am fost atât de mulțumit de mine, încât am fost surprins când Lester a început să-mi mulțumească pentru că am venit în program - semnalul tradițional că episodul se apropie de sfârșit. Nu pot sa cred. La urma urmei, tocmai am început. Mai aveam o jumătate de duzină de idei pe care voiam să le exprim. Cuvintele lui Lester m-au făcut să vreau să spun: „Nu, să continuăm”. Aceste cuvinte erau gata să-mi iasă din limba. Dar am fost la televiziunea națională, în fața a patru milioane de telespectatori. Eram entuziasmat, dar mi-am ales cu grijă cuvintele și gesturile. Cu o nanosecundă înainte ca fraza stupidă să-mi iasă din gură, m-am oprit să mă gândesc la consecințe. Eram pregătit să-i spun gazdei că nu vreau să închei interviul? Aș dori să rămân peste bun venit? În cele din urmă, am luat indicația lui Lester și i-am răspuns cu un generic „Mulțumesc că m-ai primit”.

Dacă suntem atenți la ceva (și televiziunea națională va crește nivelul de conștientizare al oricui cu privire la ceea ce se întâmplă), un declanșator se declanșează. Cu cât conștientizarea este mai mare, cu atât sunt mai puține șanse ca orice provocare, chiar și în cele mai obișnuite circumstanțe, să provoace un comportament grăbit, necugetat, care va duce la consecințe nedorite. Nu vom avea încredere în pilotul automat, vom încetini să gândim și să facem alegeri semnificative.

Cum să devii un declanșator

Nadeem este un director londonez care și-a permis să fie hărțuit de rivalul său Simon. (Despre el vorbim în al treilea capitol al cărții. - Nd.) Am promis că voi termina această poveste. Nadeem s-a aruncat în procesul de schimbare cu o motivație ridicată. A făcut tot ce i-am cerut să facă. S-a ridicat în fața celor 18 persoane care luau parte la evaluarea personalului round-robin și și-a cerut scuze pentru comportamentul său. A promis că se va schimba în bine. A cerut tuturor să nu fie timid și să-i spună dacă a revenit la vechile tipare de comportament. Dorea ajutorul lor. De asemenea, a încercat să construiască o relație pozitivă cu Simon, deși la început fără tragere de inimă. Vechea dușmănie se făcea simțită.

Trebuie să ne întâlnim la jumătatea drumului”, mi-a spus Nadeem. - Simon trebuie să se schimbe și el.

„Simon nu este responsabilitatea ta”, am obiectat. - Îți poți controla doar propriul comportament.

De ce ar trebui să fac toată munca? Dacă nu depune efort, trage-l.

Fă 80% din muncă, am spus. - Să vedem ce se întâmplă.

Nadeem a fost de acord și a pus întrebarea în fruntea listei sale zilnice de întrebări: „Am încercat să-l întâlnesc pe Simon 80% la jumătatea drumului?”

Pentru început, și-a cerut scuze lui Simon, spunându-i presupusului său dumic: „Orice am făcut în trecut, îmi pare rău. Cooperarea noastră nu a funcționat, iar eu sunt responsabil pentru asta. Începând de astăzi, voi fi o persoană mai bună.” Așa începe schimbarea - cu implicarea în procesul de îmbunătățire și informarea celorlalți despre aceasta. În calitate de mentor al lui Nadeem, l-am sunat regulat pentru a-l informa despre progresul său. Rețineți că toate acestea s-au întâmplat în timp ce Nadeem conducea o companie de 20 de miliarde de dolari cu 10.000 de oameni sub comanda sa. Avea o familie, a călătorit prin Marea Britanie și Europa, avea responsabilități față de companie și s-a așezat pe mai multe consilii în afara acesteia. Era un om ocupat. Nici să țină cont de asta nu a fost ușor pentru el. Dar avea un director executiv și un șef de personal – ei au fost cei care m-au angajat. De asemenea, i-au monitorizat îndeaproape progresul. Oricare ar fi responsabilitățile lui zilnice, a fost suficient de motivat pentru a rezolva problema lui Simon. A crezut ferm că acest lucru este important pentru el, deoarece dorea să fie un exemplu pentru companie.

Nu m-a surprins deloc că Nadeem s-a făcut mai bine. Toți factorii de motivare structurali erau în vigoare, inclusiv raportarea periodică. Surpriza a fost cât de repede s-a evaporat „problema lui Simon”: în doar șase luni. (Gândește-te la nemulțumiri profunde cu membrii familiei, prietenii și colegii, oameni pe care treci pe hol fără să-i saluti. Gândește-te la cei pe care nu-i poți ierta, cu care refuzi să vorbești și chiar ți-ai șters numărul de telefon. Ești gata să scapi? de nemulțumirile tale? Ai putea face asta în șase luni? Ce zici de șase ani?) A fost un succes atât de uimitor încât Margot, șefa de HR, l-a rugat să vorbească cu subordonații săi direcți și cu managerii superiori despre asta. Nu eram la Londra atunci, dar Margot mi-a spus totul.

Întrebat cum a reușit, Nadeem a spus grupului: „Am încercat cu adevărat să iau contact. Am făcut tot posibilul să creez o relatie buna. Am încercat mai mult decât Simon.” Apoi a deschis scrisoarea pe care o primise de la Simon în acea dimineață și a citit-o cu voce tare, ca dovadă că cei doi bărbați ajunseseră la o înțelegere completă. „Practic ne citim în mintea celuilalt”, a spus el. Cineva din public a întrebat: „Ce ai face diferit?” „Nu m-aș opri la 80%”, a răspuns Nadeem. - Aş face totul. Mi-am dat seama că dacă îmi schimb comportamentul, schimb oamenii din jurul meu. Dacă aș fi făcut totul, am fi devenit prieteni și mai devreme.”

După cum mi s-a spus, toată lumea din cameră a vărsat o lacrimă. Idealul este să nu te mulțumești cu „suficient de bine”. Când ne aruncăm cu capul înainte în schimbarea comportamentului cu concentrare și energie 100%, devenim mai mult o forță de neoprit decât proverbiala „piatră mincinoasă”. Începem să ne schimbăm mediu inconjurator, și să nu se schimbe sub influența sa. Oamenii din jurul nostru simt asta. Devenim declanșatorul.

Pagina curentă: 1 (totalul cărții are 14 pagini) [extras de lectură accesibil: 8 pagini]

Abstract

Credințele nesănătoase care promovează fumatul și supraalimentarea, alergiile și fobiile, cancerul și tulburările imunitare periculoase trebuie eliminate cât mai curând posibil. Cu această sarcină dificilă, cea mai recentă carte a lui Robert Dilts, geniul programării neuro-lingvistice, și coautorii săi vor ajuta să facă față acestei sarcini dificile.

Publicația se adresează tuturor celor care doresc, folosind metode eficiente dovedite, să-și schimbe în bine viața și viața celor dragi.

Traducere: A. Stativka

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Introducere

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Credințele și obiceiurile. Cum se schimbă?

Mamei mele Patricia care m-a învățat să trăiesc, tatălui meu Robert, care m-a învățat să trăiesc, și copiilor mei Andrew și Julia, care m-au învățat să fiu eu însumi.

Robert Dilts

Introducere

Scopul principal al cărții este de a descrie metode practice, de a arăta „cum” poți schimba convingerile – deși sper că tu, ca cititor, vei găsi inspirație și în conceptele și exemplele asociate cu oamenii pe care îi întâlnești în paginile de cartea. De când am început să scriem această carte, în domeniul NLP au apărut multe abordări și tehnici noi, în special în domeniile lucrului cu sănătatea, schimbarea convingerilor limitative și rezolvarea altor probleme grave.

1 Credințe: identificare și schimbare

Recenzia capitolului unu

Model de schimbare în NLP

Elemente suplimentare care influențează procesul de schimbare

Tipuri de credințe

Capcanele în procesul de identificare a credințelor

Identificarea credințelor

Structura credințelor și a realității

CREDINȚE: IDENTIFICARE ȘI SCHIMBARE

Chiar înainte de a lucra cu mama, am fost foarte fascinat de sistemele de credințe. Am văzut deseori că, chiar și după ce au folosit „cu succes” o anumită tehnică NLP, unii oameni nu experimentează schimbări de durată. Am început să cercetez această problemă și s-a dovedit că adesea acești oameni au niște convingeri care împiedică cumva schimbările pe care și le-au dorit. Iată un exemplu tipic: făceam o prezentare unui grup de profesori care lucrau cu copii cu nevoi speciale. Un membru al grupului și-a ridicat mâna și a spus: „Știi, cred că strategia NLP pentru îmbunătățirea ortografiei este grozavă și o folosesc cu studenții mei. Dar pentru mine nu funcționează.” I-am verificat cuvintele și am descoperit că această strategie NLP este de fapt pentru ea lucrări. Am început să o învăț să scrie cuvântul până când l-a putut scrie corect - chiar și înapoi. Dar ea nu crezut, că a putut face acest lucru și, prin urmare, și-a devalorizat noua abilitate. Această credință ia permis să respingă toate dovezile că ea ar putea face acest lucru. Sistemele de credințe sunt cadrul mare în jurul oricărei lucrări de schimbare pe care o facem. Puteți învăța o persoană să scrie corect - cu condiția să fie în viață și să fie capabil fizic să o facă. Dar dacă o persoană crede că nu poate face ceva, va găsi cu siguranță o modalitate inconștientă de a opri procesul de schimbare. El va găsi o modalitate de a interpreta rezultatele în funcție de convingerile sale. Pentru a încuraja acel profesor să folosească o strategie de îmbunătățire a ortografiei, sistemul ei de credințe trebuia mai întâi abordat.

Model de schimbare în NLP

Odată ce ați identificat ceea ce doriți, puteți începe să colectați informații despre situația dvs. actuală - starea dvs. actuală. Comparând starea dvs. actuală cu starea dorită, puteți determina ce abilități și resurse aveți nevoie pentru a vă atinge starea dorită.

Formula pentru schimbare

Aș dori să prezint o formulă simplă de schimbare dezvoltată în NLP:

Stare curentă (problemă) + Resursă = Stare dorită

Acesta este procesul de bază pe care îl folosim cu oricare dintre tehnicile NLP dezvoltate în ultimii șaptesprezece ani. În lucrul cu o altă persoană, uneori este dificil să adăugați resurse la starea actuală - ceva în gândirea lui împiedică acest lucru. Apoi obținem următorul model:

Starea curentă + Resurse = Starea dorită

(inclusiv convingeri limitative și/sau conflicte interne)

Identificarea și tratarea interferențelor

Mă refer uneori în glumă la interferență ca fiind „terorişti din interior” care sabotează toate eforturile noastre. Din păcate, este imposibil să mergem să arestăm un „terorist”, pentru că aceasta este o parte din noi care nu trebuie distrusă, ci dezvoltată și integrată. Gândiți-vă la interferență ca la un mesaj pe care, înainte de a vă deplasa în direcția stării dorite, trebuie mai întâi să-l găsiți alt set de resurse.

Cel mai comun tip de interferență este interferența existentă interior persoană. Uneori, oamenii încearcă să obțină un rezultat dorit, dar nu își dau seama că obțin un anumit beneficiu din problema pe care încearcă să o rezolve. Permiteți-mi să vă dau câteva exemple despre cum funcționează acest lucru.

Este dificil pentru o femeie să slăbească pentru că îi este frică că, dacă o va face, va deveni atractivă sexual. Pierderea în greutate într-o astfel de situație va provoca anxietate, deoarece nu știe dacă poate face față cu succes unor astfel de situații.

Când, când este bolnavă, o persoană primește un anumit tip de atenție de la membrii familiei în care nu primește stare normală, Acest poate fi o motivație pentru boală. Când totul este în regulă cu el, simte că este luat de la sine înțeles și nu i se acordă atenția de care are nevoie.

Am lucrat odată cu un client care avea cancer la ficat. Când l-am întrebat dacă există vreo „părți” care s-au opus să se facă bine, s-a simțit nesigur. O parte din el era îngrijorată pentru că de curând și-a adunat toți prietenii pentru o mare petrecere de rămas bun în care toată lumea și-a vărsat inimile și a plâns. Această „parte” a simțit că, dacă și-ar reveni, nu va putea trăi într-un mod care să fie la înălțimea tuturor acestor emoții frumoase și profunde. Viața lui viitoare nu se va compara cu această „experiență de vârf” asociată cu posibilitatea morții iminente. Incapacitatea de a trăi la nivelul acestei „experiențe de vârf” a fost o piedică. Trebuia să se ocupe de asta înainte de a adăuga alte resurse.

Interferența poate lua una din trei forme. În primul rând, o „parte” a personalității poate nu vreau schimbări. Adesea, o persoană nu este conștientă de prezența acestei „părți”. Odată am lucrat cu un client care dorea să se lase de fumat și toate „părțile” de care era conștient erau de acord să o facă. Totuși, am descoperit o „parte” inconștientă a clientului „de cincisprezece ani” care credea că renunțând la fumat se va transforma în cele din urmă într-un conformist. Dacă se lasă de fumat, nu va mai fi el însuși. Trebuia să ne ocupăm de această problemă de identitate înainte de a-i oferi modalități mai adecvate de a rămâne independent. Pentru a crea schimbare, trebuie să faci congruent vrei aceste schimbari.

Al doilea tip de interferență este atunci când o persoană nu o face stie cum creați o reprezentare a schimbării sau a modului în care s-ar comporta dacă s-ar schimba de fapt. Trebuie să știi cum să treci de la starea ta actuală la starea dorită. Am lucrat odată cu un băiat care avea o strategie de ortografie auditivă și, prin urmare, nu putea să scrie corect. A încercat să facă asta rostind cuvintele cu voce tare. Desigur, în același timp a scris cu erori, deoarece pentru a scrie corect, trebuie să vedeți cuvântul și să experimentați un sentiment de „familiar” sau „necunoscut”. I-am arătat o strategie vizuală de ortografie NLP care permitea A ști cum scrie corect.

Acest lucru ne duce la al treilea tip de interferență. Un bărbat trebuie să se dea pe sine şansă folosiți abilități noi. Există mai multe moduri comune prin care oamenii nu își dau șansa de a se schimba.

Adesea avem nevoie de spațiu și timp pentru ca schimbarea să aibă loc. Dacă cineva încearcă o strategie eficientă de slăbire și nu vede rezultate în câteva zile, atunci nu își oferă șansa de a se schimba. Deci, pur și simplu acordându-ne timp, ne dăm șansa de care avem nevoie.

Iată un alt exemplu şansă: Tim Hallbom și Susie Smith discutau odată cu un profesor de școală absolventă despre cum să-i ajute pe oameni să creeze schimbări în viața lor. Profesorul a spus: „Am citit despre metoda NLP de lucru cu fobiile în carte Foloseste-ti creierul dar nu l-aș folosi niciodată, deoarece este doar o „remediere rapidă” care oferă doar o soluție temporară a problemei.” Ea credea că schimbarea pe termen lung este posibilă doar printr-un proces lung și dureros. Tim și Susie au răspuns: „Am folosit acest proces de multe ori și am văzut că rezultatele durează ani de zile.” Ea a spus: „Nu mă interesează cât durează; Acest nu contează soluție temporară a problemei.” Acest profesor dorit ajuta oamenii mai eficient, dar nu a putut învăța cum , cum să o facă pentru că nu mi-am dat şansă din cauza credințelor inflexibile și limitative despre modul în care ar trebui să aibă loc schimbarea.

Pentru a crea modificări aveți nevoie de:

1. Identificați starea curentă.

2. Identificați starea dorită.

3. Identificați resursele relevante (stări interne, fiziologie, informații sau aptitudini) care sunt necesare pentru a trece de la starea curentă la starea dorită.4. Eliminați orice interferență folosind aceste resurse.

Necesar vrei Schimbare, A ști cum schimbă-te și dăruiește-te şansă schimbare1.

Elemente suplimentare care influențează procesul de schimbare

Sunt patru element suplimentar, care influențează procesul de schimbare și sunt asociate cu dorința de a se schimba, știința de a se schimba și dorința de a-și da șansa de a se schimba. Aceste elemente sunt: 1) fiziologie, 2) strategii, 3) congruență și 4) sisteme de credințe. Fiecare schimbare pe care o facem este influențată într-un fel sau altul de fiecare dintre aceste elemente. Lasă-mă să le enumăr:

Fiziologia și strategiile au de-a face cu „cunoașterea Cum". Ca noi crea cutare sau cutare comportament?

Congruența și credințele sunt asociate cu dorință fă ceva sau dă-ți ceva şansă Fă-o. Ceea ce este nevoie aici este un acord intern complet și nu trebuie să lupți cu tine sau cu alți oameni pentru a obține ceea ce îți dorești. De asemenea, trebuie să credem că acest lucru este posibil pentru noi.

1. Fiziologie

Fiziologia, în sensul în care folosesc termenul, se preocupă de accesarea stărilor adecvate din corpul nostru pentru a permite activarea proceselor fiziologice în modalitatea adecvată (adică vederea, auzul, senzația) pentru a face ceva. Permiteți-mi să vă dau câteva exemple de ceea ce eu numesc fiziologie.

Am studiat citirea rapidă de mulți ani și am constatat că cei care citesc cel mai repede profită la maximum de fiziologie. O persoană pe care am studiat-o se pregătește pentru lectură în felul următor: ia o carte, o pune pe masă și se dă înapoi, de parcă era pe cale să o „atace”. Se apropie de ea, o ridică, o întoarce repede și se dă înapoi din nou. Abia după aceea el într-adevărîncepe să citească. Își pocnește degetele, își desfășoară gulerul, inspiră adânc, ia din nou cartea, se afundă în scaun și începe repede să citească. Încercați toate acestea - este uimitor. Dacă ai trecut prin tot acest proces de „pregătire”, pur și simplu este imposibil să citești încet! Pe de altă parte, dacă încerci să citești rapid, să iei o carte (gafâie...), să stai relaxat, să te sprijini pe spate în scaun... atunci vei avea mult mai greu să citești rapid.

Iată un alt exemplu. Când înveți pe cineva să vizualizeze, s-ar putea să trebuiască să faci mai mult decât să îi ceri să-și imagineze o imagine pe măsură ce te schimbi. De asemenea, poate fi necesar să-l faci să aibă fiziologia adecvată. De exemplu, dacă o femeie spune că nu știe de ce nu poate să-și imagineze poza, fiți atenți la postura ei. Dacă se lasă pe spate și respiră profund într-o poziție kinestezică sau își înclină capul în jos și spre stânga, atunci nu este surprinzător că nu poate crea o imagine vizuală - corpul ei este într-o postură asociată cu senzațiile și ascultarea, nu cu cea vizuală. imagini.

Metafora mea pentru fiziologie (care include și modificări fiziologice subtile, cum ar fi atunci când ochii se mișcă în sus pentru a vedea o imagine și când se mișcă în jos pentru a simți senzații sau pentru a auzi ceva) este metafora unui tuner radio. Receptorul din camera în care vă aflați poate capta multe posturi de radio care operează pe lungimi de undă diferite. Receptorul radio are dispozitive speciale care îi permit să primească aceste unde. Dar atunci când reglați un radio la o anumită lungime de undă, cum ar fi 97,5 FM, acesta acordă alte frecvențe și preia doar acea lungime de undă cu interferențe minime.

Oamenii sunt construiti aproape la fel. Dacă vreau să-mi creez o imagine interioară, mă uit în sus și în dreapta, încep să respir mai superficial, iar corpul meu se mișcă pentru a lua o postură mai dreaptă. Ca rezultat, pot crea o imagine.

Uneori, când acordăm receptorul la al treilea canal, există interferențe de la al patrulea canal. Uneori, asta se întâmplă și în mintea noastră. Avem o imagine a ceea ce ne dorim, dar vocea greșită este „atașată” acestei imagini; această voce spune: „Nu, nu poți face asta”. Astfel, zgomotul provine dintr-un alt canal - din canalul nostru auditiv. Folosind corect fiziologia, putem efectua anumite acțiuni și obținem rezultatul pe care ni-l dorim.

2. Strategii

În NLP, cuvântul „strategii” descrie modul în care oamenii își organizează vederile interne și externe, sunetele, sentimentele, mirosurile și gusturile pentru a crea un model de credință, comportament sau gândire. (Numim cele cinci simțuri reprezentări sau modalități. Nu suntem capabili să experimentăm lumea în mod direct - o „reprezentăm” prin imagini interne, sunete, voci și senzații kinestezice). O strategie eficientă folosește cele mai potrivite reprezentări în secvența care atinge cel mai ușor obiectivul.

De exemplu, dacă scopul nostru este să scriem corect un cuvânt, ortografiatorii competenți recreează aproape întotdeauna o imagine a cuvântului și apoi își verifică sentimentele pentru a se asigura că această imagine este „corectă”. Ortografii slabi folosesc strategii ineficiente, cum ar fi încercarea de a rosti cuvântul cu voce tare sau construirea unei imagini a cuvântului pe baza modului în care sună. Niciuna dintre aceste strategii nu te ajută să scrii corect.

În citirea rapidă, dacă o persoană spune cuvinte în tăcere, viteza sa de citire va fi limitată de cât de repede poate pronunța cuvintele. Indiferent de starea lui psihologică, el va atinge în curând viteza maximă. Dacă își spune cuvintele în loc să le vadă, va citi mai încet, deoarece cuvintele sunt într-o anumită secvență. Pentru a citi mai repede, trebuie să vedeți cuvintele și să creați direct imagini cu ceea ce înseamnă ele.

Un lucru care face ca o persoană să fie un sportiv bun sau un dansator bun este abilitatea de a urmări o altă persoană făcând ceva și apoi repetă-l singur. Poate părea că astfel de oameni au pur și simplu o coordonare foarte bună. De ce au o coordonare bună? Au o hartă mentală - o anumită succesiune de reprezentări și submodalități. (Submodalitățile sunt calitățile sau elementele constitutive din cadrul fiecărei modalități. De exemplu, submodalitățile sistemului de reprezentare vizuală sunt luminozitatea, claritatea, dimensiunea, locația și focalizarea; în sistemul auditiv, volumul, tempoul și localizarea sunetului; în sistemul kinestezic, presiunea sau durata atingerii.Schimbarea submodalităţilor sau secvenţei reprezentărilor schimbă percepţia subiectivă a oricărui eveniment, adesea dramatic).

Cu toții avem „talente”, nu pentru că suntem mai deștepți decât alții sau avem o genetică bună, ci pentru că putem crea reprezentări stabile ale anumitor abilități sau modele de comportament și să o facem rapid și eficient. Pentru a exemplifica, gandeste-te la o materie scolara care ti-a fost usoara si pentru care ai avut aptitudini. Apoi gândește-te la un subiect care a fost dificil pentru tine. Observați diferențele în modul în care îi reprezentați pe fiecare. „Talentul” este legat de strategia pe care ai folosit-o.

3. Congruență

Congruența apare atunci când, în mod conștient și inconștient, ne străduim pentru un anumit rezultat sau comportament. A mânca bine și a menține o greutate sănătoasă este ușor dacă toate „părțile” noastre o doresc, dacă folosim corect fiziologia și avem strategii bune selecția și consumul alimentelor. Dar acest lucru este foarte dificil dacă ne facem griji că dacă mâncăm corect, viața noastră va deveni mai puțin plăcută. Putem menține o fiziologie adecvată și putem învăța cele mai eficiente strategii, dar tot nu vom mânca sănătos dacă nu vrem cu adevărat.

Tocmai din cauza incongruenței este adesea atât de dificil să schimbi anumite modele de comportament. Cu probleme precum fumatul, abuzul de alcool, greutate excesivași așa mai departe, nu este ușor de făcut față pentru că o „parte” vrea să se schimbe, iar o altă „parte” (adesea inconștientă) primește un anumit beneficiu din comportamentul pe care vrem să-l schimbăm.

Am lucrat odată cu o femeie care dorea să slăbească. Am întrebat-o: „Ce se va întâmpla dacă vei slăbi din nou?” Ea a răspuns: „Știu exact ce se va întâmpla. Voi arăta din nou ca o regină a frumuseții, ca atunci când nu mă iubeam.” Nu e de mirare că a încercat să slăbească ani de zile și nu a reușit. Când era o regină a frumuseții, nu avea control asupra propriei vieți. Capacitatea de a mânca ce vrei, când vrei, a fost pentru ea un simbol al controlului asupra propriei vieți. A fi slabă însemna că altcineva controla tot ce făcea ea și o judeca. Pentru ea, întrebarea s-a dovedit a fi mult mai profundă decât „doar slăbirea”.

Când ne investim resursele și energia într-un obiectiv cu care nu suntem congruenți, o „parte” din noi va rezista schimbării și o va anula. Mai sus, am numit această parte în glumă „terorist intern”. Dacă ești congruent cu ceea ce vrei, este mult mai ușor de găsit căi diferite treci acolo.

Dacă vă aflați într-un sistem mai mare, cum ar fi lucrul pentru o corporație mare, și există incongruențe în scopurile sau valorile oamenilor care lucrează în cadrul acestuia, atunci orice proiect pe care îl încercați va deveni un teren propice pentru conflicte. Dacă companiei îi lipsește congruența, puteți angaja cei mai buni oameni, contactați cei mai buni consultanți, cumpărați cel mai bun echipament, cumpărați cel mai bun materiale educaționale dar tot nu obții rezultatele dorite.

Conflictele interne (incongruențele) iau cel mai mult forme diferite. Acestea pot fi probleme de congruență între ce trebuie să facem, si ce noi vrem să facem. De exemplu, putem crede că trebuie sa renunțăm la fumat din motive medicale, dar de fapt noi noi vrem continuă să fumăm pentru că este singurul lucru pe care îl facem pentru noi înșine.

Pot exista probleme de congruență în acest sens putem să facem sau nu putem face. Știi că puteți cere-i sefului tau o marire de salariu pentru ca crezi ca o meriti, dar in acelasi timp nu se poate obligă-te să o faci. Credințele „nu pot” sunt adesea mai greu de identificat decât convingerile „ar trebui”, deoarece persoana respectivă vă spune „Da, chiar vreau fă-o, doar eu Nu pot". Se pare caÎn același timp, persoana este congruentă (în primul rând, așa i se pare), dar ceva îl împiedică să facă ceea ce își dorește. În același timp, o persoană are impresia că se sabotează pe sine din interior. (Apare un „terorist”). Convingerile precum „nu pot” se bazează de obicei pe amprente inconștiente. Vom vorbi despre amprente în capitolul 4.

4. Credințe și sisteme de credințe

Credințele sunt una dintre structurile mai mari care ghidează comportamentul. Când credem cu adevărat în ceva, ne vom comporta în conformitate cu această credință. Există mai multe tipuri de convingeri de care avem nevoie pentru a ne atinge scopul dorit.

Un tip de astfel de credință se numește speranța de rezultat. Aceasta înseamnă că credem că scopul nostru este realizabil. În ceea ce privește sănătatea, asta înseamnă că credem că o persoană Pot fiînvinge o boală precum cancerul. Dacă o persoană nu crede că un obiectiv este realizabil (de exemplu, înfrângerea unei boli), experimentează lipsa de speranță. Și atunci când o persoană se confruntă cu lipsa de speranță, nu ia măsurile adecvate pentru a se recupera.

Lipsa așteptării rezultatelor = Hopelessness

Un alt tip de credință se numește speranța de autoeficacitate 2. Aceasta înseamnă că credem că rezultatul este realizabil prin S.U.A are tot ce ai nevoie pentru a-ți atinge scopul. În ceea ce privește sănătatea, asta înseamnă că credem că avem toate resursele necesare pentru a ne vindeca (chiar dacă credem că trebuie să reorganizăm acele resurse). O persoană poate crede că un obiectiv este realizabil pentru alții(adică, în principiu, o persoană poate învinge cancerul, dar nu singură). Dacă o persoană crede că nu are ceea ce este necesar pentru a se vindeca, de obicei se simte neajutorat. Nicio așteptare de autoeficacitate nu poate depăși sentimentele de neputință, iar neputința duce, de asemenea, la inacțiune.

Lipsa așteptării de auto-eficacitate = Neputință

Ambele tipuri de credințe sunt importante și te motivează să acționezi și să faci pași pentru a te îmbunătăți. Dar dacă o persoană experimentează Și lipsa de speranta, Și neputință, cade în apatie. Dacă boala lui poate pune viața în pericol, aceasta ar putea deveni o problemă serioasă. Când lucrați cu convingerile altei persoane, este posibil să fiți nevoit să vă confruntați cu una sau ambele dintre aceste convingeri.

A cere unei persoane să-și evalueze așteptarea de rezultat și/sau așteptarea de auto-eficacitate poate dezvălui inconsecvențe. De exemplu, când întrebi „Crezi că poți să te faci mai bine?”, persoana poate răspunde „Desigur”, și în același timp scutură din cap, exprimând nonverbal dezacordul. Dacă lucrezi cu o persoană doar pe baza că el vorbeste, apoi sări peste jumătate din mesaj. Când cineva îți prezintă un mesaj incongruent ca acesta, trebuie să treci prin convingerile conflictuale folosind un proces NLP numit integrarea conflictului(vom discuta acest lucru în capitolul 5) pentru a crea mai întâi speranța de rezultat și convingerile de autoeficacitate adecvate.

Anticiparea unui răspuns și efectul placebo

O altă credință despre care este util să cunoaștem se numește așteptarea de răspuns. Așteptând o reacție 3 – ceea ce ne așteptăm să ni se întâmple, pozitiv sau negativ, ca urmare a acțiunilor noastre într-o situație dată. Bun exemplu așteptarea unei reacții – efect placebo.

Efectul placebo apare atunci când o persoană răspunde pozitiv la un „medicament” neutru din punct de vedere fiziologic - o tabletă de cretă, o capsulă de lapte, o tabletă de zahăr sau un alt ingredient inert. Îi dai unei persoane un placebo și spui că va avea un anumit efect și, desigur, de multe ori are. Placebo au adesea rate de succes foarte mari. În medie, funcționează la fel de bine ca medicamentele reale în aproximativ o treime din timp.

Cu mulți ani în urmă a trebuit să mă uit la o mulțime de cercetări pe acest subiect, deoarece Bandler și Grinder au vrut să aducă placebo pe piață. Au plănuit să-l îmbutelieze, iar eticheta ar spune sincer „Placebo”. Flaconul ar fi trebuit să vină cu o broșură mică care să arate că placebo s-a dovedit eficace în tratarea diferitelor boli în numărul „X” de cazuri. Mai jos era o listă, și ai putea să-ți găsești boala în ea și să afli care sunt șansele tale de succes conform statisticilor.

Cercetarea mea a dat niște rezultate destul de interesante. Pentru durere, studiile au arătat că placebo poate funcționa la fel de bine ca morfina în 51-70% din cazuri4. Un alt studiu a analizat placebo din perspectivă opusă5. Autorii săi au vrut să afle cât de bine au răspuns pacienții cărora li s-a administrat placebo la medicamentele reale și le-au administrat morfină. Ei au descoperit că 95% dintre cei care au luat anterior un placebo au răspuns pozitiv la morfină. Prin comparație, doar 54% dintre cei care nu au răspuns la placebo au experimentat ușurare atunci când au luat morfină — 41%. Oamenii cu o așteptare mare de un răspuns de ușurare au experimentat de fapt ușurare. Având în vedere aceste date, se poate doar ghici despre eficacitatea unor medicamente.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Credințele și obiceiurile. Cum se schimbă?

Mamei mele Patricia care m-a învățat să trăiesc, tatălui meu Robert, care m-a învățat să trăiesc, și copiilor mei Andrew și Julia, care m-au învățat să fiu eu însumi.

Robert Dilts

Introducere

Scopul principal al cărții este de a descrie metode practice, de a arăta „cum” poți schimba convingerile – deși sper că tu, ca cititor, vei găsi inspirație și în conceptele și exemplele asociate cu oamenii pe care îi întâlnești în paginile de cartea. De când am început să scriem această carte, în domeniul NLP au apărut multe abordări și tehnici noi, în special în domeniile lucrului cu sănătatea, schimbarea convingerilor limitative și rezolvarea altor probleme grave.

Credințe: Identificare și schimbare

Recenzia capitolului unu

Model de schimbare în NLP

Elemente suplimentare care influențează procesul de schimbare

Tipuri de credințe

Capcanele în procesul de identificare a credințelor

Identificarea credințelor

Structura credințelor și a realității

CREDINȚE: IDENTIFICARE ȘI SCHIMBARE