Simple no significa fácil: qué son los desencadenantes del comportamiento y cómo funcionan. Tim Hallbom

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

creencias y hábitos. ¿Cómo cambiar?

A mi madre, Patricia, que me enseñó a vivir, a mi padre, Robert, que me enseñó a vivir, ya mis hijos, Andrew y Julia, que me enseñaron a ser yo mismo.

Roberto Dilts

Introducción

El cambio es un proceso de varios niveles. Realizamos cambios en nuestro entorno; cambiamos nuestro comportamiento, con la ayuda de la cual interactuamos con el medio ambiente; cambiar las habilidades y estrategias que controlan y dirigen nuestro comportamiento; cambiar nuestras creencias y sistemas de valores que motivan y refuerzan nuestros mapas mundiales y sistemas de navegación; cambiamos nuestra identidad eligiendo ciertos valores y creencias de acuerdo con los que vivimos; cambiamos nuestra actitud hacia lo que es más grande que nosotros, hacia lo que la gente suele llamar "espiritual".

Este libro trata sobre cómo tener más opciones en un cierto nivel de cambio, en el nivel de las creencias. El propósito de este libro es brindar las herramientas conceptuales e interactivas necesarias para comprender y expandir nuestras opciones dentro de los sistemas de creencias que guían nuestro comportamiento en el mundo que nos rodea.

Este libro está escrito como si el facilitador se dirigiera a un grupo de participantes del seminario. El líder del taller generalmente será Robert Dilts - el pronombre "I" se refiere a él. Pero este libro tiene tres autores: Robert Dilts, Tim Hallbom y Susie Smith, y cada uno de nosotros contribuyó con sus propias ideas, demostraciones y experiencias.

Yo (Robert) comencé a investigar seriamente el proceso de cambio de creencias cuando mi madre tenía un cáncer de mama recurrente con metástasis extensas y un mal pronóstico. Al ayudarla en su dramático y heroico viaje hacia la recuperación (algunos aspectos del cual se describen en el libro), obtuve una comprensión más profunda de la conexión entre las creencias y la salud humana. También ha dado lugar a la aparición de conceptos y métodos adicionales para lograr cambios holísticos, estables y duraderos en el comportamiento y, por tanto, en la salud y el bienestar.

Las raíces de los conceptos y métodos presentados en este libro son profundas y amplias, pero se basan principalmente en los principios y métodos de la Programación Neurolingüística (PNL). La base de este libro son predominantemente seminarios de PNL sobre creencias y diseñados para desarrollar habilidades avanzadas de PNL.

El libro está escrito de tal manera que el lector puede sentirse como un participante en un seminario real. Imagine que está viendo demostraciones con sus propios ojos, escuchando preguntas y respuestas, participando en debates y ejercicios.

El objetivo principal del libro es describir métodos prácticos, mostrar "cómo" se pueden cambiar las creencias, aunque espero que usted, como lector, también encuentre inspiración en los conceptos y ejemplos asociados con las personas que conoce en las páginas del libro. . Desde que comenzamos a escribir este libro, han surgido muchos enfoques y métodos nuevos en el campo de la PNL, especialmente en el campo del trabajo de la salud, el cambio de creencias limitantes y el abordaje de otros. serios problemas.

Creencias: identificación y cambio

Resumen del primer capítulo

Modelo de Cambio en PNL

Elementos adicionales que influyen en el proceso de cambio

Tipos de creencias

Dificultades en la identificación de creencias

Identificación de creencias

La estructura de las creencias y la realidad

CREENCIA: IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO

En 1982, mi madre llegó a un punto de inflexión en su vida. Mucho ha cambiado. Su hijo menor se iba de casa y tenía que averiguar qué significaba para ella su partida. El bufete de abogados para el que trabajaba mi padre estaba pasando por una reorganización y él estaba a punto de abrir su propio negocio. Su cocina, el corazón de su hogar, se quemó hasta los cimientos y se sintió frustrada y abrumada porque la cocina era "su lugar" y, en parte, un símbolo de su papel en nuestro sistema familiar. Además de todo esto, estaba muy cansada, trabajaba como enfermera y ayudaba a varios médicos. A menudo decía que ella a muerte Necesito vacaciones."

Y además de todos estos cambios difíciles en su vida, tuvo una recaída de cáncer de mama con metástasis en el cerebro, la columna vertebral, las costillas y la pelvis. Los médicos dieron un pronóstico muy malo y, de hecho, dijeron que estaban dispuestos a hacer todo lo posible "por su comodidad".

Mi madre y yo pasamos cuatro largos días trabajando con sus creencias sobre sí misma y su enfermedad. Utilicé todos los métodos de PNL que me parecieron adecuados. Para ella, era un trabajo muy agotador. Solo tomábamos descansos para comer y dormir. Ayudé a la madre a cambiar muchas creencias limitantes e integrar los principales conflictos que habían surgido en su vida debido a todos los cambios de vida que estaban ocurriendo durante ese período. Como resultado de trabajar con sus creencias, ha logrado mejoras increíbles en su salud y ha dejado la quimioterapia, la radiación y otros tratamientos tradicionales. Vivió otros doce años con excelente salud, sin más síntomas de cáncer. Nadó media milla varias veces a la semana y vivió una vida feliz y plena: viajó a Europa e incluso protagonizó comerciales de televisión. Fue una inspiración para todos nosotros y mostró de lo que son realmente capaces las personas con enfermedades graves.

El proceso que hice con mi madre se convirtió en la base de mis modelos de PNL para trabajar con la salud, las creencias y los sistemas de creencias. Los modelos que uso ahora han mejorado mucho en los últimos siete años. Hablaremos de ellos en primer lugar en este libro.

Los sistemas de creencias son el gran marco en torno a cualquiera de nuestros trabajos de cambio. Puede enseñarle a una persona a escribir correctamente, siempre que esté viva y físicamente capaz de hacerlo. Pero si una persona piensa que no puede hacer algo, definitivamente encontrará una forma inconsciente de detener el proceso de cambio. Encontrará una manera de interpretar los resultados de acuerdo con sus creencias. Para lograr que esa maestra usara la estrategia de mejora de la ortografía, primero se tuvo que trabajar en su sistema de creencias.

Modelo de Cambio en PNL

Al tratar con cualquier creencia limitante, nuestro objetivo es pasar de estado actual en estado deseado. El primer y más importante paso es identificar el estado deseado. Lo que se necesita aquí es una presentación clara del resultado. Por ejemplo, si está trabajando con un fumador, debe pedirle que describa quién será y qué hará en las relaciones con los demás, en el trabajo, de vacaciones, etc., cuando ya no fume. Si ayudaste a una persona a describir el resultado, entonces ya iniciaste el proceso de cambio, porque el cerebro es un mecanismo cibernético. Esto significa que tan pronto como una persona tiene claro un objetivo, el cerebro organiza su comportamiento inconsciente de tal manera que lo alcance. Comienza a recibir automáticamente comentarios de autocorrección para ayudarlo a mantenerse en el camino.

Daré un ejemplo de cómo funciona. En 1953, un estudiante de la Universidad del Este escribió una tesis sobre el establecimiento de metas. Descubrió que solo el 3 por ciento de sus compañeros de clase tenían un plan escrito de objetivos de vida. Veinte años después, en 1973, otro estudiante se puso en contacto con los ex alumnos de 1953 (sobrevivientes) y descubrió que el 3 por ciento de los estudiantes que tenían metas escritas ganaban más que todos sus demás compañeros de clase juntos. Aquí hay un ejemplo de cómo el cerebro organiza nuestro comportamiento para lograr una meta.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

creencias y hábitos. ¿Cómo cambiar?

A mi madre, Patricia, que me enseñó a vivir, a mi padre, Robert, que me enseñó a vivir, ya mis hijos, Andrew y Julia, que me enseñaron a ser yo mismo.

Roberto Dilts

Introducción

El objetivo principal del libro es describir métodos prácticos, mostrar "cómo" se pueden cambiar las creencias, aunque espero que usted, como lector, también encuentre inspiración en los conceptos y ejemplos asociados con las personas que conoce en las páginas del libro. . Desde que comenzamos a escribir este libro, han surgido muchos enfoques y métodos nuevos en el campo de la PNL, especialmente en el área de la salud, cambiando las creencias limitantes y abordando otros problemas graves.

1 Creencias: identificación y cambio

Resumen del primer capítulo

Modelo de Cambio en PNL

Elementos adicionales que influyen en el proceso de cambio

Tipos de creencias

Dificultades en la identificación de creencias

Identificación de creencias

La estructura de las creencias y la realidad

CREENCIA: IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO

Tenemos el poder de cambiar hábitos, perdonar viejas heridas y dejar atrás creencias establecidas. Los aspectos internos y externos que nos ayudan a lidiar con esto son lo que el experto Marshall Goldsmith llama desencadenantes. ¿Qué es, de dónde vienen y cómo puede uno convertirse en un detonante de cambios en las actitudes sociales?

Creencias que inhiben el cambio de conducta

Durante sus 12 años como alcalde de Nueva York, de 2001 a 2013, Michael Bloomberg fue un incansable "ingeniero social", siempre tratando de cambiar el comportamiento de las personas para mejor (como él lo entendía). El objetivo de todas sus acciones -desde la prohibición de fumar en lugares públicos hasta el decreto de que todos los municipios vehículos debe cambiar a un motor híbrido - fue la mejora de la sociedad. Cerca del final de su tercer y último mandato, en 2012, decidió luchar contra la epidemia de obesidad infantil limitando la venta de bebidas azucaradas a 450 ml. Se puede discutir sobre los méritos de esta idea de Bloomberg y sus implicaciones para algunas lagunas en la ley. Pero reducir la obesidad infantil es algo bueno en principio. Bloomberg trató de cambiar de alguna manera las circunstancias que provocan que las personas consuman demasiadas bebidas azucaradas. Su lógica era innegable: si a los consumidores, como a los cinéfilos, no se les ofreciera un vaso de refresco de 900 ml que costara unos centavos más que un vaso de 450 ml, comprarían un vaso más pequeño y absorberían menos azúcar. No prohibió a las personas beber tanto como quisieran (podían comprar dos vasos grandes). Estaba tratando de poner una pequeña barrera para cambiar el comportamiento de las personas, como cerrar una puerta para que los clientes tocaran antes de entrar.

Personalmente, no voy a comentar sobre esto. (No estoy aquí para juzgar a nadie. Mi misión es ayudar a las personas a convertirse en quienes quieren ser, no decirles cuáles son sus sueños). Vi cómo el plan de Bloomberg se hizo realidad, como un ejemplo excepcional de nuestra obstinada resistencia a cambio. Me encanta Nueva York, y su maravillosa gente no nos defraudó. La gente rápidamente rechazó el "estado niñera": "¿Cuándo se le ocurrió a este Bloomberg enseñarme cómo vivir?" Los políticos locales cuestionaron la propuesta porque no fueron consultados. Odiaban las formas mandonas del alcalde. La Asociación Nacional para el Avance de la Gente de Color cuestionó la propuesta, citando la hipocresía de la alcaldía, que impone la prohibición de las gaseosas, reduciendo el presupuesto para educación física en las escuelas. Los dueños de las llamadas tiendas familiares venta minorista se opuso al proyecto porque la prohibición no se aplicaba a las grandes tiendas, lo que ahora podría sacar a la "familia" del juego. John Stewart ridiculizó al alcalde porque la multa de $200 por vender refrescos ilegales era el doble de la multa por vender marihuana.

Y así. Eventualmente, después de una serie de demandas, el tribunal anuló la ley por considerarla "arbitraria y obstinada". Creo que la conclusión es que incluso cuando los beneficios individuales o sociales del cambio de patrón son innegables, somos expertos en poner excusas y evitar el cambio. Es mucho más fácil y divertido atacar a una persona que está tratando de ayudar que tratar de resolver un problema. Nuestra mente se vuelve aún más inventiva cuando es nuestro turno de cambiar nuestro comportamiento. Terminamos con un conjunto de creencias que provoca negación, resistencia y, en última instancia, autoengaño. Son incluso más perniciosos que las excusas. Una excusa es una explicación conveniente que usamos cuando decepcionamos a los demás. No solo es adecuado para la ocasión, a menudo se inventa "en el acto". No vamos al gimnasio porque "es aburrido" o porque estamos "demasiado ocupados". Llegamos tarde al trabajo por "atascos de tráfico" o "no había nadie con quien dejar al niño". Lastimamos a alguien porque "no teníamos otra opción". Estas excusas son esencialmente variaciones del tema "el perro se comió mi tarea". Las decimos con tanta frecuencia que es difícil entender por qué alguien más nos cree (incluso cuando decimos la verdad).

Cómo funciona el gatillo

Siempre tenemos una opción. Esto no es tan obvio cuando se trata del desencadenante y nuestra respuesta. Los términos "desencadenante" y "respuesta" sugieren una secuencia continua desde el estímulo hasta la respuesta sin lugar a dudas, reflexiones o elecciones. ¿Es verdad? ¿Somos realmente tan fáciles de sucumbir a las provocaciones? ¿Cómo funciona realmente el gatillo dentro de nosotros? ¿Hay etapas intermedias entre ella y el comportamiento? Si es así, ¿cuáles son? Cuando estaba haciendo mi doctorado en la Universidad de California, Los Ángeles, el flujo de trabajo clásico para analizar el comportamiento problemático en niños se conocía como PPP - Presuposición, Comportamiento, Consecuencia.

Una premisa es un estímulo que provoca directamente una conducta. El comportamiento crea consecuencias. Un ejemplo típico: un estudiante hace dibujos en lugar de trabajar en una tarea. El maestro le pide que complete la tarea (la solicitud se convierte en un requisito previo). El niño reacciona con un arrebato de ira (comportamiento). El maestro responde: envía al alumno al director (consecuencia). Esta es la cadena PPP: el pedido del maestro - la ira del niño - "¡marcha al director!" Armado con este esquema, luego de varios episodios de este tipo, el maestro concluye que el niño va por este truco para no contestar en la pizarra.

Cuando hablamos de cambiar el comportamiento en la sociedad, agregamos una formación compleja en forma de otras personas. Nuestra respuesta a un desencadenante puede no ser siempre automática, irreflexiva o habitual. Debemos pensar en cómo reaccionará la gente a nuestras acciones. A la uña no le importa si la muerden o la dejan sola. Una copa de vino no piensa en si se la van a beber o si la van a dejar a un lado. El cigarrillo es indiferente a nuestro deseo de fumarlo. Pero las personas que nos rodean están interesadas en si cedemos al primer impulso no deseado (por ejemplo, grosería, crueldad, ira) o sofocamos este impulso y hacemos La mejor decision. Si añadimos personas al esquema, los hábitos no podrán dirigir nuestro comportamiento en la dirección correcta. Debemos adaptarnos, no acostumbrarnos, porque hay mucho en juego. Si cedo a mi sed y me fumo un cigarrillo, me haré daño. Si pierdo los estribos en presencia de un niño, le haré daño.

Quiero proponer una modificación de la cadena "premisa - conducta - consecuencia", añadiendo conciencia y un stop infinitesimal. Mi cadena se ve así: Gatillo → Impulso, Conciencia, Elección → Comportamiento.

Destaqué tres momentos: primero el impulso, luego la conciencia y luego la elección. Llenan el espacio crítico entre el disparador y nuestro comportamiento. Estos momentos son tan fugaces que a veces no podemos separarlos de lo que consideramos "patrones". Pero la experiencia y el sentido común nos dicen que son reales. Cuando se activa el gatillo, tenemos un impulso para comportarnos de cierta manera. Es por eso que algunas personas agachan la cabeza para protegerse cuando escuchan un sonido fuerte detrás de ellos. Incluso los más vigilantes entre nosotros no son lo suficientemente rápidos como para esconderse. Oímos un sonido y miramos alrededor para ver si hay algún peligro. Un mismo desencadenante, diferentes reacciones: uno es reflejo y rápido (impulsivo, es decir, involuntario), el otro es ponderado, lo que le permite tomar un descanso, mirar a su alrededor y eliminar las malas opciones. Después de todo, no somos moluscos primitivos que se contraen en respuesta a un pinchazo de aguja. Tenemos células nerviosas. podemos pensar Podemos hacer que cualquier impulso se detenga por un momento mientras tomamos la decisión de obedecerlo o ignorarlo. No tomamos decisiones porque nos dictan nuestros instintos. Nuestra elección es prueba de inteligencia y responsabilidad. En otras palabras, participamos en el proceso.

Por ejemplo, en 2007 fui invitado al programa dominical Today presentado por Lester Holt. Se advierte a los invitados que el tiempo de transmisión pasa muy rápido: seis minutos se sienten como seis segundos. Esto es cierto. Mi entrevista salió bien. Estaba tan contento conmigo mismo que incluso me sorprendió cuando Lester comenzó a agradecerme por venir al programa, la señal tradicional de que un episodio estaba llegando a su fin. Yo no lo podía creer. Después de todo, apenas he comenzado. Todavía me quedaban media docena de ideas para pensar. Las palabras de Lester me dieron ganas de decir: "No, continuemos". Estas palabras estaban listas para salir de mi boca. Pero yo estaba en la televisión nacional, frente a cuatro millones de espectadores. Estaba emocionado, pero elegí cuidadosamente mis palabras y gestos. Un nanosegundo antes de que la estúpida frase escapara de mis labios, me detuve para considerar las consecuencias. ¿Estaba listo para decirle al presentador que no quería terminar la entrevista? ¿Me gustaría abusar de la hospitalidad? Eventualmente tomé la señal de Lester y respondí con un formulaico "Gracias por recibirme".

Si prestamos atención a algo (y la televisión nacional elevará el nivel de conciencia de lo que está pasando en cualquiera), el gatillo salta. Cuanto mayor sea la conciencia, menos probable es que cualquier provocación, incluso en las circunstancias más ordinarias, provoque un comportamiento precipitado e irreflexivo que conduzca a consecuencias indeseables. No confiaremos en el piloto automático, reduciremos la velocidad para pensar y tomar una decisión inteligente.

Cómo convertirse en un disparador

Nadeem es un ejecutivo londinense que se deja intimidar por su rival Simon. (Se trata en el tercer capítulo del libro. - Nota ed.) Prometí terminar esta historia. Nadim se sumergió de lleno en el proceso de cambio con gran motivación. Hizo todo lo que le pedí. Se paró frente a las 18 personas que participaron en el round-robin y se disculpó por su comportamiento. Prometió cambiar para mejor. Les pidió a todos que no fueran tímidos y le dijeran si volvería a los viejos patrones de comportamiento. Quería su ayuda. También trató de construir una relación positiva con Simon, aunque al principio de mala gana. Una vieja enemistad estaba resurgiendo.

Tenemos que conocernos, - me dijo Nadim. Simón también necesita cambiar.

Simon no es tu responsabilidad, protesté. Solo puedes controlar tu propio comportamiento.

¿Por qué tengo que hacer todo el trabajo? Si no se esfuerza, al diablo con él.

Haz el 80% del trabajo, dije. - Veamos qué pasa.

Nadeem estuvo de acuerdo, y en la parte superior de su lista de preguntas diarias, puso la pregunta: "¿Traté de cumplir con el 80% de Simon?"

Primero se disculpó con Simon y le dijo a su némesis imaginario: “Lo que sea que haya hecho en el pasado, lo siento. Nuestra cooperación no se desarrolló, y soy responsable de esto. A partir de hoy, seré mejor”. Así es como comienza el cambio: con la participación en el proceso de mejora e informando a los demás al respecto. Como mentor de Nadeem, lo llamé regularmente para informarle sobre su progreso. Tenga en cuenta que todo esto sucedió cuando Nadeem dirigía una sucursal de la empresa de veinte mil millones de dólares y tenía 10,000 subordinados. Tenía familia, viajaba por Reino Unido y Europa, tenía obligaciones con la empresa, era miembro de varios directorios fuera de ella. Él era un hombre ocupado. Tener esto en mente no fue fácil para él. Pero él tenía un director ejecutivo y un jefe de recursos humanos, ellos fueron los que me contrataron. También mantuvieron una estrecha vigilancia sobre su progreso. Cualesquiera que fueran sus responsabilidades diarias, tenía suficiente motivación para resolver el "problema de Simón". Creía firmemente que esto era importante para él, ya que quería ser un ejemplo para la empresa.

No me sorprendió en absoluto que Nadim mejorara. Todos los motivadores estructurales estaban en su lugar, incluidos los informes regulares. La sorpresa fue lo rápido que se desvaneció el "problema Simon": en apenas seis meses. (Piense en los resentimientos profundos contra familiares, amigos y colegas, personas con las que se cruza en el pasillo sin saludar. Piense en aquellos a los que no puede perdonar, con quienes se niega a hablar e incluso borra su número de teléfono. ¿Está listo para deshacerse de ellos? su resentimiento "¿Podría hacerlo en medio año? ¿Qué tal seis años?) Fue un éxito tan asombroso que Margo, jefa de recursos humanos, le pidió que hablara sobre ello con sus subordinados directos y los altos directivos. Yo no estaba en Londres en ese momento, pero Margo me lo contó todo.

Cuando se le preguntó cómo lo hizo, Nadim le dijo al grupo: “Realmente traté de hacer contacto. He hecho todo lo posible para crear una buena relación. Lo intenté más que Simon". Luego abrió la carta que había recibido de Simon esa mañana y la leyó en voz alta como evidencia de que los dos hombres habían llegado a un entendimiento completo. "Prácticamente nos leemos la mente unos a otros", dijo. Alguien de la audiencia preguntó: “¿Qué harías diferente?” “Yo no me detendría en el 80%”, respondió Nadeem. - Yo haría todo lo posible. Me di cuenta de que si cambio mi comportamiento, entonces cambio a las personas que me rodean. Si hubiera ido a por todas, nos hubiéramos hecho amigos incluso antes”.

Como me dijeron, todos en la sala derramaron una lágrima. La opción ideal es no conformarse con "suficientemente bueno". Cuando nos lanzamos de cabeza al cambio de comportamiento con un 100 % de concentración y energía, nos convertimos en una fuerza más imparable que la proverbial “piedra mentirosa”. empezamos a cambiar ambiente y no cambiar bajo su influencia. La gente que nos rodea lo siente. Nos convertimos en el detonante.

Página actual: 1 (el libro total tiene 14 páginas) [extracto de lectura accesible: 8 páginas]

Resumen

Las creencias nocivas que promueven el tabaquismo y la sobrealimentación, las alergias y las fobias, el cáncer y los peligrosos trastornos inmunitarios deben eliminarse lo antes posible. Con esta difícil tarea, el último libro de Robert Dilts, el genio de la programación neurolingüística, y sus coautores ayudarán a hacer frente a esta difícil tarea.

La publicación está dirigida a todas las personas que deseen cambiar para mejor sus vidas y las vidas de sus seres queridos utilizando métodos de eficacia comprobada.

Traducción: A. Stativka

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

Introducción

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

creencias y hábitos. ¿Cómo cambiar?

A mi madre, Patricia, que me enseñó a vivir, a mi padre, Robert, que me enseñó a vivir, ya mis hijos, Andrew y Julia, que me enseñaron a ser yo mismo.

Roberto Dilts

Introducción

El objetivo principal del libro es describir métodos prácticos, mostrar "cómo" se pueden cambiar las creencias, aunque espero que usted, como lector, también encuentre inspiración en los conceptos y ejemplos asociados con las personas que conoce en las páginas del libro. . Desde que comenzamos a escribir este libro, han surgido muchos enfoques y métodos nuevos en el campo de la PNL, especialmente en el área de la salud, cambiando las creencias limitantes y abordando otros problemas graves.

1 Creencias: identificación y cambio

Resumen del primer capítulo

Modelo de Cambio en PNL

Elementos adicionales que influyen en el proceso de cambio

Tipos de creencias

Dificultades en la identificación de creencias

Identificación de creencias

La estructura de las creencias y la realidad

CREENCIA: IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO

Incluso antes de trabajar con mi madre, estaba muy fascinado por los sistemas de creencias. A menudo he visto que incluso después de la aplicación "exitosa" de esta o aquella técnica de PNL, algunas personas no experimentan cambios duraderos. Empecé a investigar este problema, y resultó que muchas veces estas personas tienen algún tipo de creencia que de una forma u otra impide los cambios que ellos querían. Aquí hay un ejemplo típico: estaba dando una presentación a un grupo de maestros que trabajan con niños con necesidades especiales. Un miembro del grupo levantó la mano y dijo: “Sabes, creo que la estrategia de PNL para mejorar la ortografía es excelente y la uso con mis alumnos. Pero para mí no funciona". Revisé sus palabras y descubrí que esta estrategia de PNL es en realidad para ella. obras. Empecé a enseñarle cómo deletrear la palabra hasta que pudiera escribirla correctamente, incluso al revés. pero ella no creía que puede hacer esto, y por lo tanto devaluó su nueva habilidad. Esta creencia le permitió rechazar toda evidencia de que realmente podría hacerlo Los sistemas de creencias son un gran marco alrededor de cualquier trabajo de cambio. Puede enseñarle a una persona a escribir correctamente, siempre que esté viva y físicamente capaz de hacerlo. Pero si una persona piensa que no puede hacer algo, definitivamente encontrará una forma inconsciente de detener el proceso de cambio. Encontrará una manera de interpretar los resultados de acuerdo con sus creencias. Para lograr que esa maestra usara la estrategia de mejora de la ortografía, primero se tuvo que trabajar en su sistema de creencias.

Modelo de Cambio en PNL

Una vez que haya identificado lo que quiere, puede comenzar a recopilar información sobre su situación actual, su estado actual. Al comparar el estado actual con el estado deseado, puede determinar qué habilidades y recursos necesita para alcanzar el estado deseado.

La fórmula del cambio

Me gustaría presentar una fórmula de cambio simple desarrollada en PNL:

Estado actual (problema) + Recurso = Estado deseado

Este es el proceso básico que utilizamos con cualquiera de las técnicas de PNL desarrolladas durante los últimos diecisiete años. Al trabajar con otra persona, a veces es difícil agregar recursos al estado actual; algo en su forma de pensar lo impide. Entonces obtenemos el siguiente modelo:

Estado actual + Recursos = Estado deseado

(incluyendo creencias limitantes y/o conflictos internos)

Identificación de interferencias y trabajo con ellas

A veces me refiero en broma a la interferencia como "terroristas internos" que sabotean todos nuestros esfuerzos. Desafortunadamente, es imposible ir y arrestar a un “terrorista”, porque esta es una parte de nosotros que no necesita ser destruida, sino desarrollada e integrada. Piense en la interferencia como un mensaje de que, antes de moverse en la dirección del estado deseado, primero debe encontrar otro conjunto de recursos.

El tipo más común de interferencia es la interferencia que existe en el interior persona. A veces las personas tratan de obtener algún resultado deseado, pero no se dan cuenta de que están obteniendo algún beneficio del problema que están tratando de resolver. Déjame darte algunos ejemplos de cómo funciona esto.

Es difícil para una mujer perder peso porque teme que si lo hace, se vuelva sexualmente atractiva. Perder peso en una situación así le causará ansiedad, porque no sabe si podrá hacer frente con éxito a tales situaciones.

Cuando, estando enferma, una persona recibe cierto tipo de atención de los familiares que no recibe en Condicion normal, esto es puede ser el motivo de la enfermedad. Cuando todo está bien con él, siente que se le da por sentado y no se le presta la atención que necesita.

Una vez trabajé con un cliente que tenía cáncer de hígado. Cuando le pregunté si había alguna "parte" que se opusiera a recuperarse, se sintió inseguro. Una "parte" de él estaba preocupada porque recientemente reunió a todos sus amigos para una gran fiesta de despedida donde todos derramaron sus corazones y lloraron. Esta “parte” sentía que si se recuperaba, no sería capaz de vivir de una manera que encajara con todas estas hermosas y profundas emociones. Su vida posterior no puede compararse con esta "experiencia cumbre" asociada con la posibilidad de una muerte inminente. La falta de igualar esta "experiencia máxima" fue un obstáculo. Antes de agregar otros recursos, necesitaba lidiar con eso.

La interferencia puede tomar una de tres formas. Primero, alguna "parte" de la personalidad puede No quiero cambios. A menudo, una persona no es consciente de la presencia de esta "parte". Una vez trabajé con un cliente que quería dejar de fumar, y todas las "partes" de las que estaba al tanto acordaron hacerlo. Sin embargo, encontramos una “parte” inconsciente del cliente “de quince años” que creía que dejar de fumar lo convertiría en un conformista. Si dejara de fumar, dejaría de ser él mismo. Necesitábamos ocuparnos de este problema de identidad antes de ofrecerle formas más adecuadas de mantenerse independiente. Para crear un cambio, necesita congruentemente querer estos cambios.

El segundo tipo de interferencia es cuando una persona no Sabe cómo crear una representación del cambio o cómo se comportaría si cambiara. Necesita saber cómo pasar del estado actual al estado deseado. Una vez trabajé con un niño que tenía una estrategia de ortografía auditiva y, por lo tanto, no podía escribir correctamente. Trató de hacer esto diciendo las palabras en voz alta. Por supuesto, al mismo tiempo, escribió con errores, porque para escribir correctamente, necesitas ver la palabra y sentir la sensación de "familiar" o "desconocido". Le mostré una estrategia visual de ortografía de PNL que le permitió Saber cómo escribe correctamente.

Esto nos lleva al tercer tipo de interferencia. El hombre debe darse oportunidad utilizar nuevas habilidades. Hay varias formas comunes en que las personas no se dan la oportunidad de cambiar.

A menudo necesitamos espacio y tiempo para que ocurra el cambio. Si alguien prueba una estrategia efectiva para perder peso y no ve resultados en unos pocos días, entonces no se está dando la oportunidad de cambiar. Entonces, solo dándonos tiempo, nos damos la oportunidad que necesitamos.

Aquí hay otro ejemplo oportunidad: Tim Hallbom y Susie Smith hablaron una vez con un profesor graduado sobre cómo ayudar a las personas a generar cambios en sus vidas. El profesor dijo: “Leí sobre el método de PNL para trabajar con fobias en el libro Usa tu cerebro pero nunca lo usaría, porque es solo un “remedio instantáneo” que proporciona solo una solución temporal al problema”. Ella creía que el cambio a largo plazo solo era posible a través de un proceso largo y doloroso. Tim y Susie respondieron: “Hemos usado este proceso muchas veces y hemos visto que los resultados duran muchos años”. Ella dijo: “No me importa cuánto dure; esto es no importa solución temporal al problema. este maestro querido ayudar a las personas de manera más efectiva, pero no pudo aprender cómo , cómo hacerlo porque no me entregue oportunidad debido a creencias inflexibles y limitantes sobre cómo debe ocurrir el cambio.

Para crear cambios, necesita:

1. Identificar el estado actual.

2. Identificar el estado deseado.

3. Identificar los recursos apropiados (estados internos, fisiología, información o habilidades) que se necesitan para pasar del estado actual al estado deseado.4. Eliminar cualquier interferencia con estos recursos.

Necesario querer cambio Saber cómo cambia y entrégate oportunidad cambiar 1

Elementos adicionales que influyen en el proceso de cambio

Existen cuatro elemento adicional, que influyen en el proceso de cambio y se asocian con el deseo de cambiar, el saber cambiar y la voluntad de darse la oportunidad de cambiar. Estos elementos son: 1) fisiología, 2) estrategias, 3) congruencia y 4) sistemas de creencias. Cualquier cambio que hagamos se ve afectado de una forma u otra por cada uno de estos elementos. Permítanme enumerarlos:

La fisiología y las estrategias están relacionadas con "saber cómo". Como nosotros crear una conducta u otra?

La congruencia y las creencias están asociadas con deseo hacer algo o darse oportunidad hazlo. Aquí necesitas un completo consentimiento interior y la ausencia de la necesidad de luchar contigo mismo o con otras personas para lograr lo que quieres. También es necesario creer que es posible para nosotros.

1. Fisiología

La fisiología, en el sentido en que uso el término, se trata de acceder a los estados correctos en nuestro cuerpo para permitir que los procesos fisiológicos en la modalidad correcta (es decir, vista, oído, sensación) hagan algo. Permítanme darles algunos ejemplos de lo que yo llamo fisiología.

Estudié lectura rápida durante muchos años y descubrí que aquellos que leen más rápido aprovechan al máximo la fisiología. Una persona que he estudiado se prepara para leer de la siguiente manera: toma un libro, lo pone sobre la mesa y retrocede, como si fuera a “atacarlo”. Él camina hacia ella, la levanta, rápidamente la voltea y retrocede nuevamente. Sólo después de eso él De Verdad comienza a leer. Hace crujir los nudillos, se desabrocha el cuello, respira hondo, vuelve a tomar el libro, se hunde en la silla y rápidamente comienza a leer. Pruébalo todo, es increíble. Una vez que hayas pasado por todo este proceso de "preparación", ¡es imposible leer despacio! Por otro lado, si estás tratando de leer rápido, coge un libro (inhala...), siéntate relajado, recuéstate en tu silla... entonces te será mucho más difícil leer rápido.

Aquí hay otro ejemplo. Cuando enseña a una persona a visualizar, es posible que tenga que hacer más que pedirle que imagine una imagen como parte del proceso de cambio. También es posible que tenga que conseguirle la fisiología adecuada. Por ejemplo, si una mujer dice que no sabe por qué no puede imaginar una imagen, preste atención a su postura. Si está echada hacia atrás y respirando profundamente en una posición cinestésica, o inclinando la cabeza hacia abajo y hacia la izquierda, no es sorprendente que no pueda crear una imagen visual: su cuerpo está en una postura asociada con las sensaciones y la audición, y no con imágenes visuales.

Mi metáfora de la fisiología (que incluye cambios fisiológicos sutiles, como cuando los ojos se mueven hacia arriba para ver una imagen y cuando se mueven hacia abajo para sentir sensaciones o escuchar algo) es la de un sintonizador de radio. El receptor en la habitación en la que se encuentra ahora puede captar muchas estaciones de radio que operan en diferentes longitudes de onda. El receptor de radio tiene dispositivos especiales que le permiten recibir estas ondas. Pero cuando sintoniza su radio en una onda específica, como 97.5 FM, corta otras frecuencias y solo capta esa onda con una interferencia mínima.

Los humanos somos más o menos iguales. Si quiero crear una imagen interna, miro hacia arriba y hacia la derecha, empiezo a respirar más superficialmente y mi cuerpo se mueve para adoptar una postura más erguida. Como resultado, puedo crear una imagen.

A veces, cuando sintonizamos el receptor en el tercer canal, hay interferencia del cuarto canal. A veces también sucede en nuestras mentes. Tenemos una imagen de lo que queremos, pero la voz equivocada está “adherida” a esta imagen; esta voz dice: "No, no puedes hacer eso". Por lo tanto, hay ruido de otro canal: de nuestro canal auditivo. Usando la fisiología correctamente, puedes hacer ciertas acciones y obtener el resultado que queremos.

2. Estrategias

En PNL, las "estrategias" describen cómo las personas organizan sus vistas, sonidos, sentimientos, olores y gustos internos y externos para crear una creencia, comportamiento o patrón de pensamiento. (A los cinco sentidos los llamamos representaciones o modalidades. No podemos experimentar el mundo directamente; lo "representamos" a través de visiones internas, sonidos, voces y sensaciones cinestésicas). Una estrategia efectiva usa las representaciones más apropiadas en la secuencia que facilita el logro de la meta.

Por ejemplo, si nuestro objetivo es deletrear una palabra correctamente, los buenos deletreadores casi siempre recrean una imagen de la palabra y luego verifican con sus sentidos para asegurarse de que la imagen sea "correcta". Aquellos que escriben mal usan estrategias ineficaces, como tratar de decir una palabra en voz alta o construir una imagen de una palabra en función de cómo suena. Ninguna de estas estrategias ayuda a escribir bien.

En la lectura rápida, si una persona habla palabras para sí misma, su velocidad de lectura estará limitada por la rapidez con la que puede pronunciar las palabras. Independientemente de su estado psicológico, pronto alcanzará la velocidad máxima. Si pronuncia las palabras para sí mismo en lugar de verlas, leerá más lentamente porque las palabras están en una secuencia determinada. Para leer más rápido, necesita ver las palabras y crear imágenes directamente de lo que significan.

Una cosa que hace que una persona sea un buen atleta o un buen bailarín es la capacidad de ver a otra persona hacer algo y luego repetirlo uno mismo. Puede parecer que esas personas simplemente tienen muy buena coordinación. ¿Por qué tienen buena coordinación? Tienen un mapa mental, una cierta secuencia de representaciones y submodalidades. (Las submodalidades son las cualidades o constituyentes dentro de cada modalidad. Por ejemplo, las submodalidades del sistema de representación visual son el brillo, la claridad, el tamaño, la ubicación y el enfoque; en el sistema auditivo, el volumen, el tempo y la ubicación del sonido; en el sistema cinestésico, la presión o la duración del tacto (cambiar las submodalidades o la secuencia de representaciones cambia la percepción subjetiva de cualquier evento, a menudo de manera dramática).

Todos tenemos “talentos”, no porque seamos más inteligentes que otros o porque tengamos buena genética, sino porque podemos crear representaciones estables de ciertas habilidades o patrones de comportamiento y hacerlo de manera rápida y eficiente. Para ilustrarlo, piensa en alguna materia escolar que te haya resultado fácil y para la que tuvieras la habilidad. Entonces recuerda el tema que te resultó difícil. Note las diferencias en cómo representa cada uno. El "talento" está relacionado con la estrategia que utilizó.

3. Congruencia

La congruencia ocurre cuando tanto consciente como inconscientemente luchamos por algún resultado o comportamiento. Comer bien y mantener un peso normal es fácil si todas nuestras “partes” lo quieren, si usamos correctamente la fisiología y tenemos buenas estrategias Elección y consumo de alimentos. Pero es muy difícil si nos preocupa que si comemos bien, nuestras vidas se vuelvan menos placenteras. Puede mantener la fisiología correcta y aprender las estrategias más efectivas, pero aun así no comeremos bien si realmente no queremos hacerlo.

Es debido a la incongruencia que a menudo es tan difícil cambiar algunos patrones de comportamiento. con problemas como el tabaquismo, el abuso del alcohol, sobrepeso y así sucesivamente, no es fácil de manejar porque una "parte" quiere cambiar, y otra "parte" (a menudo inconsciente) se beneficia de alguna manera del comportamiento que queremos cambiar.

Una vez trabajé con una mujer que quería perder peso. Le pregunté: “¿Qué pasará si vuelves a adelgazar?”. Ella respondió: “Sé exactamente lo que sucederá. Volveré a lucir como una reina de belleza, como cuando no me amaba a mí misma". No es de extrañar que ella trató de perder peso durante muchos años y no pudo hacerlo. Cuando era reina de belleza, no tenía el control de su propia vida. La capacidad de comer lo que quiera, cuando quiera, era para ella un símbolo de control sobre su propia vida. Ser flaca significaba que alguien más tenía el control de todo lo que ella hacía y la juzgaba. Para ella, la pregunta resultó ser mucho más profunda que “bajar de peso”.

Cuando invertimos nuestros recursos y energía en una meta con la que no somos congruentes, alguna "parte" de nosotros se resistirá al cambio y lo anulará. Arriba, en broma llamé a esta parte "terrorista interno". Si eres congruente con lo que quieres, es mucho más fácil encontrar diferentes caminos ir allí.

Si estás dentro de un sistema más grande, como trabajar para una gran corporación, y hay una incongruencia en los objetivos o valores de las personas que trabajan en él, entonces cualquier proyecto que intentes llevar a cabo se convertirá en un caldo de cultivo para el conflicto. . Si la empresa carece de congruencia, puede contratar Las mejores personas, contacta a los mejores asesores, compra los mejores equipos, compra los mejores materiales educativos pero aún no obtener los resultados deseados.

Los conflictos internos (incongruencias) se llevan la mayor parte diferentes formas. Podrían ser problemas de congruencia entre lo que debemos hacer, y el hecho de que nosotros quiero hacer. Por ejemplo, podemos pensar que deber dejar de fumar por razones médicas, pero de hecho desear seguir fumando porque es lo único que hacemos por nosotros mismos.

Puede haber problemas de congruencia en lo que podemos hacer o no puedo hacer. Lo sabes puedes pídele un aumento a tu jefe porque crees que te lo mereces, pero No puedes oblígate a hacerlo. Las creencias de "no puedo" a menudo son más difíciles de identificar que las creencias de "debería" porque la persona te está diciendo: "Sí, Realmente quiero hazlo solo yo No puedo". Parece que al mismo tiempo, la persona es congruente (en primer lugar, le parece a él mismo), pero algo le impide hacer lo que quiere. Al mismo tiempo, a una persona le parece que se está saboteando desde adentro. (Hay un "terrorista"). Las creencias de "no puedo" generalmente se basan en impresiones inconscientes. Hablaremos de las huellas en el Capítulo 4.

4. Creencias y sistemas de creencias

Las creencias son una de las estructuras más grandes que guían el comportamiento. Cuando verdaderamente creemos en algo, actuaremos de acuerdo con esa creencia. Hay varios tipos de creencias que necesitamos para alcanzar nuestra meta deseada.

Un tipo de tal creencia se llama expectativa del resultado (expectativa de resultado). Esto significa que creemos que nuestro objetivo es alcanzable. En relación a la salud, esto significa que creemos que una persona quizás vencer enfermedades como el cáncer. Si una persona no cree que una meta sea alcanzable (por ejemplo, vencer una enfermedad), experimenta desesperanza. Y cuando una persona experimenta desesperanza, no toma las medidas adecuadas para recuperarse.

Sin expectativa de resultado = Desesperanza

Otro tipo de creencia se llama expectativa de autoeficacia 2. Esto significa que creemos que el resultado es alcanzable y a nosotros tiene todo lo que necesitas para alcanzar tu meta. En relación con la salud, esto significa que creemos que tenemos todos los recursos necesarios para curarnos (aunque creamos que debemos reorganizar estos recursos). La persona puede pensar que la meta es alcanzable para otros(es decir, en principio, una persona puede vencer al cáncer, pero no por sí sola). Si una persona cree que no tiene lo que necesita para curarse, por regla general, tiene un sentimiento de impotencia. Ninguna expectativa de autoeficacia puede superar los sentimientos de impotencia, y la impotencia también conduce a la inacción.

Sin expectativa de autoeficacia = Impotencia

Ambos tipos de creencias son importantes y motivan a actuar, a actuar para mejorar. Pero si una persona experimenta y desesperación, y impotencia, cae en la apatía. Si su enfermedad es potencialmente mortal, puede convertirse en un problema grave. Cuando trabaja con las creencias de otra persona, es posible que tenga que enfrentarse a una de estas creencias oa ambas.

Si se le pide a una persona que califique su expectativa de resultado y/o su expectativa de autoeficacia, se pueden encontrar inconsistencias. Por ejemplo, cuando le preguntas "¿Crees que puedes mejorar?", la persona podría decir "Por supuesto", mientras mueve la cabeza de manera no verbal en desacuerdo. Si trabaja con una persona sólo sobre la base de que él Él habla luego omita la mitad del mensaje. Cuando alguien te ofrece un mensaje tan incongruente, necesitas trabajar con creencias en conflicto usando el proceso de PNL llamado integración de conflictos(hablaremos de esto en el Capítulo 5) para crear primero las expectativas apropiadas y las creencias de autoeficacia.

Anticipación de una reacción y el efecto placebo

Otra creencia que es útil conocer se llama expectativa de respuesta. Esperando una reacción 3 - lo que esperamos que nos suceda, positivo o negativo, como resultado de nuestras acciones en esta situación. Buen ejemplo la anticipación de una reacción es el efecto placebo.

El efecto placebo ocurre cuando una persona responde positivamente a una "medicina" fisiológicamente neutral: una pastilla de tiza, una cápsula de leche, una pastilla de azúcar o algún otro ingrediente inerte. Le das un placebo a una persona y le dices que tendrá algún efecto y, por supuesto, a menudo lo hace. El placebo a menudo tiene una tasa de éxito muy alta. En promedio, funciona tan bien como las drogas reales en alrededor de un tercio de los casos.

Hace años, tuve que investigar bastante sobre este tema porque Bandler y Grinder querían llevar los placebos al mercado. Planearon embotellarlo, y la etiqueta diría honestamente "Placebo". Se suponía que la botella vendría con un pequeño folleto que decía que el placebo había demostrado su eficacia en el tratamiento de varias enfermedades en "X" número de casos. A continuación había una lista, y podía encontrar su enfermedad en ella y averiguar cuáles eran sus posibilidades de éxito según las estadísticas.

Mi investigación ha arrojado algunos resultados interesantes. En el caso del dolor, los estudios han demostrado que un placebo puede funcionar tan bien como la morfina en el 51-70% de los casos4. Otro estudio analizó el placebo desde la perspectiva opuesta5. Sus autores querían averiguar qué tan bien respondían los pacientes con placebo a los medicamentos reales y les dieron morfina. Descubrieron que el 95% de los que habían tomado previamente un placebo respondieron positivamente a la morfina. En comparación, solo el 54 % de los que no respondieron al placebo experimentaron alivio después de tomar morfina: el 41 %. Las personas con una gran expectativa de una respuesta de socorro en realidad experimentaron alivio. Dados estos datos, solo se puede adivinar la efectividad de algunos medicamentos.

R. Dilts, T. Hallbom, S. Smith

creencias y hábitos. ¿Cómo cambiar?

A mi madre, Patricia, que me enseñó a vivir, a mi padre, Robert, que me enseñó a vivir, ya mis hijos, Andrew y Julia, que me enseñaron a ser yo mismo.

Roberto Dilts

Introducción

El objetivo principal del libro es describir métodos prácticos, mostrar "cómo" se pueden cambiar las creencias, aunque espero que usted, como lector, también encuentre inspiración en los conceptos y ejemplos asociados con las personas que conoce en las páginas del libro. . Desde que comenzamos a escribir este libro, han surgido muchos enfoques y métodos nuevos en el campo de la PNL, especialmente en el área de la salud, cambiando las creencias limitantes y abordando otros problemas graves.

Creencias: identificación y cambio

Resumen del primer capítulo

Modelo de Cambio en PNL

Elementos adicionales que influyen en el proceso de cambio

Tipos de creencias

Dificultades en la identificación de creencias

Identificación de creencias

La estructura de las creencias y la realidad

CREENCIA: IDENTIFICACIÓN Y CAMBIO