Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 4, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2, 54. Данная структура управления изображена на рисунке 1.
Рис. 1 Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.
Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 4, С.258. Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения/
Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 4, С.258.
Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.
1.4 Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).
Рис. 2 Функциональная структура управления
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.
Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.
Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз.
Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.
Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.
К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.
Также к числу недостатков можно отнести:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:
- механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
- органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.
Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
Линейная организационная структура управления
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
Таблица 11.1
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
|
|
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.
Таблица 11.2
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
|
|
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
Виды комитетов
Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.
Новые типы организационных структур
В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
- использование информационных технологий для установления прочных контактов;
- объединение усилий для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
- основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
- доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
- совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
Таблица 11.7
| Достоинства | Недостатки |
|---|---|
|
|
Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
- функциональному (финансы, производство, маркетинг);
- продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
- рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:
- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
- производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.
Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.
Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.
Особенности многомерных организаций таковы:
- бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
- в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
- многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
- отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
- каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
- основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8
| Достоинства | Недостатки |
|---|---|
|
|
Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).
В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.
Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».
Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.
Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.
по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.
Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.
Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.
Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.
Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:
1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.
2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.
3. Целенаправленное стимулирование синергии.
4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.
5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.
Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
- организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
- предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
- партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
- адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;
Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
- выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
- обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.
Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса. организационный структура линейный матричный
Линейная структура управления: кольцо
Р - руководитель;
И - исполнитель
Линейная структура управления: звезда
Р - руководитель;
И - исполнитель
Линейная структура управления: колесо
Р - руководитель;
И - исполнитель
Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.
Линейно-штабная структура управления
Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
Матричная структура управления
Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.
Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
- - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
- - по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
- - по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью.
Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась про-блема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.
Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:
- - значимости разрабатываемых проектов;
- - их целевой направленности и сложности;
- - от степени формализации и самостоятельности деятельности.
Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.
2) анализ технической оснащенности и методов управления.
Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.
Включает в себя:
- - степень механизации и автоматизации управленческого труда
- - коэффицент эффективности управления
- - анализ методов управления
- 3) анализ состава и организации труда работников управления.
Задачи анализа организационной структуры управления заключаются:
выявлении соответствия между производственной и организационной структурами; соответствии управленческих штатов характеру и содержанию функций управления. Для этого производятся:
анализ производственной структуры предприятия;
анализ структуры органов управления;
анализ численности аппарата управления;
анализ специализации и централизации управленческих функций.
Министерство образования Российской Федерации
ГОУ ВПО «Чувашский государственный
педагогический университет имени И.Я. Яковлева»
факультет управления
кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине:
«Теория организации»
на тему:
«Линейная
структура управления»
Выполнила:
студентка
ФУ,2 курса,
группа
УП 3-09
Качанова
Юлия
Научный
руководитель
Петрова
Елена Вячеславовна
Чебоксары 2011
содержание
Введение
………………………………………………………… ………….…..3
Глава
1 Теоретические основы
линейной структуры
управления
1.1 Понятие
и сущность линейной структуры…………………………………5
1.2 Особенности,
преимущества и недостатки линейной структуры…………9
Глава
2 Характеристика предприятия
ООО « Махаон»
2.1
Характеристика деятельности предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика
персонала ООО « Махаон»……………………
………..14
2.3
Финансовая характеристика предприятия
……………………………...…17
2.4 Анализ показателей
деятельности предприятия…………………….……19
2.5 Структура
управления предприятием…………………………………...… 22
Глава 3.
Основные направления
совершенствования
структуры управления
на предприятии ООО
«Махаон»
3.1 Выявление недостатков
на предприятии ООО «Махаон» …………….…27
3.2 Разработка новой
организационной сруктуры управления…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Приложения…………………………………………………… …………..…….39
Список использованной
литературы………………………………………..... ..43
Введение
Организационная
структура это логически построенные
взаимоотношения уровней управления и
функциональных подразделений. Под структурой
управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых
отношениях, обеспечивающих их развитие
и функционирование как единого целого.
В
рамках структуры протекает управленческий
процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления.
С этой позиции организационная
структура это форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой происходит процесс
управления, направленный на достижение
целей организации. Отсюда структура
управления включает в себя все цели,
распределённые между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают
координацию по их выполнению. Структура
управления оказывает огромное влияние
на все стороны управления, так как
связана с ключевыми понятиями менеджмента
- целями, функциями, процессом, механизмом
функционирования, полномочиями людей.
Поэтому менеджеры всех уровней уделяют
огромное внимание принципам и методам
формирования структур, выбору типа или
комбинаций типов структур, изучению тенденций
их построения, оценке их соответствия
решаемым целям и задачам.
Решение
об организационной структуре принимается
на институциональном уровне, а сам
процесс называется департаментализацией.
Элементами
структуры управления являются:
1. Звено
- должность или подразделение.
2. Связи.
Структура управления характеризуется
наличием связей между её элементами.
Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи - связи подчинения, возникают
при наличии нескольких уровней
управления. Вертикальные связи могут
носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи означают подчинение линейным
руководителям, т.е. по всем вопросам управления.
Функциональные имеют место при подчинении
по определённой группе проблем функциональному
руководителю.
3. Уровни
управления. Многообразие функциональных
связей и возможных способов их распределения
между подразделениями и работниками
определяет разнообразие возможных видов
организационных структур управления
производством. Все эти виды сводятся
в основном к четырем типам организационных
структур: линейным, функциональным, дивизиональным
и адаптивным.
Целью
данной курсовой работы является рассмотрение
структуры управления в организации,
а так же выявление недостатков и пути
ее совершенствования. Для достижения
данной цели были поставлены следующие
задачи:
- изучить
теоретические аспекты линейной организационной
структуры.
- выделить
особенности данной структуры.
- дать
характеристику предприятия
-разработать
мероприятия по совершенствованию структуры
управления на предприятии ООО «Махаон»
Глава 1. Теоретические основы линейной структуры управления
- Понятие
и сущность линейной
структуры
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
стабильность внешней среды.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Линейная структура построена на принципах:
1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.
2. Единоначалия:
- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;
- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;
- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним.
Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю. 1
Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.
Рис.1 Схема "Линейная организационная структура управления"
При
линейном управлении каждое звено и
каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному
единовременному каналу проходят все
команды управления. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность
за результаты всей деятельности управляемых
объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый из которых
выполняет все виды работ, разрабатывает
и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
Поскольку в
линейной структуре управления решения
передаются по цепочке "сверху вниз",
а сам руководитель нижнего звена управления
подчинен руководителю более высокого
над ним уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной
организации. В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит
в том, что подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя.
Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника. 2
1.2
Особенности, преимущества
и недостатки линейной
структуры
Особенностями
линейных структур управления являются:
- Четкая система
взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система-единоначалия-один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы «текучка» доминирует над стратегическими;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участие нескольких подразделений;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. То есть данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Возникает ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Так же недостатками являются не гибкость структуры, не приспособленность к дальнейшему росту и развития предприятия.
Таким образом, подведем итоги вышесказанному:
Достоинства линейной структуры:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий, исполнений;
3) четкая система связей между руководителями и подчиненными;
4) быстрая реакция на указания сверху;
5) личная ответственность за результаты действия подразделения.
Недостатки линейной структуры:
1) высокие требования к компетенции руководителя;
2) перегрузка менеджеров высшего звена управления;
3) предпосылки для злоупотребления властью;
4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
2.1 Характеристика деятельности предприятия
Кондитерская фабрика «Махаон» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в Приволжском Федеральном Округе РФ. Фирма «Махаон» имеет репутацию стабильно работающего, платежеспособного завода. Торговая марка «Махаон» широко известна за пределами республики. Фабрика занимаем 1-е место по России в географии поставок. Предприятие является дипломантом всероссийского конкурса "100 лучших товаров России" с 1998 по 2005 годы. Фирма обеспечивает 15 процентов потребностей рынка Поволжья в тортах и пирожных. Оригинальный дизайн, красочная упаковка, разнообразие и высокое качество продукции «Махаона» отвечают самым высоким европейским стандартам. Программой деятельности фирмы «Махаона» является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях.
У предприятия есть конкуренты такие как: ОО "ПКФ "ЛЮБИНВЕСТ", Омская область, ООО "НЕВСКИЙ КОНДИТЕР" Пензенская область, ООО "КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА "КОНФАЭЛЬ" Московская область, ООО "НОВЫЙ ПРОДУКТ" Ростовская область, ООО "ТОРГОВЫЙ ДОМ "ПРИБАЛТИЙСКИЙ КОНДИТЕР", Калининградская область.
Фирма «Махаон» была основана на базе Йошкар-Олинского хлебозавода № 4, который был введен в действие в 1985 году. Хлебозавод № 4 входил в состав Йошкар-Олинского хлебокомбината и не рассматривался как отдельное предприятие. На заводе действовали 2 производственных цеха: кондитерский и булочный.
Кондитерский цех выпускал 3 вида тортовых изделий: торты «Полянка», «Ильменский» и «Полет», а булочный – 6 видов хлебобулочных изделий. Предприятие было малорентабельным.
В 1990 году на основании приказа Министерства хлебопродуктов РСФСР № 249 «О реорганизации и переименовании некоторых предприятий объединения «Марийхлебпром» произошло разделение Йошкар-Олинского
хлебокомбината на 4 самостоятельных предприятия. Так Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был выделен в самостоятельную структуру.
В таком виде завод просуществовал до 1992 года. Однако с момента вступления в рыночную экономику, связанную с либерализацией цен завод оказался в трудном финансовом положении.
Основные средства – большие неэффективно используемые площади, значительные затраты на тепло и электроэнергию, большая численность работников, маленький ассортимент, незначительный объем выпускаемой продукции – все это привело к тому что себестоимость выпускаемой продукции оказалась намного больше чем у конкурентов. За 1992 год объемы выпуска хлебобулочных изделий сократились на 70%, кондитерских – на 50%, производство стало убыточным.
В этих условиях в коллективе предприятия прошли выборы директора. Им стал, бывший до того времени начальником отдела снабжения, Степанов Алексей Витальевич, который и по сегодняшний день возглавляет предприятие.
Новой дирекцией было принято решение сделать ставку на производство кондитерских изделий: увеличить ассортимент, улучшить дизайн, сделать оригинальную упаковку, разработать торговую марку. Кроме того было решено сократить ассортимент булочных изделий, добиться лучшего качества, работать над сокращением затрат и создать управленческую команду, которая будет решать эти задачи.
В течение 3 лет эти задачи были решены: на 97% поменялась служба управления, была проведена реструктуризация предприятия, созданы служба маркетинга, финансовая, управления персоналом, транспортный отдел. Была разработана и зарегистрирована в 1993 году торговая марка «Махаон», создан девиз предприятия «Махаон – праздник в вашем доме», фирменным цветом предприятия стал красный цвет. За время существования предприятия хлебобулочное производство увеличилось в 3 раза, кондитерское – в 4 раза, производительность труда – в 2,5 раза, численность выросла на 25%.
В 1996 году Йошкар-Олинский хлебозавод № 4 был переименован в Государственное предприятие «Фирма Махаон», а с 1 февраля 2001 года – ООО «Махаон».
В настоящее время торговая марка работает на фирму, ее знают в 450 лучших магазинах во многих регионах России, таких как Татарстан, Чувашия, Нижний Новгород, Самара, Тольятти, Киров, Москва. За 2004 год было отмечено порядка 7 миллионов покупателей продукции ООО «Махаон».
Для успешного продвижения и работы на рынках сбыта, где предприятие контролирует 15%, «Махаон» имеет разветвленную дилерскую сеть в 12 регионах России.
Успешно осуществляется долгосрочное сотрудничество ООО «Махаон» с израильской фирмой «ИНТЕРГАТА ЛТД», результатом которого стало создание конфет «Суфле в шоколаде».
Сегодня ООО «Махаон» это:
- высокорентабельное
производство кондитерских и
- хлебобулочных
изделий,
- лидер производства
тортовых изделий,
надежный партнер,
высококвалифицированный коллектив единомышленников.
В 2000 году ООО «Махаон» вступает в международную Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН».
2.2Характеристика персонала ООО « Махаон»
На сегодняшний день общая численность работников ООО «Махаон» составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.
Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ? часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ? - кондитеры 4 разряда и? - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.
Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.
Продавцы фирменных магазинов «Махаон» имеют высшее образование, что является залогом культурного обслуживания покупателей, продавцы стационарных киосков, торгующих хлебобулочными изделиями, производимыми предприятием, имеют опыт работы в торговле. Численность работников торговой сети «Махаон» составляет 20% от общего числа работающих.
Успешно трудятся на благо общего дела работники энерго-механического отдела, экспедиции кондитерского и булочного цехов, отдела охраны и прочие.
Специалисты, работающие на предприятии, имеют высшее образование по своей специальности, прошли курсы повышения квалификации, владеют компьютерной грамотой.
Сотрудники административного аппарата имеют высшее образование, из них 50% второе высшее образование, и опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.
Высшие руководители предприятия окончили Высшую школу международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда.
Трудовые ресурсы играют важнейшую роль в процессе производства. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.
Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.
Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум произведенной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.
Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов.
| Состав |
Годы | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | кол-во, чел. | % | |
| Рабочие | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Служащие | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Специалисты | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Всего, из них: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Непромышленный персонал | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Промышленный персонал | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Таблица 1 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов
Из таблицы 1 видно, что численность трудовых ресурсов меняется. По сравнению с 2002 г. в 2005 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2005 год – 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.
За 2005 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).
В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного – на 13 человек.
Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Махаон» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.
2.3
Финансовая характеристика
предприятия
Прибыль
- это выраженный в денежной форме доход
предприятия на вложенный капитал, характеризующий
его вознаграждение за осуществления
хозяйственной деятельности, представляющий
разницу между совокупным доходом и совокупными
затратами в процессе осуществления этой
деятельности. Прибыль является не только
обобщающим стоимостным показателем,
характеризующим результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, но и реальным
источником денежных накоплений. Она создает
определенные гарантии для дальнейшего
существования предприятия, так как именно
накопления прибыли помогают преодолевать
последствия риска, связанного с реализацией
товаров на рынке. 3
Структуру
доходов и результатов (прибыли)
предприятия можно проанализировать
на основе данных отчета о прибылях
и убытках. Цель анализа состоит
в определении доли отдельных
компонентов балансовой прибыли
в ее возникновении. Для всесторонней
оценки финансовых результатов предприятия
существует система показателей
приведенных в таблице 2.
По
данным таблицы 13 видно, что балансовая
прибыль в 2005 г. составила 58480 тыс.
руб., что на 25277 тыс. руб. больше балансовой
прибыли 2004 г.
| Основные показатели | Год | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Выручка от реализации без НДС, тыс. руб | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Результаты от прочей реализации, тыс. руб | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Доходы от внереализационных операций, тыс. руб | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Балансовая прибыль, тыс. руб | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Сумма налога на прибыль, тыс. руб | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Чистая прибыль, тыс. руб | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Выручка от реализации продукции и услуг в 2004 г. по сравнению с 2003 г. увеличилась на 4,2%, затраты на производство и реализацию продукции снизились на 2,5%, убытки от операционных и внереализационных расходов уменьшились в 2 раза, в результате этого в 2004 г. балансовая прибыль составила 33203 тыс. рублей.
В 2002 г. была получена наименьшая прибыль от реализации и балансовая прибыль.
Ежегодно предприятие несет убытки от прочей реализации. В 2004 г. убытки увеличились на 21,7% по сравнению с 2003 г. В 2002 и 2003 годах предприятие получило убыток от внереализационных операций из-за списания безнадежной дебиторской задолженности. Из-за увеличения балансовой прибыли, произошло увеличение суммы налога на прибыль в 2004 г. по сравнению с 2003 г. в 3 раза. Чистая прибыль составила 24902 тыс. руб., что в 3 раза больше чистой прибыли за 2003 г.
В 2005 году наблюдаем рост объема реализации предприятия на 44% по сравнению с 2004 годом, вследствие чего прибыль от реализации продукции возросла на 28373 тыс. руб. или на 62,7%. Также отмечен в 2005 году рост балансовой прибыли предприятия на 76,2% до уровня 58450 тыс. руб., чистой прибыли – на 76,1% по сравнению с 2004 годом.
В 2004 г. израсходовано на финансирование капитальных вложений 9565 тыс. руб. Источники – амортизация основных средств в сумме 3990 тыс.руб. и прибыль в сумме 5575 тыс.руб. Было приобретено машин, оборудования и других основных средств на сумму 8686 тыс. руб.
2.4Анализ показателей деятельности предприятия
| № п/п | основные показатели аналитическая финансовая величина | предыдущий год | отчетный год | изменения | ||||
| 1 | коэффициент быстрой ликвидности | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | коэффициент утонченной ликвидности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | коэффициент ликвидности по мобилизации средств | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | коэффициент общей ликвидности | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | коэффициент собственной платежеспособности | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Расчеты на предыдущий год
к.б.л.=(32452+100)/244561=0, 133
к.у.л.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
к.л.м.с.=156240/244561=0,638
к.о.л.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1,14
к.с.п.=(32452+100+90174)/ 244561=0,501
Расчеты на отчетный год
к.б.л.=(89596+365)/394490=0, 228
к.у.л.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
к.л.м.с.=324847/394490=0,823
к.о.л.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1,481
к.с.п.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
Предприятие является заемщиком 1-ой категории, так как рейтинговое число на предыдущий и отчетный годы равны 2,913 и 3,846 соответственно,т.е. входят в интервал от 0 до 6. Предприятие имеет возможность открытия кредитной линии. Общий максимальный размер выдачи кредита может быть увеличен с отсрочкой платежа в размерах доверительного кредита без взимания пониженной процентной ставки. Предприятие является первичным инвестором, имеет фиксирующий доход.
Диагностика финансовой стабильности предприятия
| №
п/п
|
Основные показатели
аналитическая
финансовая величина |
Начало года |
Конец года |
изменения |
| 1 | Коэффициент обеспеченности активов | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Коэффициент маневренности собственного капитала | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Коэффициент самофинансирования | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Коэффициент автономии | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Коэффициент финансовой активности | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Коэффициент досрочного привлечения заемный средств | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Коэффициент финансовой стабильности | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Финансовая стабильность | 59,25 | 14,55 | |
К.с.о.с=(948351-879409)/ 326310=0,21
Кс.о.с.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Км.с.к.=(948351-879409)/ 948351=0,07
Км.с.к.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Ксф=948351/(12807+244561)=3, 68
Ксф.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ка=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ка=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Кф.а.=(12807+244561)/948351= 0,27
Кф.а.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Кд.п.з.с.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Кд.п.з.с.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Кф.с.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Кф.с.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Тип финансовой стабильности предприятия: кризисное финансовое состояние. Так как PR=14,55 на конец года. Предприятие близко к банкротству. Прибыль незначительная, либо отсутствует. Предприятие является убыточным.
2.5
Структура управления
на предприятии ООО
«Махаон»
При
анализе и проектировании организаций
следует рассматривать отношения
их элементов, структуру, а также
механизм взаимодействия этих элементов
в рамках определенных целей и
заданной структуры организации. Организационная
структура и организационный
механизм во всем многообразии их проявлений
образуют организационные формы управления.
Далее
рассмотрим организацию управления
на предприятии ООО «Махаон».
Большое
значение для хозяйственного руководства
имеет установление рациональной производственной
структуры предприятия. Организационная
структура производства ООО «Махаон»
представлена на рис. 2.
Организационная
структура управления предприятием
отражает состав и подчиненность
линейных и функциональных звеньев
управления, на ООО «Махаон» структура
управления имеет линейно-функциональный
вид (рис. 3). При данном типе организационной
структуры предприятия (линейно-функциональная)
линейному руководителю, который подчиняется
непосредственно директору, в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ и планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных
подразделений (отделов, групп). Такие
подразделения проводят свои решения
либо через высшего руководителя, либо
прямо доводят их до специализированных
служб или отдельных исполнителей на нижестоящем
уровне. Функциональные подразделения
не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям.
Управление
предприятием осуществляется директором
на основе единоначалия. Структура
управления имеет линейно-функциональный
вид. Директору подчинены все
нижестоящие руководители. Создана
единая вертикальная линия руководства
и прямой путь активного воздействия
на подчиненных. Преимущество такой
структуры управления заключается
в простоте, надежности и экономичности.
Руководитель в данном случае должен охватывать
все стороны деятельности предприятия.
Функциональные
подразделения осуществляют всю
техническую подготовку производства,
подготавливают варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессами
производства, освобождают линейных
руководителей от планирования финансовых
расчетов, материально-технического обеспечения
производства и других вопросов.
ООО «Махаон»
Булочный
цех
Бараночный
цех
Пряничный
цех
Сахаристый
цех
Тортовый
цех
Кондитерский
цех
Механизированная
пекарня №1
Механизированная
пекарня №2
Механизированная
пекарня №3
Рисунок 2 Организационная структура производства ООО «Махаон»
Генеральный директор ООО «Махаон»
Главный
инженер
Главный
экономист
Заместитель
директора по кадрам и сбыту
и т.д.................
