Электронный журнал «Секреты самогипноза и аутотренинга» Выпуск 128

Здравствуйте, дорогой подписчик!

Где-то год назад я прочитал книгу Тимоти Голви “Работа как внутренняя игра” и понял, что получил в свой арсенал еще одну отличную методику.

Тимоти Голви – известный американский тренер, бизнес-коуч и автор нескольких бестселлеров.

Свою профессиональную деятельность он начинал как спортивный тренер (теннис, гольф, беговые лыжи).

Наблюдая за своими подопечными и другими тренерами он обнаружил, что есть две основные модели обучения :

Первая и наиболее распространенная модель основана на экспертной оценке тренера .

Вторая модель (названная в последствии Внутренняя игра) проповедует безоценочный подход, использующий технику концентрации внимания на критически важных переменных процесса деятельности (пока звучит непонятно, но наберитесь немного терпения и все станет предельно ясно). При таком подходе обучение происходит в большей степени на бессознательном уровне без лишних стрессов и перегрузок.

Итак, наиболее распространенной является экспертная модель. Суть ее в том, что у эксперта в голове есть “правильная” модель и он сверяет ее с действиями ученика и говорит ему что надо и чего не надо делать.

Ученик, при этом, находится в роли исполнителя и с него как бы снимается ответственность за процесс обучения. Кроме того, у ученика возникает подсознательное сопротивление.

Кстати, про это самое внутреннее сопротивление изменениям можно было бы отдельную большую статью написать. Не хочется сейчас отвлекаться, скажу лишь о том, что суть подобного самосаботажа в том, что у нас есть некий страх “потерять себя” (это все, конечно, на бессознательном уровне). Т.е., мы воспринимаем наши ошибки и недостатки как часть нашей личности и поэтому “встречаем в штыки” любые попытки изменения, пусть даже и положительного.

Открытие второй модели

Голви обратил внимание на то, что все спортсмены отмечают, что во время своих лучших выступлений они полностью сосредоточены на процессе и у них отсутствует оценочный внутренний диалог.

Я1 – это по сути то, что я называю Социальное я. Это как бы образ тренера в голове ученика, который оценивает и дает инструкции

Я2 – это истинное я ученика.

Голви иллюстрирует эти идеи на примере теннисиста, у которого плохо получается прием и удар слева.

Когда к нему летит мяч под левую руку он на самом деле видит не мяч (желтый круглый, летящий предмет), он видит УГРОЗУ. Он “ЗНАЕТ” что у него плохой прием слева. У него есть определенные ожидания, что опять получится плохо. И потом, он это в очередной раз подкрепляет эти негативные установки говоря себе что-то вроде: “Это самый ужасный прием, ты не на что не годен!”. Это не только подкрепляет негативные ожидания, но и еще больше снижает уверенность спортсмена в себе.

В очередной раз хочется вспомнить работы нашего знаменитого гипнотерапевта Владимира Леонидовича Райкова, о которых я уже много раз писал. Когда человек “знает”, что он плохо рисует, он… плохо рисует:). Находясь в гипнозе, в образе великого художника он “знает” что умеет хорошо рисовать. И это простое изменение его установок и ожиданий позволяет ему начать рисовать намного лучше.

Основная проблема эксперной модели в том, что это похоже на испорченный телефон. Наше бессознательное, управляющее нашим поведением, не оперирует словами и линейной логикой. Это по сути мощнейший компьютер, совершающий огромное количество операций в секунду. Оно опирается на опыт, входящие данные и цель. Мы не можем полностью вербализовать (описать словами) этот процесс. Мы говорим обычно, что чувствуем правильно делаем или нет. Поэтому инструкции тренера нужно еще перевести на язык ощущений.

По сути, все что нужно нашему бессознательному для обучения – это более четкая цель и обратная связь . И в этом и есть суть подхода Внутренней игры.

И, кстати, эти идеи находят подтверждение в технологии биологической обратной связи. Очень сложно объяснить человеку что ему нужно делать чтобы изменить определенным образом электрическую активность его мозга. Но стоит сделать этот параметр воспринимаемым и наше бессознательное способно научиться его произвольно менять

А еще, подход Голви здорово перекликается с идеями Чиксентмихайи, разработавшего теорию Потока (смотри выпуски 45 и 46). Оба начали с простого наблюдения и вопроса: “Что это за состояние, когда все получается очень хорошо?”

Чиксентмихайи говорит о том, ЧТО нужно, чтобы деятельность стала потоковой. Голви показывает КАК это можно сделать.

Для иллюстрации концепции Внутренней игры вернемся к примеру с теннисистом, у которого был плохой удар слева.

Используя свою методику, Голви не давал спортсмену инструкций вроде того, что надо не отступать, а подшагивать к мячу и держать ракетку пониже при замахе, он просто предлагал ему более внимательно и скрупулезно наблюдать за мячом.

Например, он мог попросить ученика отмечать как летит мяч перед контактом с ракеткой, – вверх, вниз или параллельно земле. При этом он уточнял, что не просит его что-то менять, что задача – просто наблюдать.

Что может показаться на первый взгляд удивительным, так это то, что такой безоценочный подход оказался намного более эффективным, чем стандартный способ обучения. Техника спортсмена улучшалась спонтанно.

На самом деле ничего удивительного в этом нет. Полная концентрация на полете мяча позволяла ученику сделать две важные вещи.

Во-первых, это “изгоняло” оценочное социальное Я, которое только мешало “говоря под руку”.

Во-вторых, это создавало режим той самой четкой обратной связи, которая, как я выше говорил, необходима для создания состояния потока, в котором деятельность становится наиболее результативной. Т.е., ученик полностью концентрировался на том, что происходит в действительности в данный момент. Как его действия отражаются на результате.

Четко осознавая цель (попасть мячом в определенную зону на поле противника) и получая мгновенную обратную связь от своих действий, бессознательное спортсмена автоматически подстраивалось под выполнение задачи. Нужно было просто не мешать ему.

Т.е., задача тренера была не поучать, а создать наилучшие условия для естественного обучения. А для этого можно просто подбирать соответствующие упражнения и цели для фокусировки внимания.

Но, если бы Голви ограничился использованием своей системы внутренней игры только в спорте, мы бы с вами вряд ли о нем узнали. Со временем, он обнаружил, что его система отлично работает практически в любой сфере деятельности, например, в бизнесе.

Чтобы основная идея этой системы стала более понятна, давайте я приведу несколько примеров ее использования, а уже потом сделаю некоторые обобщения

Начну с того, что я сам получил очень впечатляющие результаты, используя эту систему в личном коучинге.

Не так давно, у меня был клиент (руководитель отдела в одной крупной компании), который попросил помочь ему решить проблему с общением.

Его сложности были в том, что в общении с руководством ему трудно было вести диалог на равных, а в коммуникациях с коллегами, он часто чувствовал холодность и отчужденность. В целом, это приводило к тому, что ему вообще все меньше хотелось общаться и он все больше замыкался в себе, что не только было само по себе неприятно, но и мешало его карьере.

Я предложил ему в процессе общения просто концентрироваться на отслеживании уровня интереса, который проявляет собеседник.

В результате, это простое упражнение помогло ему не только в общении с коллегами и руководством, но и в ведении переговоров и заключении сделок. Кстати, вот что он сам написал:

“Курс индивидуальной коррекции личности помог проще адаптироваться в новом коллективе, почувствовать себя более уверенно, и самое главное – значительно поднять продуктивность и сосредоточиться на основных задачах, а также выстроить ровные отношения с людьми, которые казались сложными для общения. Во второй части курса я получил навыки привлечения и удержания внимания при ведении переговоров и заключении сделок. Курс помог не только чувствовать себя более уверенно, но и дал возможность выделить те коммуникативные навыки, которые раннее мною не использовались, например поиск заинтересованности, формирование положительного образа у оппонента, поведение в конфликтной ситуации. В общем оцениваю работу и Вашу квалификацию как очень высокого уровня. Могу рекомендовать Ваши работы большинству людей, нуждающихся в повышении навыков эффективных коммуникаций и переговоров. Надеюсь буду и дальше работать с Вами как индивидуально, так и в составе коллективных и онлайн курсов.еще раз огромное Вам спасибо!”

Продолжая тему использования внутренней игры в контексте бизнеса, приведу еще несколько примеров самого Голви.

Однажды, его пригласили в одну “айтишную” компанию, чтобы поработать с сотрудниками колцентра. Проблема была в их высоком уровне стресса, т.к. часто приходилось общаться с недовольными клиентами, при том, что их работа постоянно оценивалась. Голви предложил им своеобразную игру.

Во-первых, им нужно было внимательно слушать звонившего и постараться оценить по голосу уровень его “раздражения” от 1 до 10.

В итоге, задача была в том, чтобы слушая звонившего, определить его уровень стресса и отвечать ему с соответствующим уровнем теплоты в голосе. Т.е., например, если стресс клиента оценивался ввысоким, скажем в 9 баллов, то это значило, что ему нужно ответить с большей теплотой (тоже 9)

В результате, операторы отметили, что им стало значительно интереснее работать, они испытывали значительно меньше стресса, а общая оценка вежливости колцентра значительно повысилась.

Одна из самых простых и вместе с тем важных идей системы внутренней игры – если хочешь что-то улучшить, просто начни это измерять и отслеживать.

Например, в одной стоматологической клинике озаботились тем, что клиенты слишком долго ждут приема у врача.

Применяя идеи внутренней игры они начали с того, что стали просто в конце дня спрашивать всех сотрудников клиники, сколько по их мнению пациентов проводило в ожидании более 20 минут. Помимо этих догадок (большинство сотрудников могли могли только гадать, т.к. не могли непосредственно наблюдать за пациентами в приемной) оглашали также и реальные цифры, основанные на данных секретаря в приемной.

Какого же было удивление директора клиники, когда через пять дней уже не было ни одного пациента, ожидающего более 15 минут в приемной.

И опять, обратите внимания, не было предпринято никаких специальных мер по снижению времени ожидания. Обо всем позаботилось бессознательное сотрудников 🙂 получив достаточно информации.

Давайте немного подытожим все вышесказанное. Один из наиболее важных вопросов – как правильно выбрать ту самую критически важную переменную, на которой нужно удерживать фокус внимания для повышения результативности работы или обучения?

Голви выделяет три важных критерия.

Во-первых, эта переменная должна быть наблюдаемой здесь и сейчас

Во-вторых, желательно, чтобы она была интересна. Например, прислушиваться к оттенкам чувств и намерений собеседника обычно интереснее, чем просто следить за содержанием беседы

В-третьих, эта переменная должна соответствовать цели вашей задачи. Например, в процессе того же общения можно выделить множество переменных, на которых можно сфокусировать внимание. Уровень доверия, уважения, контроля, ясности, мотивации, давления и т.д. Невозможно одновременно удерживать внимание сразу на нескольких переменных. Поэтому, нужно выбрать ту, которая наиболее отвечает вашим задачам.

Например, если ваша задача – установление более доверительных отношений, то именно уровень доверия (который можно отследить по невербальным компонентам поведения собеседника) и нужно выбрать в качестве объекта для фокуса внимания в процессе общения.

При прочих равных, лучше конечно выбирать такую переменную, за которой проще наблюдать.

Предлагаю вам самостоятельно поэкспериментировать с этой методикой. Напишите, пожалуйста, в комментариях к этой статье о своих результатах. Какие переменные вы использовали для совершенствования каких-то своих навыков. Либо, напишите о том, в какой деятельности вы хотели бы совершенствоваться и применять методику внутренней игры, а я постараюсь подсказать вам на чем можно сфокусировать внимание для большего эффекта.

Тимоти Голви

Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Издано с разрешения Random House, a division of Penguin Random House LLC и литературного агентства Nova Littera Ltd.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© W. Timоthy Gallwey, 2000 This translation is published by arrangement with Random House, a division of Penguin Random House LLC

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

без чьей любви, заботы, поддержки и терпения эта книга не была бы закончена

Предисловие

Методы ведения бизнеса меняются так сильно, что наша способность адаптироваться и перестраивать свое мышление становится неотъемлемой частью успеха. Мы столкнулись с вызовом – каким образом преобразовать институты, созданные как последовательные, контролируемые и предсказуемые структуры, в организации с культурой, в которой по-настоящему ценятся обучение, увлечение и открытия.

Книга «Работа как внутренняя игра» помогает определить собственное направление в ландшафте того, что теперь называют «организацией обучения». Каждый менеджер или рядовой сотрудник, обладающий смелостью и испытывающий потребность узнать, что такое обучение, найдет в ней концепции и примеры, которые помогут превратить планы, связанные с организацией обучения, в повседневную практику.

Бо льшая часть традиционных стратегий, связанных с организацией обучения, предполагает дополнительную деятельность. Мы проводим тренинги, организуем специальные программы и встречи по созданию культуры обучения. Один из побочных эффектов подобных мероприятий состоит в укреплении уверенности в том, что обучение и работа – это два разных, конкурирующих вида деятельности, что выступает ограничивающим фактором. Мы напряженно решаем, сколько обучения мы можем себе позволить, прежде чем оно начнет мешать производственному процессу. Мы беспокоимся о «переносе» обучения: как взять да и «вернуть» его на рабочее место. Методы Внутренней игры ликвидируют конфликт между обучением и работой, показывая нам, что и то и другое – части одного большого целого.

Идеи Тима Голви об обучении с самого начала были удивительно глубокими и сугубо практическими. В 1976 году его книга The Inner Game of Tennis кардинально изменила мое представление не только о теннисе, но и о многих других вещах. И двадцать три года спустя ее влияние на меня по-прежнему сильно. Она впервые показала мне, что наши усилия по самосовершенствованию и повышению результативности на самом деле мешают нам в достижении целей. Взгляды Тима противоречат многим идеям о методах преподавания и показывают, что бо льшая часть наших образовательных программ враждебна нашему обучению. Книга «Работа как внутренняя игра» переносит эти открытия непосредственно на рабочее место.

Мысль о том, что стандартные методы преподавания и коучинга снижают нашу результативность, действительно революционна. Большинство образовательных учреждений и организаций во многом полагаются на инструкции и указания, но, если все их усилия по совершенствованию не приносят пользы, нам, пожалуй, стоит задуматься. Если не помогают инструкции, то что же нам нужно делать? Многие авторы описывают процессы, требующие усовершенствования, но когда наступает время для реальных действий, они ограничиваются теориями и абстракциями.

Особенность книги Тима заключается в том, что он не только определяет природу нашего вмешательства, но и предлагает замечательные конкретные способы, позволяющие усилить обучение и повысить результативность и вместе с тем свести к минимуму инструкции и указания. В этом его гениальность. Он понимает, как мы учимся, и провел свою жизнь, работая над тем, как мы можем организовать себя ради более высоких достижений. Методика Внутренней игры изменила отношение людей к работе и, что, возможно, даже более важно, предлагает организациям способ, позволяющий одновременно организовать обучение, повысить результативность и создать более привлекательную рабочую среду.

Становление культуры обучения – очень ответственный процесс. Он требует больше, чем кажется большинству из нас, и просит от руководителей достаточных обязательств по отношению к обучению и повышению результативности, чтобы они смогли несколько отпустить бразды правления.

Методика Внутренней игры требует веры и – в значительной степени – отказа от вредных привычек при обучении. Она требует, чтобы мы ценили осознание, сознательность и обращали внимание на то, что происходит в нас самих и вокруг нас. Это непростая задача. В западной культуре при произнесении слов «осознание» и «внимание» появляется ярлык «нью-эйдж», и теория отвергается как разновидность «калифорнийской мечты». Но это не так.

Фундаментальный вопрос: что же можно сделать на рабочем месте? Можем ли мы обеспечить хорошие результаты работы, при этом наслаждаясь и обучаясь? Здесь возникает еще более серьезный вопрос о том, в чем заключается цель работы. Является ли целью достижение институциональных результатов – большей прибыли, более высокого уровня обслуживания, преобладания на рынке? Экономисты, финансовое сообщество и деловая пресса дают простой ответ на данный вопрос: эта цель – деньги.

Однако для большинства людей вопрос цели гораздо сложнее. Они соглашаются с необходимостью финансового успеха, но работа – это не только наполнение бумажника. Людей заботит культура рабочего места, взаимоотношения с коллегами, возможность реализовать свой потенциал, учиться и совершенствовать свои навыки. Мы часто рассматриваем это как конфликт между руководителями и сотрудниками, но это не главное. Главное – это индивидуальная, внутренняя борьба. Мы постоянно разрываемся между результатами для компании и жизнью, которая приносила бы удовлетворение.

И здесь нам дает надежду метод Внутренней игры . Тим постоянно поднимает вопрос о том, в какую же игру мы играем. Можем ли мы играть во Внутреннюю игру , которая приносила бы нам удовлетворение и в то же время отвечала бы требованиям игры внешней?

Однако поиск интеграции между внутренним и внешним требует ряда радикальных экспериментов. Чтобы справиться с этим сложным вопросом, нам нужно попробовать новые структуры, новые инструменты, новые способы.

Много лет назад мы с Тимом участвовали в конференции, проводившейся крупной американской корпорацией для сотрудников отделов продаж по всей стране. Само собой разумеется, эти люди любят соревноваться. Им не только нравится конкурировать, они верят в силу конкуренции. Смысл для них заключен в соревновании, победа на рынке – это одновременно и цель, и награда. Это верно как для бизнеса, так и для отдельного человека. Вся конференция была, по сути, собранием победителей, подтверждением того, что они были лучшими в своей компании и, возможно, лучшими в отрасли, и даже в целом мире.

После своей презентации, посвященной коучингу по методике Внутренней игры , Тим согласился вести ежегодный теннисный турнир, который уже стал традицией для таких конференций по продажам. В конце концов, победители любят турниры, а здесь мэтром мероприятия выступал известный тренер, автор книги о теннисе. Но Тиму было мало просто вести турнир. Он решил, что это может стать уникальной возможностью для каждого участника, который должен ответить на вопрос: «В какую игру вы играете на самом деле?»

Тим предложил устроить все так, чтобы победивший в каждой партии покидал турнир, а проигравший переходил в следующий круг. Подумать только: проигравший вознаграждался за поражение, а победителя выгоняли с площадки. Какой смысл в игре, «победа» в которой ничего не дает? В этом-то и было дело. Каждый игрок должен был ответить на вопрос о том, почему он играет в эту игру. Традиционный ответ, особенно характерный для менеджеров по продажам: «Чтобы выиграть». Ответ Тима гласил, что есть игра поинтереснее, и она заключается в игре ради обучения, ради реализации собственного потенциала. По иронии судьбы, если вы будете поступать именно так, то результативность вашей игры возрастет.

В таком турнире, где проигравшие двигались дальше, а победители отправлялись домой, игрокам было не ясно, что же в их интересах – победа или поражение? Если они побеждали противника, то, по сути, при этом проигрывали. Если же они проигрывали, то их чествовали как победителей. В таких условиях участники могли играть ради самой игры, а не ради победы или поражения, играть и видеть, какими хорошими игроками они могут стать. Если посмотреть на это с философской точки зрения, то их просили прекратить «танцы под музыку окружающего мира» и играть в соответствии с собственными внутренними посылами. Теннисный турнир – метафора того, что может происходить и на рабочем месте. Неважно, какая перед нами структура, всегда есть возможность преобразовать доминирующую культурную привычку в непредсказуемое событие, где вероятность обучения намного выше.

Inner Game at Work

Полистать книгу

• О книге
• Об авторе
• Рецензии (3)
• Отзывы

Цитата

Суть всего того, что я узнал, исследуя Внутреннюю игру, можно описать одним предложением: я нашел более удачный путь к переменам.

Тимоти Голви

О чем книга «Работа как внутренняя игра: Раскрытие личного потенциала»

О том, как максимально раскрыть потенциальные возможности своего «Я», достичь высоких результатов, избежав при этом перегрузок и получая новые знания и удовольствие от работы.

Почему книга «Работа как внутренняя игра» достойна прочтения

• «Работа как внутренняя игра» - плод более чем двадцатилетней практической работы Тима Голви, одного из величайших учителей нашего времени.
• Эта книга - волшебная палочка: то, что было причиной стресса, станет просто интересным, то, чего вы избегали, станет привлекательным, а то, что казалось тщетным, станет источником возможностей.
• Метод Внутренней игры универсален: его можно с успехом применить к любому виду деятельности и во всех профессиональных областях.

Для кого эта книга

Если вы чувствуете, что на работе вас постиг очередной моральный кризис, тогда эта книга для вас.

Кто автор

Тимоти Голви - один из основоположников коучинга как способа раскрытия потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности . Автор мировых бестселлеров, создатель корпорации Inner Game, которая применяет принципы и методы Внутренней игры для развития мастерства у групп и отдельных людей. Читает лекции по всему миру, проводит групповые тренинги и семинары как коуч-консультант.

Ключевые понятия

Что наша жизнь? Вот именно...

Это — третье издание. Первое — «Работа как внутренняя игра. Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте» — вышло в 2005-м. Коммерческий успех 10-тысячного тиража стимулировал переиздание в 2010-м — под названием «Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра». И вот ещё одно. Тираж, правда, упал в пять раз, но в эпоху стр...

Над книгой надо сосредотачиваться, она не из тех, которые быстро пробегаешь «по диагонали». Это не книга-мысль, а целая коллекция глубоких, фундаментальных подходов к работе, обучению, жизни… и в целом – к себе и своему самосознанию.

Кому «Работа как внутренняя игра» будет особенна полезна? Мне очень ярким и наглядным показался один из образов в книге. Задайте себе вопрос: вы сидите за рулём автомобиля своей жизни, ведёте его уверенно и без напряжения, знаете, куда едете и наслаждаетесь картиной вокруг? Или же руль в руках у кого-то – начальника, организации, судьбы, а вам на заднем сидении остаётся только сжать зубы, мучиться от толчков и жаловаться на мрачный пейзаж за окном? Если ваша жизнь и особенно рабочая деятельность хотя бы частично напоминает вторую картинку – обязательно прочитайте эту книгу!

Одна из важных концепций книги – это поединок двух «Я», которые живут внутри нас. «Я1» - «придуманная» часть себя. Она постоянно оценивает, использует оператор «должен», подрывает наше доверие к себе, сдерживает стремление к свободе, «шепчет» разными голосами: голосом родителей, начальника, общества, толпы. «Я2» - это «исходная», настоящая часть себя. Голви предлагает игнорировать «шептунов Я1», а голос «Я2» слушать и следовать ему так, как это делают дети – свободно и с природной амбицией.

Осознание, выбор и доверие – три кита, на котором строится «внутренняя игра». Осознавать то, что ты делаешь, выбирать и отслеживать критически важные переменные; быть мобильным, свободно выбирая направление, следуя ему, постоянно обучаясь и меняясь; доверять своим способностям, внимательно слушая «Я2» - формула успешного ведения своей внутренней игры.

Концепция «треугольника работы», предлагаемый автором, кажется такой очевидной и справедливой, что испытываешь горечь, соглашаясь с Голви: в большинстве компаний треугольник сильно разбалансирован в сторону результативности, между тем как обучение и удовольствие от работы практически выпадает из фокуса. Но есть решение – взять ответственность за свой «треугольник» (перейти от конформизма к мобильности), осознать необходимость баланса и целенаправленно работать над его восстановлением: ставить цели не только «результативные», но и «учебные», и расчищать место для удовольствия в работе.

В книге целый набор «волшебных палочек». Одна из них – это простая до гениальности техника STOP (step back, think, organize your thoughts, proceed). Но… простой и очевидной техника кажется только в теории. Сложнее всего начать применять эту технику тем, кто вошёл в режим NONSTOP, превратился в «Мазерати без тормозов» (ещё один яркий образ от автора) и на полной скорости несётся по задачам, проектам и функциям, не умея остановиться, оглянуться на пройденный путь, сделать выводы и поправить – или перестроить – свой маршрут.

Помимо «маленьких СТОПов» в начале и конце дня, перед стартом и после окончания проекта, автор предлагает сделать «большой СТОП» и представить себя генеральным директором своей корпорации. Очень провокационный пункт повестки СТОПа – «Владею ли я всеми акциями своей корпорации? Если нет, то кому и за что они проданы? Можно ли – и нужно ли – выкупить их обратно?» Выполнение этой практики может привести к удивительным результатам.

Отдельная ценность книги заключена в главе, посвящённой коучингу. Даже если вы, будучи современным менеджером, хорошо знаете о концепциях коучинга и даже применяете их на практике, вам будет интересно проследить за размышлениями автора о коучинге в контексте «внутренней игры».

Кроме богатого набора концепций и инструментов, очень интересными мне показались кейсы трансформации компаний из практики автора. Читателям, которые управляют процессами изменений в своих компаниях, комментарии к этим кейсам наверняка пригодятся в деятельности.

Хотя в названии книги фигурирует слово «работа», концепцию «внутренней игры» можно успешно применять в любой деятельности и в любом контексте, будь то личная жизнь, воспитание детей или увлечения.

В заключение: «Работа как внутренняя игра» - книга сложная, многослойная, с длинным смысловым шлейфом. Совет напоследок: перед тем, как читать – запастись большущим блокнотом!

Основные инструменты коучинга для Внутренней Игры

1. Транспонирование (поставить себя на место другого) .
Один из базовых инструментах коучинга - поставить себя на место клиента («ты не можешь судить о другом человеке, пока не прошел милю в его ботинках»). Этому же приему коуч учит и своих клиентов: поставьте себя на место ключевых людей, с которыми вы взаимодействуете. Тем самым повышается осознание ситуации, появляется возможность посмотреть на нее из другой перспективы.

2. СТОП.
Коучинг как момент остановки и осмысления ситуации, чтобы двигаться дальше.

3. Фокус на критически важных переменных.
Для любой ситуации или деятельности можно выявить критически важные переменные. Лучше ограничиться семью переменными. Переменная - это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассматривать как общую переменную со скоростью, направлением, вращением и высотой в качества подпеременных.

4. Контрольные вопросы - указание на критические переменные.
- Что здесь находится вне вашего контроля?
- Что вы пытались контролировать?
- Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас находится вне вашего контроля?

Вопросы на осознание:
- Что происходит?
- Что на первом плане?
- Что вы понимаете в ситуации, что не понимаете?
- Как бы вы сформулировали основную проблему?
- Как бы вы определили задачу?

Вопросы о выборе:
- Чего вы действительно хотите?
- Почему вы хотите это сделать?
- Каковы выгоды от А?
- Что будет, если не сделать А?
- Что будет, если этого не делать через n месяцев, лет?
- Для кого или для чего вы это делаете?
- Что будет означать успех?
- Какие альтернативные возможности вы можете рассмотреть?
Вопросы о доверии (=творческое решение проблемы):
- Если бы в вашем распоряжении были любые способы, как бы вы это делали?
- Удавалось ли вам раньше добиваться успеха при решении сходных проблем?
- Какие свои качества, способности вы использовали в подобной ситуации в наилучшем случае?
- Каков самый сложный аспект этого задания?
- Какими вам видятся первые шаги?
- Насколько вам удобно? Чувствуете ли вы себя уверенно?
- Что вам нужно, чтобы почувствовать себя удобнее, увереннее?
- Куда бы вы могли обратиться за помощью при решении данной задачи?

5. Обратная связь.
- Основана на наблюдении фактов
- Направлена на действие, а не на его исполнителя
- Цель - усилить осознание или подтолкнуть мысль клиента
- Проведена по стандартам, о которых заранее договорились
- Проведена в интересах мобильности, т.е. большей ясности или будущего действия.

Еще цитаты:

Коучинг как неделание:
«Нет ничего плохого, если у коуч-консультанта есть экспертные знания по данному предмету, если только они не используются для того, чтобы заставить подопечного чувствовать себя дураком, или помешать ему учиться. Когда вы много знаете, начать учить очень легко. Но коучинг заключается не в том, чтобы говорить клиенту о том, что вы знаете, а в том, чтобы помочь ему обнаружить то, что он уже знает или может узнать для себя. Преподавание требует значительного времени и может рассматриваться как передачу знаний. Коучинг же можно рассматривать не как процесс сложения, а как процесс вычитания или отучения от того, что мешает движению вперед к намеченной цели.»
Прислушиваемся к ощущаемому желанию:
- Чего вы действительно хотите?
- Насколько ясно вы представляете себе то, чего вы хотите?
- Насколько сильно вы ощущаете себя связанным с вашей страстью, с неиссякаемым источником вашего желания?
- Чувствовали ли вы себя когда-нибудь более связанным? Когда и с чем?
- Откуда исходят ваши желания - из мыслей или из чувств?
- Насколько хорошо вы можете отличить свои желания от ожиданий других людей?
- В какой степени вы ощущаете, что «рулите» своими желаниями, или они руководят вами?
- Чувствуете ли вы себя свободным во время работы?
- Что для вас означает быть свободным?

«В спорте всегда было ясно, что отличные результаты требуют желания. Талант и ум без сердца никогда не победят».
«Хочу ли я работать или работа - это то, что я делаю когда прекращаю делать то, что я хочу?»
«Пока я определяю работу как то, что совершается вне меня, это неизбежно будет одномерная награда. Но когда я признаю, что работа оказывает явное влияние на работника, это уже многомерная игра.»
«Порыв к свободной работе - это не просто свобода от внешних ограничений. Это не просто свобода от избытка требований или недостатка ресурсов. Это означает достижение как внешней так и внутренней мобильности. Это свобода радоваться, расти и реализовываться. Это свобода самого себя, который с рождения хотел радоваться и учиться во всем, что бы он не делал. Очень легко утратить контакт с нашей природной сущностью перед лицом внешних требований и особенно тогда, когда важные институты или люди говорят нам, что они важнее всего. Когда мы окружены этой идеей в течение многих лет со всех сторон, трудно не начать верить в это и забыть себя.<…> Ясно, единственный способ исправить ситуацию - стать самому себе близким другом.»